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[미디어2.0 - 새로운 공간과 시간의 가능성], 커뮤니케이션북스
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이 글은 2003년 2학기 생산관리(김정혁교수)를 수강하면서 작성하였다. '따분한' 제약조건이론을 이해하기 쉽게 소설형식으로 썼다. 어떤 일을 하든 한번쯤 읽어볼만한 책이다. 회사뿐만 아니라 자신의 삶에도 적용할 수 있겠다. "문제를 해결하기 위한 끊임없는 노력이 필요한 것"이란 말은 요즘 팀원들에게, 또 나 자신에게 해주고 싶다.

우리는 문제에 대한 '상황인식능력'은 갖고 있고 문제를 알았다. 그 다음 어떻게 할 건데? '다른 일자리를 찾아보거나, 변명거리를 찾고 다른 사람이나 요인에 책임을 전가하기 위한 방편을 찾을 것'인지, 아니면 문제를 해결할 것인지! 단기간에 해결될 문제라면 문제도 아니다. 그래서 끊임없는 노력이 필요하다.

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The Goal (더 골) - 8점
엘리 골드렛 외 지음, 김일운 외 옮김/동양문고

문제의 발생과 제약이론

『The Goal』은 유니코사의 베어링톤 공장의 공장장인 알렉스가 납기지연, 재고누적 등의 원인으로 수익성이 떨어져 본사로부터 3개월 내에 공장이 폐쇄될 것이라는 통보를 받게 되면서, 이를 해결하여 가는 드라마틱한 과정을 묘사한 제약조건이론에 대한 소설책이다. 그런데 제약조건이론(TOC: Theory of Constraints)은 조직을 목표를 달성하는데 제약이 되는 요인을 찾아 집중적으로 개선함으로써 단기간에 가시적인 경영개선 성과를 만들고 장기적으로 지속적인 경영개선을 추구하여 기업목표를 달성하는데 필요한 전체적 최적화를 달성하는 프로세스중심 경영혁신 기법이라고 할 수 있다.
알렉스는 고민을 하던 중 학창시절 은사인 요나 교수를 만나 제약조건이론에 바탕을 둔 공장개선 방안에 대한 조언을 듣고 이를 하나 둘 실행하면서 위기를 벗어나게 되는데, 실제 책에서는 공장, 가정, 산행 등 일상생활을 통해 제약조건이론을 적용하여 문제를 해결하는 과정을 보여주고 있다.

기업의 목표는 무엇인가?

우선 알렉스는 ‘로봇을 설치하여 생산성이 36%나 향상되었으나 납기가 지연되고 고객과 마찰이 일어나고 있다’는 것에 고민을 하면서, ‘생산성이란 뭔가 성과를 거두었다는 의미가 아닐까? 기업의 목표는 가능한 한 효율적으로 제품을 생산하는 것이 아닐까?’라고 질문을 하면서 그런데 왜 공장폐쇄의 위기가 왔는지에 대해 질문을 한다. 이에 대해 요나 교수는 인식상의 오류를 지적하는데, ①로봇 설치로 인해 부문 생산성이 향상되었을지언정 전체적으로 로봇설치로 인한 인건비의 감소나 재고감소가 없었기 때문에 로봇설치로 인한 투자만 증가했을 뿐 공장 내 문제는 해결되지 않았다는 것과 ②기업의 목표에 대해 오해를 하고 있는데, 기업의 목표는 돈을 버는데 있는 것이지 효율적으로 제품을 생산하는데 있는 것이 아니라는 것이다. 마지막으로 ③생산성이라는 것은 기업의 목표치에 가까이 가도록 하는 행위로 이해해야지 그것 자체가 목표는 아니라는 것이다.
따라서 요나 교수의 말에 의하면 생산성, 효율성 등이 아닌 기업활동의 새로운 성과측정방법이 필요한데 그것은 ‘현금창출능력’이고 이것은 현금창출공헌이익, 재고, 운영비용, 투자수익률 등의 지표로 관리될 수 있다. 현금창출공헌이익은 기업이 판매를 통해 벌어들인 이익을 의미하고, 재고는 판매하고자 하는 물품을 생산, 구매하는데 투자한 총액을, 운영비용은 재고를 현금창출공헌이익으로 전환하는데 발생한 총비용을, 마지막으로 투자수익률은 현금창출공헌이익에서 운영비용을 제외하고 남은 금액을 재고로 나눴을 때의 값으로 앞의 세가지 관리지표의 종합평가지표로 작용한다. 이러한 현금창출회계의 구성항목은 기존의 회계정보로부터 재구성이 가능한데, 현금창출회계의 입장에서 볼 때 기존회계방식의 문제점은 전부원가계산에 의하면 재고자산이 많을수록 이익이 크게 계상되어 팔리지 않는 물건이 많을수록 성과가 높이 평가되고, 변동원가계산의 변동비로 분류되는 직접 노무비는 노사관계의 안정으로 실제로 고정비 성격이 강하기 때문에 운영 비용화 되었다는 것이다. 이것을 베어링톤 공장의 사례에 적용하면 다음과 같다.


로봇 설치의 효과

부분적인 효율성만을 추구하는 것이 아니라 전체적으로 현금창출공헌이익이 커지고 재고와 운영비용을 절감할 수 있는 시스템이 경쟁력 있는 기업이라고 할 수 있는데, 베어링톤 공장에서는 로봇의 설치로 인해 실제로 변한 것은 ‘로봇의 설치’뿐이라면 그 결과는 기업목표 달성과는 거리가 멀게 된다. 즉, 직원 고용은 그대로이고(인건비는 변하지 않고), 로봇의 설치에 의한 운영비용의 증가, 감가상각비의 증가는 그대로 전체 비용의 증가를 의미하고, 로봇의 설치에 의해서 출하량 및 매출액이 변하지 않는다는 것은 현금창출공헌이익이 동일하다는 것이다. 이때 로봇의 높은 생산성에 의하여 재고가 증가한다. 결국 이것은 전체적으로 베어링톤 공장의 투자수익률 감소를 의미하는 것이다. 하지만 기존 회계시스템으로 효과를 측정한다면 재고 증가가 이익이 증가하는 것으로 나타나 로봇도입으로 실제 매출이 개선되지 않았음에도 불구하고 이익이 증가하였다고 평가할 수 있다.

종속적 사건과 통계적 변동

조직의 목표를 달성하는데 제약이 되는 요인은 생산시설의 부족과 같이 유형적인 것뿐만 아니라 비효율적인 구매나 판매방식, 잘못된 정책 및 관행, 수요부족 등 무형적인 요인도 있다. 이러한 것을 설명하기 위해 요나 교수가 알렉스에게 던지는 개념이 종속적 사건과 통계적 변동이다. 종속적 사건은 두 가지 이상의 사건이 연속성을 가지고 일어날 때 발생하는 것인데 선행공정이 처리되지 않은 상태에서 후속공정이 먼저 처리될 수 없는 현상을 말한다. 통계적 변동은 실제 발생하는 변동 때문에 각각의 공정에서 소요되는 시간이 일정하지 않는 현상이다. 책에서는 이에 대해 세 가지의 사례를 보여주고 있는데, 주사위 게임과 보이스카웃 행진, 그리고 마지막으로 베어링톤 공장에서 발생하고 있는 일이 그것인데 이것을 차례로 살펴보면 다음과 같다.
주사위 게임 사례는 보이스카웃 아이들과 주사위 놀이를 통해서 제시되는데 주사위를 던져 나온 수가 1회 생산량이고 동일한 시점에 원자재가 공급된다고 가정할 때, 생산라인의 평균생산능력은 1회당 3.5개 이나 종속적 사건과 통계적 변동으로 인해 시간이 지날수록 재고가 늘고 현금창출공헌이익은 감소하고 운영비용은 늘어나게 된다.
보이스카웃 행진 모델에서는 6명의 대원이 행진을 하는데 평균행진속도는 3Km, 5Km, 4Km, 2Km, 3Km, 4Km를 모두 더한 후 6으로 나눈 것으로 3.5Km이다. 이때 한줄로 서서 행진을 해야 하고 자신의 앞 대원을 추월할 수 없다면 4번째 대원이 시속 2Km 이므로 전체대원이 35Km를 10시간 안에 도착할 수 없게 된다. 결국 실제 행진속도는 평균시속 3.5Km를 전후로 하여 통계적 변동성을 갖게 된다는 것이다. 시속 2Km를 내는 제약요인인 ‘허비’의 문제점은 배낭에 무거운 물건을 많이 넣어 속도를 낼 수 없었다는 점이었다. 이에 대해 알렉스는 우선 배낭의 물건을 나누어 들고 북(Drum)과 줄(Rope)를 이용하여 전체의 속도를 맞추도록 한다.
베어링톤 공장에서는 생산시스템에서 제약자원은 작업촉진자의 방문이 가장 빈번하고 공급부족이 자주 발생하는 부품이 거치는 공정이며 가장 많은 재고가 앞에 쌓여 있는 공정이다. NCX-10이라는 NC기계와 열처리 버너가 제약조건(허비)로 판명되었고, 제약조건의 중단은 전체 공장의 중단과 같으므로 우선 NCX-10 담당자의 휴식시간을 변경하기로 한다. 열처리 버너의 경우 외주 및 검사시점의 변경으로 제약조건을 활용한다. 또 원활한 부품공급을 위해 모든 제공품에 숫자가 매겨진 표찰을 부착하는데 제약공정을 거치는 품목은 붉은색을, 그렇지 않은 품목은 녹색으로 표시한다. 한달 동안 지속적으로 수행한 결과 과거 월 31건 주문에 200만 달러를 벌어들였으나 57건 주문을 출하하여 300만 달러를 벌어들였고, 재고 또한 12% 감소하는 성과를 거둔다.

제약조건이론의 5단계

위에서 살펴보았듯이 조직의 성과는 종속성과 통계적 변동으로 인한 제약조건에 의해 결정되는데 이를 통제하고 관리하는 방법을 다음 다섯 가지로 요약할 수 있다.
 
①시스템의 제약 요인들을 찾아낸다.
②제약 요인들을 최대한 이용할 수 있는 방법을 결정한다.
③위의 결정에 다른 모든 것을 종속 시킨다.
④시스템의 제약 요인들을 향상시킨다.
⑤만일 제4단계에서 제약 요인들이 더 이상 시스템의 성과를 제약하지 않게 되면 다시 제1단계로 돌아간다. (※ 경고! 그러나 관성이 시스템의 제약요인이 되지 않도록 한다.)

이것을 주인공인 알렉스가 베어링톤 공장에 적용한 것을 살펴보면 ①NCX-10과 열처리버너를 제약조건으로 찾아내고, ②점심시간 가공, 외주가공, 1회 작업량의 크기를 줄이고, ③원자재 투입을 제약자원속도에 맞추기 위해 붉은 색과 녹색의 표찰을 사용하고, ④폐기했던 기계를 재가동하고, ⑤지속적인 개선활동을 통해 제약조건을 해결한 것이 각 단계에 해당한다고 할 수 있다.
그리고 생산 스케줄링에 응용한 사례를 살펴보면 제약조건이론의 처음 세단계를 이용하여 생산의 흐름을 개선할 수 있음을 보여주는데, ①재고가 많이 쌓이고 작업독려가 많이 발생하는 생산능력이 시장수요보다 작은 공정을 찾아내고 필요가동률을 계산하고, ②제약자원을 현금창출에 도움이 되는 방향으로 제약자원이 수요와 최대한 일치하도록 생산능력을 발휘할 수 있도록 하고, ③비제약 자원의 흐름을 제약자원에 맞추기 위해 관리의 초점을 제약자원에 맞추어 비제약 자원을 가동하는데 버퍼를 만들고, ④제약자원이 수요를 충족시킬만한 생산능력을 갖추지 못한다면 설비투자를 늘리고, ⑤새로운 제약조건이 출현한 경우 첫번째 단계로 돌아간 것이다. 결국은 첫번째 단계는 제약자원이 생산흐름을 통제하는 열쇠의 역할을 하도록 제약자원을 최대한 가동시킬 수 있는 작업계획을 수립하는 것이고, 둘째는 원자재를 투입하는 시기와 제약자원의 가공시기를 연결해서 제약자원 앞에 재공품 재고가 쌓이는 것을 방지하고 원자재 투입시기를 타임버퍼를 통해 제약자원과 연결시키는 것이다. 셋째 단계는 타임버퍼는 제약자원을 보호하고 제약자원을 항상 최대한 가동시키기 위해 제약자원 앞에 놓여지는 안전재고를 의미하는 것이다.
알렉스는 베어링톤 공장에서는 제약자원을 활용한 후 매출증가와 같은 성과를 거두지만 비제약 부품이 부족하게 되는 문제가 발생한다. 이것은 제약자원의 능력을 향상시킨 후 다른 제약자원이 발생할 수 있다는 것을 보여주는 사례로, 베어링톤 공장에서는 NCX-10의 문제를 해결하자 새로운 제약 자원인 밀링 머쉰에서 최종조립에 필요한 녹색부품이 2주이상 대기를 하는 사태가 발생하는데 이것은 계속해서 밀려들어오는 붉은색 부품 때문이었다. 즉, 필요 이상의 붉은색 부품이 생산되고 있었고, 이로 인해 제약 자원인 NCX-10과 열처리 공정 앞에 1개월 이상의 재고가 쌓이게 된다. 이러한 문제가 발생하게 된 동기는 제약공정의 처리능력을 무시하고 납기순서에만 근거해서 제약 부품용 원자재만을 지속해서 투입한 결과이다. 각 공정들이 통계적 변동으로 인해 원자재 투입에서 특정 공정까지 오는 도달시간이 변동될 수 있기 때문에 발생된 문제인 것이다. 이를 대비하기 위해서는 제약자원 앞에 부품대기 공간인 제약자원버퍼가 필요한 것이다. 또 납기보호를 위해 최종공정 이후에 완제품을 저장하기 위한 버퍼도 필요한 것이다. 따라서 비제약 자원이 붉은색의 제약부품을 처리하자마자 다른 붉은색 원자재를 투입하지 말고 녹색의 비제약 부품을 처리하여 시간여유를 줘야 한다. 또 공장에서는 컴퓨터를 이용하여 제약자원의 처리속도를 맞출 수 있다.

문제를 인식 및 지속적으로 해결 노력의 중요성

책에서는 주인공 알렉스는 3개월이라는 짧은 기간 내에 단기적인 성과를 보여줘야 한다. 보통 사람이라면 개선 및 목표의 달성보다는 불가능한 것을 요구하는 것으로 생각하고 다른 일자리를 찾아보거나, 변명거리를 찾고 다른 사람이나 요인에 책임을 전가하기 위한 방편을 찾을 것이다. 하지만 알렉스는 이에 굴하지 않고 방법을 찾아 나서며 현재의 상황을 벗어나 더 나은 방향으로 전진하기 위해서 노력을 한다. 그리고 알렉스가 처한 상황을 보면 가정은 파탄 일보 직전에 까지 와있고 이것은 더욱 극적인 효과를 만들어 낸다. 하지만 책을 읽어가다 보면 사실 문제의 해결은 요나 교수도 누구도 아닌 알렉스 자신의 태도와 주변의 인물들(스텝들)에 달려 있는 것이다. 회피하지 않고 문제에 부딪히고, 계속적으로 해결방법을 찾아가는 것, 이것이 최상의 정책임을 The Goal은 웅변적으로 보여준다. 이런 태도는 회사 뿐만이 아닌 가정에도 마찬가지라는 것이 저자들의 주장인 듯하다.
결국는 요나 교수와 같은 도움을 주는 사람도 필요하지만 결과적으로 도움이 필요하다는 상황인식능력(이런 점에서는 알렉스는 약간의 문제가 있다고도 할 수 있겠는데, 만일 빌 비치가 강력하게 공장폐쇄를 이야기 하지 않았다면 알렉스는 이런 문제를 인식하는데 시간이 더 많이 걸렸을 지도 모른다.)이 전제 되야 하고, 다음에는 그것을 해결하기 위한 끊임없는 노력이 필요한 것이다. 이렇게 본다면 ‘제약조건이론’보다는 제약조건이론을 이끌어내고 지탱해나가는 사상이 더 중요하다고 할 수 있겠다. 이러한 근본적인 문제틀이 없이는 지속적인 실천과 다른 상황에서의 적용능력은 떨어질 수 밖에 없는데, 우리의 주인공 알렉스는 요나 교수에 너무 의지하고 있어서 다른 상황(진급이 되서 더 큰 조직을 맡아야 할 시점)에 적용하고 헤쳐나가는 것에는 약간의 부족함이 있는 듯하다. (하지만 주인공은 베어링톤 공장을 구한 것처럼 지속적인 문제해결 노력을 통해 문제를 하나씩 해결하면서 잘해나갈 수 있을 것이다.)
그리고 책의 목적이 기업의 목표에 대한 명확한 이해를 바탕으로 제약자원을 해결해 나가는 방법 및 성과지표를 소설형태로 소개하고 있다는 점을 생각하면 완벽한 주인공의 등장 보다는 성실하고 끈기 있는 주인공의 등장이 훨씬 독자들에 효과적이었을 것 이라는 것에는 이견이 없다.

시사점

가장 먼저 어떤 기업이든 최종적인 기업의 목표에 대한 명확화이다. 이 책은 생산성, 효율성 등이 아닌 기업활동의 새로운 성과 측정 방법인 ‘현금창출능력’(throughput accounting)을 제시하고, 이것에 대한 지표로서 현금창출공헌이익, 재고, 운영비용, 투자수익률 등을 제시한다. 현금창출능력이라는 기준은 문제의 본질을 지적하고 제품배합이나 병목자원 해결을 위해 설계되어 단기적인 문제해결 및 전통적인 원가계산방법이나 전략적 원가계산방법의 보완기법으로 활용할 수 있다. 그리고 이런 관점에서 볼 때 시장에서 판매되지 않지만 장부상의 자산가치를 때문에 재고비용을 들이면서 창고에 저장 보관하는 기업운영은 얼마나 잘못된 것인지를 밝혀준다.
그리고 ‘제약조건이론의 5단계’는 제조업체가 아닌 일반 IT 및 인터넷업계에서도 활용 가능한데, 일반적을 병목 자원인 디자이너, 개발자 등의 인력자원을 어떻게 배치하여 활용할 것인가에 대한 시사점을 제공한다. 이런 측면에서 보면 이책은 Just-In-Time시스템에서의 칸반시스템, Pull시스템 및 재고관리의 중요성 등과도 논리적, 철학적인 연관성을 가지고 있다.

저자 엘리 골드렛

마지막으로 이책의 저자인 엘리 골드렛은 실제 이스라엘 물리학자로 이책에 나오는 요나 교수는 저자 자신이라고 할 수 있다. 저자는 1948년 출생하여 TOC(Theory Of Constraints : 제약 조건 이론)의 제창자로 널리 알려져 있는데, 공장을 경영하고 있던 지인으로부터 생산 스케쥴링 상담을 받았고, 이때 물리학 연구에서 얻은 발상과 지식을 구사하여 그 해결법을 이끌어냈다고 한다. 그리고 획기적인 생산 스케쥴링 방법과 그 스케쥴링 소프트 'OPT'를 개발하여 그 'OPT'의 기본 원리를 알기 쉽게 해설한 소설 『더 골(The Goal)』을 1984년에 출간했다고 한다.

2008/01/24 00:13 2008/01/24 00:13
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