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[미디어2.0 - 새로운 공간과 시간의 가능성], 커뮤니케이션북스
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이 글은 2005년 5월 22일 전략경영 수업을 들으면서 정리한 글이다.  "The Core Competence Of the Corporation"을 번역, 요약한 후 자신의 의견을 약술하는 과제였다. SBSi의 핵심역량에 대한 생각이 <미디어2.0-새로운 공간과 시간에 대하여> pp.129-133에 정리되어 있다.


SBSi 핵심역량
출처: 미디어 포털의 동영상 서비스 전략 - 2006년 11월 동영상 포럼 발표자료 / <미디어2.0> p.132


그리고 아래의 결론 내용 중 일본에 대한 부분은 다시 생각해볼 여지가 있다. 경영(학)에서 만고불변의 진리는 없다. 처한 상황에 맞는 논리가 있는 것이다. 그렇다면 자신이 어떤 처지인가를 이해하는 것이 가장 중요하다.

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기업에서의 핵심역량 (The Core Competence Of the Corporation)

I. 서론

우리는 Prahalad와 Hamel 교수가 HBR에 1990년 May-June에 게재한 "The Core Competence Of the Corporation"를 통해 기업의 경쟁력은 어디서 나오는지, 진정한 경쟁력은 무엇인지를 살펴보고 이에 대한 간략한 의견을 말할 것이다.

II. 본론

범세계적 경쟁에서 성공할 수 있는 가장 강력한 방법이 아직도 많은 기업들에게 알려지지 않고 있다. 1980년대에서는 최고경영자들이 조직을 재편하고 결집시키며 계층을 줄이는 능력에 의거해서 평가 받았다. 그러나 1990년대에는 그들이 성장을 가능케 하는 핵심경쟁역량을 식별하고 육성하며 활용할 수 있는 능력에 근거해서 평가 받을 것인데, 사실 그들은 기업 자체의 개념들을 재검토하지 않으면 안될 것이다. NEC와 GTE를 비교해 보면, NEC는 자사를 ' 핵심 경쟁역량' 이라는 맥락에서 생각했으나 GTE는 그렇게 하지 않았기 때문이다. 어떤 측면에서 그러한가를 살펴보자.

기업에 대한 재고
1970년대 초에 NEC는 이른바 ' C&C' 라는 컴퓨터화와 통신의 접속을 이용하겠다는 전략적 의지를 분명히 밝혔다. 최고 경영자가 생각하고 있는 성공은 경쟁역량 , 특히 반도체 부문에서의 경쟁역량을 획득하는데 있었다. 1970년대 중반 동안에 경영층은 C&C에 의해 집약되는 적절한 전략적 구조를 채택했고 그 다음에는 그 의도를 전체 조직과 외부 세계에 알렸다. 또한 NEC의 최고경영층은 반도체가 자사의 가장 중요한 핵심제품이 될 것이라고 단정했다. 이 회사는 수많은 전략적 제휴-1987년 현재 100건 이상-에 들어 갔는데, 경쟁력을 급속하게 그리고 낮은 비용으로 구축하는데 목표를 두었다. 메인프레임 컴퓨터 부문에서 이 회사가 맺은 가장 주목할 만한 관계는 Honeywell및 Bull와 맺은 것이다. 반도체 부품 분야에서 맺은 거의 대부분의 공동협정은 기술접근을 지향한 것이었다. 공동협정에 들어감에 따라 NEC사의 영업담당 경영자들은 이들 제휴의 타당성과 파트너 기술을 내부화하는 목표를 이해하게 되었다. NEC의 연구담당 이사는 1970년대와 1980년대 기간 중 자사의 경쟁역량 획득을 이런 식으로 요약했다. “투자 입장에서 보았을 때 외국기술을 이용하는 것이 훨씬 더 빠르고 값쌌다. 우리는 새 아이디어를 개발할 필요가 없었다.”

반면에 전략적 의지와 전략적 구조에 관한 그러한 명료성이 GET에서는 존재하는 것 같지 않았다. 비록 고위 간부들이 발전해 가는 정보기술산업의 의미를 논의하기는 했지만 그러한 산업에서 경쟁하려면 어떤 경쟁역량이 요구될 것인지에 관한 공통적으로 받아들여지는 견해가 광범하게 의사소통 되지는 않았다. 핵심기술을 식별하려는 중요한 참모업무가 이루어졌지만, 고위 관리자들은 그들이 독립된 사업단위를 관리하고 있는 것처럼 계속 행동했다. 분권화는 핵심 경쟁역량에 초점을 맞추는 것을 어렵게 했다. 사실 개별사업들은 중요한 기술을 획득하기 위해 외부자들에게 점점 더 크게 의존하게 되었으며 합작은 계획된 출구로 나가는 길이 되었다. 오늘날 GTE는 새로운 경영진을 적소에 배치함으로써 자사의 경쟁역량을 전화통신 서비스 분야에서의 부상하는 시장에 적용하기 위해 스스로의 위상을 재정립했다.

경쟁우위의 근원
단기적으로 볼 때 한 기업의 경쟁력은 현용 제품의 가격/성능 특성으로부터 도출된다. 그러나 범세계적 경쟁의 첫 물결에서 살아 남은 자들인 서구와 일본 기업들은 다같이 제품원가와 품질에 대한 비슷하고 강력한 표준에 모두 집중하고 있다. 그러나 원가와 품질은 지속적인 경쟁을 위한 최소한의 장애이긴 하지만 차별적인 우위의 원천으로서는 점점 덜 중요해지고 있다. 장기적으로 볼 때 경쟁력은 경쟁자들보다 더 낮은 비용으로 더 빠르게 예기치 않은 제품을 낳는 핵심 경쟁역량을 구축하는 능력으로부터 나온다. 우위의 진정한 원천은 개별사업에게 힘을 부여하여 변화하는 기회에 재빨리 적응하도록 해주는 경쟁역량에 전사적인 기술과 생산기량을 통합할 수 있는 경영층의 능력에서 발견될 것이다.

다각화된 기업은 한 그루의 큰 나무이다. 줄기와 큰 가지들은 핵심 제품이고 더 자잘한 가지들은 사업 단위들이다. 잎과 꽃 그리고 열매는 최종 제품들이다. 영양 지배안정을 마련해 주는 뿌리 시스템은 핵심 경쟁 역량이다. 당신이 만약 잎만 쳐다본다면 한 나무의 강점을 놓치게 되는 것과 마찬가지로 경쟁자의 최종제품만 보다가는 그 경쟁자의 강점을 놓칠 수 있다.

핵심 경쟁역량이란 조직에서의 집단적 학습, 특히 다양한 생산기량을 어떻게 조정하고 복합적인 기술의 흐름을 어떻게 통합할 것이냐 하는 것에 관한 학습이다. 만약 핵심 경쟁역량이 기술흐름을 조화시키는 것에 관한 것이라면 그것은 업무의 조직과 가치의 전달에 관한 것이기도 하다. 핵심경쟁역량의 힘은 제조활동에서처럼 서비스 부문에서 결정적인 것으로 느껴진다.

핵심 경쟁역량은 커뮤니케이션이고 관여이며 조직의 경계를 넘나들며 일하는 것에 대한 깊은 열의이다. 그것은 많은 계층의 사람들과 모든 기능을 포함한다. 핵심 경쟁역량을 함께 구성하고 있는 기량들은 개인들-이들은 그들의 기능적 전문성을 다른 사람들의 전문성과 새롭고 흥미있는 방식으로 혼합할 수 있는 기회를 식별할 수 없을 만큼 그들의 노력이 좁게 초점이 맞추어져 있지 않는 개인들이다-을 중심으로 융화되어야 한다. 핵심 경쟁역량은 사용한다고 해서 소멸되지 않는다. 시간의 흐름과 함께 소진되는 물적 생산과는 달리 핵심 경쟁역량은 적용되고 공유될수록 제고된다. 그러나 경쟁역량은 여전히 육성되고 보호될 필요가 있다. 지식은 그것이 사용되지 않을 때 시들고 만다. 경쟁역량은 현존 사업들을 묶어 주는 아교이다. 그것은 또한 새로운 사업개발을 위한 엔진이기도 하다. 다각화와 시장진입의 패턴은 시장의 매력에 의해서가 아니라 경쟁역량에 의해 좌우될 수 있다.

요즘 말로 하면 서로 다른 전문가들 간에 조직/부서의 경계를 넘나들면 커뮤니케이션과 관여를 통해 Mash Up해서 예기치 않은 제품/서비스를 만드는 것이 핵심역량이다.

전문가이면서 마당발이고 오지랖이 넓은 사람을 버스에 태워야 한다.성을 쌓는 사람들, 자기 것을 움켜쥐고만 있는려는 사람들과 이별하자!

서로 다른 사람(계열)들의 접속(계열화)을 통하여 새로운 세계가 만들어질 수 있도록 지원하는 것, 기술의 흐름이 이러한 사람의 흐름을 통하여 통합되도록 하는 것이 중요하다. 우리에겐 서로가 서로에 대하여 관심을 갖고 이야기하며 의견을 내고 말을 하는 문화, '자기 일이나 잘하지'하고  생각하지 않고 받아들이고 이것을 내부화해서 다시 피드백을 주는 문화가 필요하다.

챔피언십, 파트, 독립채산제 등등 이런 문화는 책임을 묻고, 단기적 성과를 측정하기는데 장점이 있을 지 모르나 장기적으로 새로운 것을 만들어내기 힘들다. 이런 조직에서 새로운 것은 가끔 있을까 말까한 '한명의 천재'에 기대하는 것이다. 한명의 천재가 좋은 회사를 만들 수는 있어도 위대한 회사를 만들 수는 없다. 팀 내에서도 파트를 나누고 말하지 않는 조직에서 무슨 혁신이 있을까! 슬프게도 이것이 우리 자신의 이야기가 아닌가? (2007.11.30)

왜 핵심역량에 대하여 생각하지 않는가
핵심 경쟁역량을 배양한다는 것은 연구개발 부문에 경쟁자를 능가하는 지출을 하거나 사업 단위들을 더욱 수직적으로 통합하는 것을 의미하지 않는다. 1983년에 캐논이 복사기 사업의 세계시장 점유율면에서 제록스를 능가했을 때, 복사기 공학 부문에 캐논이 들인 연구개발 예산은 전체 예산 가운데 조그만 부분에 지나지 않았다. 과거 20년 동안 NEC는 매출액 중에서 자사의 거의 모든 미국계 및 유럽계 경쟁사들보다 더 적은 비율로 연구개발에 비용을 지출해 왔다. 핵심 경쟁역량은 두개 이상의 전략적 사업 단위들이 하나의 공통적인 시설-공장이나 서비스 시설 또는 판매력-을 사용한다든지 흔히 쓰이는 일반 구성품을 공유한다든지 할 때처럼 공유된 비용을 의미하지도 않는다. 공유함으로써 얻게 되는 이득은 클지 모른다. 그러나 공유되는 비용을 추구한다는 것은 전형적으로 현존 사업들 전체에서 이루어지는 생산을 합리화하기 위한 사후적 노력일 뿐이지 사업 자체의 성장에서 나오는 사전 계획된 노력이 아니다. 더욱이 핵심 경쟁역량을 강화한다는 것은 수직적으로 통합하는 것과는 다르며 그것보다는 더욱 야심적인 것이다. 자체 생산할 것이냐 외부에서 구입할 것이냐를 결정하는 관리자들은 흔히 최종 제품에서부터 살피기 시작하며 상류로서는 공급체인의 효율성 쪽으로 쳐다보고 하류로서는 유통과 고객을 지향하는 방향으로 바라 보게 될 것이다. 그래서 그들은 기량의 재고를 고려하지 않으며 그것을 비전통적 방법으로 적용해 볼 것을 기대하지 않는다

핵심역량의 식별과 상실
한 기업에서 핵심 경쟁역량을 식별하기 위해서는 적어도 세 가지의 테스트가 적용될 수 있다. 첫째, 핵심 경쟁역량은 매우 다양한 시장들에의 잠재적 접근가능성을 제공해 준다. 둘째, 핵심 경쟁역량은 최종제품에 대해 고객이 인식하는 편익에 중대한 기여를 해야 한다. 끝으로, 핵심 경쟁역량이란 경쟁자들이 흉내내기에는 어려워야 한다. 게다가 그것이 개별적 기술과 생산기량을 복합적으로 조화시키는 것일 때 모방은 어려울 것이다. 경쟁상대는 핵심 경쟁역량을 구성하는 몇몇 기술을 획득할 수 있겠지만 내부적 조정과 학습에 관한 다소 종합적인 패턴을 모방하기는 더 힘든다는 사실을 깨닫게 될 것이다.

외부조달은 어떤 보다 경쟁력 있는 제품에 도달하는 하나의 지름길을 마련해 줄 수 있다. 그러나 그것은 전형적으로 제품상의 리더십을 지탱하는데 필요한, 사람 속에 구현되어 있는 기량을 강화하는 데에는 거의 기여하지 못한다. 또한 만약 어떤 회사가 어느 부문에서 자사가 경쟁 역량면에서의 리더십을 강화할 것인가를 선택하지 않았다면 그 회사는 지적제휴나 조달전략을 가지는 것조차 불가능할 것이다. 

패배하게 되는 또 하나의 길은 현존 사업에서 진전되고 있는 경쟁역량을 확립하기 위한 기회를 간과하는 경우이다. 이런 것들을 살펴볼 때 두 가지 교훈을 얻을 수 있다. 첫째, 핵심 경쟁역량을 상실하는 비용이 사전에는 부분적으로만 계산될 수 있다. 즉 투자철수 결정에서 아기는 목욕탕 물과 함께 내던져질 수 있다. 둘째, 핵심 경쟁 역량은 10년 또는 그 이상에 걸쳐 일어날 수 있는 지속적인 개선과 향상의 과정을 통해 강화될 수 있기 때문에, 핵심 경쟁역량 강화에 투자하지 못한 기업은 새로 부상하는 시장에 진입하는 것이 매우 힘든다는 것을 알게 될 것이다.

핵심역량은 사람 속에 체화되어 있는 것이다. 이것을 다른 말로 해보라고 하면 나는 문화라고 할 것이다. 건강한 문화는 미래에 대한, 하나가 아닌 여러 가지의 가능성을 열어놓는다.

커뮤니케이션은 다원성/다양성에 대한, 개별적 조직/부서/개인에 대한 독특성(특이성)에 대한 인정이며, 관여는 서로 접속을 통해 서로 가지고 있는 유전자를 나누려는 노력이다. 이런 노력 속에서 변종이, 예기치 못한 서비스가 갑작스럽게 나온다. 하지만 사실 이것은 갑작스러운 것이 아닌 수년간의 지속적인 개선과 향상 과정의 결과이다. (2007.11.30)
 

핵심역량에서 핵심제품으로
식별된 핵심 경쟁역량과 최종 제품간의 유형적 연결이 바로 우리가 핵심제품 이라고 부르는 것인데, 이는 하나 또는 그 이상 핵심 경쟁역량의 물리적 구현이다. 핵심 경쟁역량, 핵심제품 그리고 최종제품 간에 이같이 구별을 짓는 것은 필요하다. 왜냐하면 범세계적 경쟁은 상이한 규칙과 각 계층에서의 상이한 이해 관계들을 기반으로  수행되기 때문이다. 장기간에 걸쳐 리더십을 강화 또는 방어하게 되면 기업은 아마 각 수준에서 승자가 될 것이다. 그러나 핵심 경쟁역량의 수준에서는 그러한 목표가 어느 특정 부류의 제품기능을 설계하고 개발하는데 있어서의 세계적 리더십을 구축하는 것이다.

핵심제품에 대한 통제는 기타 이유들 때문에 결정적으로 중요하다. 핵심제품에서의 지배적 지위는 한 기업으로 하여금 응용과 최종제품의 발전을 형성하게 해준다.  한 기업이 자사의 핵심제품을 위한 응용무대의 수를 증가시킴에 따라 그 기업은 신제품 개발에서 비용 시간 그리고 위험을 끊임없이 줄일 수 있다. 요컨대 목표설정이 잘된 핵심제품은 규모와 범위의 경제로 진전될 수 있다.

"목표설정이 잘된 핵심제품은 규모와 범위의 경제로 진전될 수 있다."

<미디어2.0>을 쓸 때 이글의 존재, '핵심역량'과 관련된 논문을 읽었다는 것조차 잊고 있었다. 지금에서야  읽고 또 썼다는 것을 확인했지만.

(오늘 확인했는데) 우연이라고 말하기 어렵게 SBSi의 핵심역량에 대해 이야기하는 p.129~133까지의 제목이 "규모의 경제에서 범위의 경제로"이다. (2007.11.30)

전략적 사업단위의 전횡
핵심 경쟁역량과 세계적인 핵심제품 리더십에 투자하기보다 다른 것의 경쟁력에 의존하여 시장점유율을 강화하려고 시도하는 기업들은 마치 유사 위에 발을 딛고 걷는 격일지도 모른다. 범세계적인 브랜드 지배를 위한 경기에서, 3M, Black & Decker, 캐논, 혼다, NEC 그리고 Citicorp 같은 기업들은 자사의 핵심 경쟁력으로부터 생겨나는 제품들을 확산시킴으로써 범세계적인 브랜드 우산을 구축해 왔다. 이것은 그들의 개별 사업들로 하여금 이미지와 고객 충성도를 강화케 하고 유통경로에 접근하게 해주었다.

만약 이 같은 기업의 재개념화에 관하여 생각하게 된다면, 전략적 사업단위의 우월성은 이제 명백히 시대착오적인 것이 될 것이다. 전략적 사업단위가 신념의 대상물이 되어 있는 곳에서는 분권화의 유혹에 대해 저항한다는 것은 이단적인 것 같아 보일 수가 있다. 많은 기업들에서 전략적 사업단위라는 프리즘은 범세계적 경쟁전, 즉 오늘날 경쟁력 있는 제품을 폐기처분 하는 전쟁의 오직 한 평면만이 최고경영층의 눈에 띈다는 것을 의미한다. 이러한 왜곡이 가져다 주는 비용은 무엇인가? 핵심 경쟁역량과 핵심제품을 개발하는 데에 과소투자. 그 조직이 전략적 사업 단위들의 한 복합체로 여겨진다면, 어떠한 단일사업도 핵심제품에서 생존할 수 있는 지위를 유지하는데 책임을 느끼지 않을지도 모르며 어떤 핵심 경쟁역량에서 세계적 리더십을 구축하는 데 소요되는 투자를 정당화할 수 없을지도 모른다. 전사적 경영에 의해 부과되는 보다 종합적인 검토가 없는 경우, 전략적 사업단위 관리자들은 과소투자 하는 경향이 있다.

경쟁역량이 갇혀 있게 되면 그것을 수행하는 사람들이 가장 활기 있는 기회에 배치되지 않으며 그들의 기량은 쇠퇴하기 시작한다. 자원 예산 편성과정에서는 현금을 할당 받기 위해서 너무나도 기꺼이 경쟁하려 하는 전략적 사업단위 관리자들이 자사의 가장 귀중한 자산인 사람을 서로 차지하려고 경쟁하는 데는 그렇게 마음 내켜 하지 않는다는 사실은 얼마나 이상한 일인가.

최고경영층이 자본예산 편성과정에 대해서는 그렇게 많은 관심을 기울이면서도 통상 핵심 경쟁역량을 구현해 주는 배분기량을 배분하는 데는 비교 가능한 메커니즘을 전혀 갖고 있지 않다는 사실이 아이러니컬한 현상임을 깨닫는다. 최고경영층은 좀처럼 자사의 조직을 너댓 계층 밑으로 내려다 보고, 중대한 경쟁 역량을 구현하는 사람들을 식별하며, 조직의 경계를 초월해서 그 사람들을 이동시킬 능력이 없다. 제한된 혁신, 만약 핵심 경쟁역량이 인식되지 않으면 개개의 전략적 사업단위는 한계적 제품계열의 확장이나 지리적 팽창 등 눈앞에 가까이 있는 혁신 기회들만 추구하게 될 것이다. 기업을 핵심 경쟁역량이라는 맥락에서 생각하는 것은 혁신의 영역을 넓혀 준다.

포트폴리오를 구성한다고 말하며 핵심제품/서비스에 대한 과소투자를 하면서 다른 것의 경쟁력에 의존하여 시장경쟁력을 강화하려고 시도하고 있는 것은 아닌가 생각해 보아야 한다. (2007.11.30)

전략적 구조의 개발
전략적 구조란 구축해야 할 핵심 경쟁역량이 어떤 것이고 그들의 구성요소가 되는 기술은 어떤 것인지를 식별해 주는 일종의 미래 road map이다. 물론 이 모든 것은 전략적 구조가 어떤 모양으로 보이어야 하는지에 대한 질문을 교묘하게 회피하고 있다. 그 해답은 회사에 따라 다를 것이다. 그러나 핵심제품 그리고 궁극적으로는 핵심 경쟁역량을 중심으로 조직된 회사라는 나무에 대해서 다시 생각해 본다는 것은 도움이 된다. 튼튼한 뿌리를 깊숙이 내리려면, 기업은 다음과 같은 몇 가지 기본적 질문에 답해야 한다. 즉 만약 우리가 이러한 특정 핵심 경쟁역량을 통제하지 않는다면 이 사업에서 우리는 우리의 경쟁력을 얼마나 오랫동안 보존할 수 있겠는가? 이러한 핵심 경쟁역량은 인식되는 고객편익에 어느 정도 중심적인 위치를 차지하는가? 우리가 이 같은 특정 경쟁역량을 상실하게 된다면 어떠한 미래의 기회들이 포기되고 말 것인가?

전략적 구조는 제품과 시장의 다각화에 대한 어떤 논리를 제공한다. 전략적 사업단위 관리자는 다음과 같은 질문을 받게 될 것이다. 즉 업계에서 최우량 참여자가 되기 위한 전반적 목표에 그 새로운 시장기회는 보탬이 되는가? 그것은 핵심 경쟁역량을 이용하거나 핵심 경쟁역량에 보탬이 되는가?

전략적 구조는 자원할당 우선 순위들이 조직 전체에 다 보일 수 있게끔 투명(명쾌)하도록 해야 한다. 그것은 최고경영층에 의한 자원할당 결정을 위한 기준을 제공한다. 그것은 하급 관리자들이 자원할당 우선순위의 논리를 이해하는 데 도움을 주며 일관성을 유지하도록 상급 관리층을 훈련시킨다. 간단히 말해 그것은 그 기업과 그 기업이 커버하는 시장에 대한 정의를 만들어 낸다.

전략적 구조에 생명력을 불어넣고 관리문화, 팀워크, 변화능력, 그리고 기꺼이 자원을 공유하고 특허적 성격의 기량을 보호하며 장기적 안목으로 생각하려는 마음가짐을 창출하는 것은 자원할당의 일관성을 유지하고 그것에 적절한 행정적 하부구조를 개발하는 일이다. 이것이 바로 특정 전략적 구조가 경쟁자들에 의해 용이하게 또는 하룻밤 사이에 모방될 수 없는 이유이기도 하다. 전략적 구조는 고객과 기타 외부 구성원들과의 의사소통을 위한 하나의 도구이다. 그것은 모든 단계를 놓치지 않으면서도 광범한 방향을 알려 준다.

핵심역량을 이용하기 위한 재배치
만약 어떤 기업의 핵심 경쟁역량이 자사의 결정적으로 중요한 자원이라면, 그리고 만약 경쟁역량 수행자들이 몇몇 특정 사업에 의해 볼모로 잡혀 있지 않도록 최고경영자가 보장해야 한다면, 전략적 사업 단위들은 그들이 자본을 획득코자 애쓰는 것과 똑같은 방식으로 핵심 경쟁역량을 얻기 위해 애써야 한다는 결과가 된다. 만약 최고경영층이(사업부별 및 전략적 사업단위별 관리자들의 도움을 받아서) 중심적인 경쟁역량을 식별했다면, 그 최고경영층은 사업 단위들로 하여금 그들 사업에 밀접하게 연계 지어 있는 프로젝트들과 사람들을 식별하도록 요청해야 한다. 기업 간부들은 경쟁역량을 구현하는 사람들의 근무처와 인원수, 그리고 그들의 자질에 대한 감사를 하도록 지시해야 한다. 이것은 중간 관리자들에게 일종의 중요한 신호를 보내게 된다. 즉 핵심 경쟁역량은 전사적 자원이며 회사 경영층에 의해서 재배치될 수 있다. 개별 사업 단위들은 어떠한 사람도 소유하지 않는다.

전략적 사업 단위들을 다음과 같은 경우에 한하여 개별 종업원들의 근무를 관리할 자격이 있다. 즉 전략적 사업단위 관리층은 자기들이 추구하고 있는 기회가 종업원들의 기량에 쏟은 투자에 대하여 최고의 가능한 보상을 낳아 준다는 것을 전시할 수 있는 한에서 말이다. 만약 전략적 계획수립이나 예산편성 과정에서의 매 년도에, 단위 관리자들이 회사의 핵심 경쟁역량을 수행하는 사람들을 자신들이 계속 붙잡아 두는 것을 정당화해야 한다면 이 신호는 더욱 강조된다. 또한 제품계열 결과에만 초점을 맞추는 보상시스템과 전략적 사업단위의 경계를 좀처럼 넘나들지 않는 경력관리 경로는 단위부서 관리자들 사이에 유해한 방향으로 경쟁적이 되고 마는 행동양식을 야기한다.

따라서 전략적 사업단위 관리자의 적극적 공헌은 그 기업 전체에 걸쳐서 눈에 튈 수 있어야 한다. 어떤 전략적 사업단위 관리자는 만약 다른 사업단위(또는 승진면에서 경쟁자인 그 사업단위의 전반관리자)만이 인사 재배치로부터 편익을 보게 될 것 같으면 아마 핵심 직원을 내놓으려 하지 않을 것이다. 협조적인 전략적 사업단위 관리자들은 팀 구성원으로서 축복 받아야 마땅할 것이다. 우선순위가 명료한 경우에는 인사교체가 이질적인 것으로 보이거나 정치적 동기가 개재된 것으로 보이게 될 가능성이 줄어들 것이다.

핵심 경쟁역량을 강화하기 위한 목적으로 실시되는 인사교체는 그 회사의 회고록에 기록 되고 가치를 인정 받아야 한다. 끝으로, 핵심 종업원을 그들이 영구히 어떤 특정 사업에 소속하고 있다는 생각으로부터 떼어 놓는 몇 가지 방법이 있다. 종업원들은 그들 경력의 초기에는 세심하게 계획된 인력순환계획을 통해 다양한 사업에 노출되어 있을지도 모른다. 경쟁역량 수행자는 거래각서나 아이디어에 조언하도록 기업 전체에 걸쳐서 다 함께 노력한다. 그 목표는 이러한 사람들간에 일종의 강력한 공동체 느낌을 구축하는 것이다. 할 수 있는 최대한으로, 그들의 충성은 그들이 대표하는 핵심 경쟁역량 분야의 본령에 바쳐져야지, 특정 사업단위에 바쳐져서는 안된다.

정기적으로 여행을 하고, 고객에게 자주 얘기를 걸며, 동료들과 만남으로써, 경쟁역량 遂行者들은 새로운 시장기회를 발견하도록 고무될 수 있다. 핵심 경쟁역량은 신사업 개발의 샘물이다. 핵심 경쟁 역량들은 전사적 차원에서의 전략을 위한 초점을 구성해야 한다. 경영자들은 핵심제품에서의 제조활동 리더십을 획득해야 하며 범위의 경제를 이용하는데 목표를 둔 브랜드 강화 프로그램을 통해 범세계적 점유율을 획득해야 한다. 만약 기업이 핵심 경쟁역량과 핵심제품 그리고 시장에 초점을 둔 사업단위로 구성된 하나의 계층제라고 생각되기만 한다면, 그 기업은 싸워 나가기에 안성맞춤일 것이다.

III. 결론

우리는 지금까지 Prahalad와 Hamel의 "The Core Competence Of the Corporation"에 대하여 살펴보았다. 이 글은 전략적인 포지션닝에 대한 Michael E. Porter교수의 글이 기업외부에서 경쟁력의 결정적 요인에 대한 글이라면, Pahalad & Hamel의 글은 기업의 내부역량에 대하여 초점을 맞춘 것이다. 단편적으로 이글을 읽으면서 느낀 점들을 정리하고자 한다.

먼저 공감하는 부분은 다음과 같다. 우리는 요즘 Out Sourcing(외주처리)에 대하여 많은 강조와 실제로 그런 방식을 통하여 업무를 진행하고 있다. 하지만 외주처리는 핵심역량에 대한 부분이 아니며 그 이외의 부분에 대한 것이라는 것을 이 글은 확인시켜주며, 우리가 자칫 비용의 절감에 치중하여 판단할지도 모를 중대한 착오를 시정할 수 있는 시사점을 제공하고 있다.

또는 최종제품의 경쟁력이 기업의 경쟁력은 아니다, 또는 그것은 아주 단기적인 이익만을 보장할 수 밖에 없다는 등의 주장은 시장에 나온 최종 제품의 품질이나 가격 경쟁력을 그 기업의 경쟁력과 같은 연장선상에서 취급하는 태도에 대한 시정을 요구한다. 기업의 영속성은 단기적인 히트상품에 있는 것이 아니며 장기적(계속적)으로 히트상품을 만들어 낼 수 있는 능력에 있는 것이라는 평범하지만 실천하기 어려운 진리를 다시 갈파한다. 그러면 최종 제품의 경쟁력은 어디서 나오는 것인가?  왜 고객은 특정회사에서 나온 제품은 믿고 구매하는가? 왜 그 회사의 제품은 가격경쟁력이 있는가 등 많은 질문에 대한 대답을 사람이 중심이 된 핵심역량, 그리고 기업내부의 지적, 문화적인 요인들에서 발견할 수 있다.

우리는 회사에서 부서이기주의를 많이 대면하게 되며, 아무리 효율적이고 합리적인 인원의 배치, 조직의 운영 속에서도 능력이 뛰어난 조직원을 타 부서로 자발적으로 보낸다는 것이 얼마나 일어나기 어려운 일인가를 자주 목격한다. 하지만 핵심 경쟁역량이란 전사적 관점에서 수행되는 자원의 배분능력도 포함된다. 사업부서를 뛰어넘어 전체를 볼 수 있는 경영자의 안목과 이에 대한 중간 관리자들의 높은 이해는 조직의 결속력, 상호이해정도, 기술기반(또는 지식기반)의 공유에 큰 도움이 될 것이다.

그리고 마지막으로 핵심 경쟁역량에 대한 조직의 이해, 특히 경영진의 통찰력이 가장 중요하다는 점에 대한 강조이다. 경영자의 리더쉽은 가장 중요한 핵심역량의 덕목 중 하나가 될 것이며, 이 글에서는 무엇이 ‘핵심역량’이 되어야 하는가, 어떻게 관리하고 조직할 것인가 등에 대해 경영자에게 가르치고 있다.    

하지만 우리는 Pahalad & Hamel이 Porter교수가 ‘일본기업에는 전략이 없다’라고 강조하는 글을 썼던 1996년 이전, 그리고 우리가 살고 있는 2002년 이전, 적어도 10년이 넘어선 글을 읽고 있다는 것에 주의가 필요하다. 왜냐하면 많은 일본기업들은 적어도 현재 ‘침몰하는 거인’이라고 표현되고 있기 때문이다. 기업에서의 핵심역량은 중요한 덕목 중의 하나일 수도 있다. 하지만 어떤 기업이 모든 면에서 최고의 기업이 되기를 바라는 것은 하나의 이상일 수도 있다.

그렇다면 전략적 활동, 핵심역량, 전략적 포지셔닝 등 수많은 실천덕목 중에 어떤 것을 선택할 것인가에 따라서 우리는 위에서 예시한 개념들의 위상, 강조점, 우선적 실천과제 등을 도출할 수 있을 것이다. Pahalad & Hamel교수가 10년 이상의 활동을 통해 구축해야 하는 과제로서 ‘핵심역량’을 말할 때는 다분히 1990년의 일본 경제를 기준으로 생각하고, 평생직장, 연공서열 등의 일본적 인사제도의 미덕에 대한 호감을 나타내는 듯하다. 하지만 이런 일본이 정리해고를 단행하고, 연봉제를 도입하고, 미국식 혁신의 잣대에 맞추라고 강요 당하고 있는 것이 작금의 현실이다. 지금의 일본기업은 10년이 넘게 쌓아왔던 핵심역량이 유출되는 것은 아닌가? 왜 이런 사태가 일어났을까? 이런 질문은 결국 핵심역량이 하나의 중요한 덕목임에도 불구하고 전체가 아님을 현실로 보여주는 것인 듯하다.

Pahalad & Hamel교수의 말을 들었으니, 우리가 다시 생각할 차례인 것 같다. 글이 쓰여진 지 10년이 넘었고 세상이 많이 변했다. 우리의 경험적 지식은 Pahalad & Hamel 교수의 이론은 넘어설 것을 요구하고 있다. 세수대야 속의 아기를 버리지않고 핵심역량을 넘어서기 위한 노력이 필요하다.

 "The Core Competence Of the Corporation" 저자약력
프랠러드(C. K. Prahalad)는 미시간大에서 기업전략과 국제경영학을 가르치는 敎授이며,
해멀(Gary Hamel)은 런던 經營大學에서 기업정책과 경영관리를 가르치는 講師이다. 그들이
최근 HBR誌에 寄稿한 논문은 “전략적 意志(Strategic Intent< May-June 1989> )"가 있는데,
우수성을 인정받아 1989년 매킨지賞(Mckinsey Award)을 받았다. 이 논문은 개츠비 慈善財
團(the Gatsby Charitable Foundation)의 자금지원을 받은 연구사업의 바탕 위에서 쓴 것이
다.

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연꽃 - 내용 나눔 그림막대

2007/11/29 23:44 2007/11/29 23:44
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