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SBSi 이전의 실패 경험과 727 멤버십

 727멤버십은 2002년 하반기부터 시작하여 2005년 상반기까지 sbs.co.kr에서 서비스 되었다. 727멤버십의 문제는 두가지였다고 생각된다.

 첫째, 기대관리의 실패이다. 기대관리는 고객에 대한 것이 아니라 내부에서의 기대관리인데 초기 사업계획을 시작하면서 아주 높은 수준의 목표를 설정했다. SKT 같은 통신사의 멤버십 서비스와 같은 수준의 고객서비스를 제공하고, 그에 걸맞는 회원과 매출을 달성하겠다는 것이었다. 2003년 초 SBSi에 와서 1년 넘게 한 것이 높은 기대수준을 낮추는 작업이었다고 말해도 될 것 같다.

 보통 사업계획을 짜면 사업의 성공 여부를 넘어 사업 자체의 시작을 위해 '장미빛 미래'를 보여주는 것이 일반적인 관례인듯 하다. 하지만 나는 1999년부터 시작했던 인터넷사업에서 실패한 경험을 가지고 SBSi에 들어온 상태였다. 이미 장미빛 쓴 맛을 본 후였기 때문에 이런 접근에 대해여 회의적이었다.

 그런데 이런 실패경험은 개인적으로는 어떤 공부보다 가치가 있었다. 왜냐하면 사업에 대하여 아주 냉정하게 접근할려고 하는 태도를 심어주었기 때문이다. 지금도 여전히 그렇지만 앞뒤 안재고 어떤 일(사업)을 벌이려고 하는 성향이 나에게 있었기 때문이다. 이 경험이 지금도 어떤 일을 하고 난 후, 또는 하면서 오지않은 미래를 가져다 포장하지 않고 냉정하게 있는 그대로를 보여줘야 한다는 태도로 나타나고 있다. 냉정하게 보여준다는 것과 그것에 대한 열정, 성공의 확신을 가진다는 것은 별개의 것이며, 성공하기 위해서 더욱 냉정해져야 한다.

닷컴버블의 경험

 그래서 1년 넘게 데이터-매출, 회원데이터-를 가지고 씨름을 했다. "우리의 고객은 누구인가", "우리의 마켓 사이즈는 어느 정도인가"에 대한 답을 찾고자 했던 것 같다. 매출이 2004년에는 2003년의 약 2배정도로 성장하고 있었다. 하지만 이런 성장률도 보여주었던 사업비전에 비교하면 보름달 아래 반딧불처럼 초라한 것이다.
 온라인 엔터테인먼트 그룹(방송, 영화, 만화 VOD 시장)의 시장규모가 2005년 기준으로 약 400억 수준임을 감안하면 통신사와 같이 대규모 물량공세를 하면서 시장을 키울 수 있는 상황이 아니었다. 그런데 그런 비전을 가지고 사업을 시작했고, 나는 이런 사업에 적임자라고 해서 SBSi에 입사했으니...

727멤버십

 두번째는 고객들의 특성에 대하여 너무도 모르고 있었다. 아래 내용을 보면 727멤버십의 회원은 충성도 높은 고객이라기 보다는 가격에 민감하게 반응하는 고객들이었다. 그렇다면 이런 고객을 충성고객으로 전환하기 위한 계획은 좀 더 면밀하게 검토되어야 했다.

가격에 반응하는 고객들

 2003년은 회사에 입사한 초심자로서 사태를 관망하면서 데이터를 분석하고 있었다면 2004년부터 분석자료를 토대로 내부 논의와 토론, 논쟁이 시작되었다. 그 이전에 이미 727멤버십 사업 방향에 대한 반대 의견들이 존재해 왔는데, 같이 반대했다는 것은 아니다. 727멤버십의 사업방향을 틀어놓기 위해서 이야기를 시작한 것이다. 이런 토론과 조정의 결과가 현재의 자유이용권S이다.

 사실 나는 727멤버십을 유지하면서 자유이용권S를 런칭하자고 했는데, 727멤버십이 없어졌지만 이런 생각에는 변함이 없다. 이때 쓴 장문의 "사업 병행 이유서"를 찾아 포스팅을 해야겠다. 왜 이렇게 했냐면 727멤버십이 내부의 기대관리나, 고객 타깃을 잘못 설정했다고 해도 그 서비스 자체로는 성공적이라고 생각했기 때문이다. 이 생각은 지금도 변함없다.
 
우리는 살면서 목표와 다른 결과를 만날 수 있는데, 세상은 우리가 아는 것보다 훨씬 풍부한 내용(의미)들을 품고 있기 때문이다. 다만 예기치 못한 풍부한 사건이 나타났을 때 오해-목표 때문에 사실을 왜곡-하지말고 그 의미를 찾아내는 자세가 필요할 뿐이다.

SBSi 고객가치


위 그림에서 미래의 고객가치를 보면 "인터넷 등 다양한 매체를 이용하여 부담 없이, 편리하게 이용할 수 있도록 하는 것"을 추구한다고 정리하고 있다. 이것이 디지털 콘텐츠 플랫폼이 추구하는 고객가치이다.
 
디지털 콘텐츠 플랫폼 - 불확실한 미래

 디지털 콘텐츠 플랫폼 전략의 문제도 사실 727멤버십의 문제와 동일하다. "시장크기가 어느 정도인가"이다. 727멤버십이 sbs.co.kr에서만 쓸 수 있는 서비스였지만 디지털 콘텐츠 플랫폼도 sbs.co.kr을 기반으로 외연을 확장해 가는 것이다. 적정한 크기의 시장이 만들어질 수도 있고 목표시장이 존재하지 않을 수도 있다. 또 기대수준이 높으며, 고객과 시장에 대해서 잘 알지 못한다 것도 일맥상통한다.

 하지만 모든 서비스는 진화한다고 생각하며, 얼마나 끈기있게 버티고, 준비하고, 확장하는냐에 성패가 달려있다고 생각한다. 인터넷 사업에서 타이밍이 중요하다고 말들을 한다. 타이밍을 맞춘다는 것은 어느 날 갑자기 결정을 해서 가는 것이 아닌, 계속 쳐다보면서 준비하고 끊임없이 목표시장, 고객에 맞춰 변신을 하고 있었야한다는 것 아닐까? 조직 자체가 역량을 축적하고 내부시계가 째각되면서 돌아가고 있어야 타이밍을 맞출 수 있는 것이다.

더욱기 디지털 콘텐츠 플랫폼의 문제는 기발한 아이디어(idea)의 문제가 아닌 경향성의 문제이다. 실제 디지털 콘텐츠 산업이 이런 쪽으로 흘러가고 있다. 이 경향 위에 누가 먼저 올라타고 자리를 잡느냐가 중요하다.

실패 경험에서 얻은 교훈

이런 판단은 위에서 예시한 실패(SBSi에 오기전, 한국정보통신주식회사에서의 실패) 경험에서 얻은 교훈이다. 이것이 많은 경우 내 상황판단의 근거가 된다. 많은 돈은 까먹고 얻은 교훈이다.

- Timing
     * 어떻게 하면 너무 빠르지도 늦지도 않게 서비스를 할 수 있을까?
     * 장기계획, 서비스 로드맵이 필요 -> 자원배치, 투입시기를 결정
- 핵심역량
     * 다른 사업자가 없는 나만의 강점(차별성)을 어떻게 찾을까?
     * 이를 기반으로 어떻게 서비스를 확장할까?
- 장미빛 사업계획보다 냉정한 판단이 중요
- 전략적 제휴
     * 힘 센 기업과는 우호적인 관계를

 그러면서 개인적인 행동지침을 만들었다. 이 행동지침에는 SBSi에 오기 전에 벤쳐를 만들어 직접 사업을 하면 얻은 교훈도 포함되어있다.

 1. 日喜日悲 하지말자!
 2. 전투가 아닌 전쟁에서 승자가 되자!
 3. 한놈만 패자!

 "일희일비"는 사업, 특히 어렵게 돈과 사람을 모아 벤쳐한 분들은 그냥 알 수 있을 것이다. 매일 뭐가 될 듯, 될 듯하다가 안되는 안타까운 상황의 연속된다. 그래서 일희일비하지 말고 꾸준히 "한놈만 패자"는 것이다. 많은 자원을 갖고 있지 않은 상황에서 여기저기 싸움을 걸 필요가 없다. 잘하는 것, 잘할 수 있는 것 하나만 해도 된다.
 전투가 아닌 전쟁에서 승자가 되자는 것은 전체 상황을 살펴야 한다는 것이다. 하나가 잘된다고 나머지 모두가 잘되는 것은 아니다. 또 지금 잘 된다고 내일도 잘 되는 것은 아니다. 세상은 한우물만 판다고 이기는 것이 아니고, 한 우물을 파도 전체를 잘 보고 파야한다. 대충 이런 의미이다.

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2007년 7월 28일 posting한 <디지털 콘텐츠 플랫폼> 중 "1.1  2005년 상반기 현재 자유이용권S라는 브랜드로 서비스 되고 있는 모든 쟝르가 포함된 디지털 콘텐츠 상품기획에 대한 논의와 의사결정이 있었다. 그 이전에 2002년 9월부터 서비스가 시작된 TV다시보기 쿠폰 100회로 구성된 연정액제 상품인 727멤버십이 있었다."에 대한 추가 설명 글이다.
 
위에 있는 그림들은 SERI에서 발표한 자료에서 인용하였다. SERI에서의 발표내용은 2003년 SBSi 입사 후 2006년 상반기까지 한 일들을 시계열로 이야기하면서 SBSi의 온라인 서비스 전략에 대하여 말하고 있다. SERI에서 발표한 내용을 찍은 동영상 자료를 보면 위의 글을 좀 더 쉽게 알 수 있다. 그림을 누르면 내용을 선명하게 볼 수 있다.

2007/08/05 11:35 2007/08/05 11:35
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