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[미디어2.0 - 새로운 공간과 시간의 가능성], 커뮤니케이션북스
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이글은 2012년 5월말에서 6월초에 썼다. 함께 동호회(?) 활동을 하는 분들끼리 모여 플랫폼 관련 책을 내자고하여 차일피일 미루다 쓰게되었다. 그런데 처음에는 '어투'(경어체)가 전체 쓰여진 글과 같지 않다고 퇴짜를 맞아고, 어투를 고친 후에는 원고가 너무 늦었다는 메일을 받았다. 그때 엮여서 나온 책이 <플랫폼을 말하다>이다. 나는 이책 제일 뒤에 운영위원의 한명으로 이름만 올렸다.
 
지금 살펴보니 아래 글과 그책의 편집방향이 많이 달라보인다. 우리 이야기는 최신의 것도, 또 많은 사람들에게 영감을 주는 내용도 아닌듯하다. 사람들의 눈에는 우리의 이야기가 'old'하게 보일 수 있지만, 우리도 '노구'를 이끌고 분투하고 있다는 것, 정말이지 어렵게 한걸음씩 앞으로 나가고 있다는 것을 말하고 싶었다. 이글을 쓸 때가  pooq 서비스(www.pooq.co.kr)를 만들고 있을 때니 10개월이 가까이 되었다. 우린 여전히 전진과 후퇴를 반복하며 길을 가고 있다.

글의 제목과 달리 우린 빠른 기동력을 무기로 한 몽골의 기마병이 아닌듯 하다. 전쟁터에 내몰린 농사꾼에 가깝다. 그렇기 때문에 전쟁을 만난 우리는 말 잘타는 유목민이 되었으면하고 꿈을 꾼다.

어투를 바꾸며 추가된 내용들이 있다. 제일 마지막 <콘텐츠 연합 플랫폼>에서만 바뀐 내용 중 일부를 more/less 버튼으로 적어놓았다.


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디지털 콘텐츠 플랫폼 전략 - 플랫폼
제국들을 가로지르는 유목적 삶에 대한 꿈

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요약

2005년부터 진행된 SBS의 “디지털 콘텐츠 플랫폼 전략”이 변화된 뉴미디어 환경에 대한 이해에서 나온 논리적이고 이론적인 산물이었다면, 현재 진행 중인 “콘텐츠 연합 플랫폼”은 이를 실천하면서 얻은 경험적 교훈의 결과입니다.

미디어2.0, 새로운 공간과 시간의 가능성

지난 시간을 되돌아보면서 이야기를 시작할까 합니다. 저는 2005, 2006년 SBSi에서 뉴미디어 전략을 수립하고 있었습니다. 그리고 2007년 <미디어2.0, 새로운 공간과 시간의 가능성>(이하 ‘미디어2.0’이라고 함)이라는 아주 재미없는 책을 썼습니다. “SBS 디지털 콘텐츠 전략”에 관한 책이지만 지금의 주제인 플랫폼에 대한 이야기입니다. 지금 생각하면 그 책에서는 ‘플랫폼의 다양성’에 대해 이야기하고 싶었던 것 같습니다.
 
책에서는 먼저 온라인 서비스 사업자(OSP, Online Service Provider)들을 살펴보았습니다. 디지털 시대의 뉴스 콘텐츠 유통 플랫폼이 된 포털, 디지털 포획물들의 저장고인 블로그나 카페, 가장 일반화된 디지털 멀티미디어 콘텐츠 유통양식인 팟캐스팅에 대한 이야기가 있습니다. 그때는 동영상 플랫폼, 웹TV, 인터넷TV란 이름으로 곰 TV, 판도라TV, 엠엔캐스트(www.mncast.com), 다모임 (www.damoim.net) 등이 연일 화제였습니다. 2006. 12월 타임(Time)이 ‘올해 최고의 발명품’으로 유튜브를 선정했을 때, 저는 유튜브와 동영상 플랫폼들을 보며 ‘혼자 살아남기 어려운 최고의 발명품’으로 인수나 합병 이외에 ‘독자적 생존 모델을 찾기는 어려울 것’이라고 썼습니다. 왜냐하면 키치문화와 B급 콘텐츠로서 한계가 보였기 때문입니다.
 
기술주의와 시장주의로 무장한 통신 사업자들, 구체적으로는 IPTV 사업자들이 미디어 세계에 들어와 일을 막 시작하고 있을 때이기도 했습니다. KT가 올리브나인, 싸이더스FNH의 지분을 인수하고 영화와 드라마 펀드를 만들고 영화배급을 준비하고 있었습니다. SKT도 IHQ, YTN미디어, 서울음반의 지분을 인수하고 음악과 영상펀드를 만들었습니다. 이에 대해 저는 ‘통신사들은 미디어사로 변신을 하지 못하고 흉내를 내고 있다. 전통 미디어의 기반이 산업적이기 전에 문화적이라는 것을 이해하지 못한다’ 따라서 콘텐츠산업을 돈으로 어떻게 해보려는 이런 시도들이 어려움을 겪을 것이라고 했습니다.

‘미키 마우스가 된 스티브 잡스와 팟캐스팅’이란 제목으로 가전사들의 ‘기기+콘텐츠’ 또는 ‘기기-미디어 되기’ 현상을 살펴보았습니다. 그러면서 “디지털 기기와 관련된 전체적인 흐름의 배경에는 콘텐츠의 유통구조가 다양화되면서 이용자와 직접 접촉하는 기기를 장악하는 것이 미래에는 PC에서 OS(operating system)의 지배력을 확보하는 것보다 중요할 수 있다”고 주장했습니다. 유비쿼터스 컴퓨팅(Ubiquitous Computing), 또는 유틸리티 컴퓨팅(Utility Computing)에 의해 네트워크가 지능화되면 사람들은 디지털 장신구이거나 디지털 가구인 휴대폰이나 스마트TV에서 사용할 수 있는 서비스와 콘텐츠에 더욱 관심을 집중할 것이라고 예측했습니다.

마지막으로 “인터넷과 디지털 기기가 콘텐츠 유통에 있어서 전국적인 극장 체인, 방송사, 통신사, 월마트나 테스코 같은 대규모 유통점에 대한 의존에서 벗어날 수 있도록 해줄 것”이기 때문에 콘텐츠가 스스로 왕이 될 수 있다고 주장했습니다. “디지털 세계가 되면서 처음으로 콘텐츠가 방송, 통신, 웹, 기기 등의 다른 플랫폼에 종속되지 않고 스스로 플랫폼이 될 가능성이 높아진 것”이고 이 영역이 디지털 콘텐츠 자체가 곧 바로 플랫폼이 될 수 있는 ‘Digital Content = Platform’ 영역이라고 말했습니다. 그리고 이것의 전제는 웹과 같이 개방된 플랫폼, 개방된 통신망이라고 했습니다. 왜냐하면 디지털 콘텐츠를 어떤 온라인 서비스 사업자든, 통신사업자든, 가전 기기든 상관없이 무엇을 통해서도 볼 수 있어야만 이런 일이 가능하기 때문입니다. 그리고 “디지털 콘텐츠가 스스로 플랫폼이 될 수 있는 것은 예전의 콘텐츠들이 가지고 있던 형식들, 물질적이고 장인적이며 연속적인 아날로그적 속성과 그것을 보여주기 위해 필요했던 하나의 틀에서 벗어나 콘텐츠가 디지털화되면서 하나의 ‘수학적 알고리즘 덩어리-흐름’으로 변형되었기 때문”이라고 했었습니다.

<미디어2.0>은 뉴미디어 환경에서 전략적 다양성에 대한 이야기였지만, 통신사, 가전사, 그리고 포털과 같은 온라인 서비스 사업자들 사이에서 전통 미디어 사업자, 즉 콘텐츠 제작자의 입장도 있음을 주장한 것이기도 했습니다. 이 책에서 이야기 했던 대부분은 맞았지만 제게 가장 중요한 부분은 틀린 것 같습니다. 콘텐츠 사업자의 미래, SBS의 전략에 대한 부분입니다.

SBSi의 3가지 길

SBS, 디지털 콘텐츠 플랫폼 전략의 성과와 한계


<SBSi의 미래: 3가지 길>은  책을 쓰기 바로 전 해인 2006. 11월 <대한민국 동영상 컨퍼런스>에서 발표했던 내용 중 일부입니다. 인터넷 기반 기술회사가 되려고 각고의 노력을 해야만 겨우 인터넷 기반 뉴미디어 회사가 될 수 있을 것이라 생각했습니다. 책에서는 당연히 될 수 있다고 주장을 했겠죠. 하지만 생각처럼 되지 않은 것 같습니다. SBSi는 2009. 9월 유통 계열사와 합쳐져 SBS콘텐츠허브가 되었고, 그때부터 기술회사라기보다는 더욱 콘텐츠 유통회사의 성격이 강해진 것 같습니다. 이런 일 이전에 변화할 충분한 시간이 있었지만 ‘우리 스스로 그런 선택을 안 했다’고 생각합니다. 어찌 보면 핵심역량의 부족이 맞을 수도 있는데, 그것 때문이라고 말하고 싶지는 않습니다. 변하려는 의지가 부족했고, 따라서 진화하지 못했다고 말하고 싶습니다. 베르그송(Henri -Louis Bergson)의 말에 따르자면 변하고자 하는 의지가 없다면 진화도 없습니다.

“통신-방송되기는 쉽게 통신사의 DNA 일부가 바뀌어 새로운 형질을 갖게 되는 것으로 이해할 수 있겠다. 하지만 우리는 통신사업자들이 스스로 방송과 콘텐츠 산업의 ‘신체나 행동의 코드를 읽어내고 그것을 이용해 그것과 섞일 수 있는 조건을 만드는 것’보다는 손쉽게 이미지를 사들이고 있는 현상을 흉내라고 부른다.” <미디어2.0>에서 통신사들을 보면서 이런 이야기를 했는데 딱 저희 이야기였던 것 같습니다. ‘하는 척’은 하면서 진짜 실행을 못했고, 변하지 못했으니까요. 저는 ‘하는 척’의 전위였던 것 같습니다. 최근에 이것을 멋있게 ‘도상훈련’만 했다라고 말했습니다. 또 좀 더 그럴듯한 핑계거리를 찾았습니다. 책에서는 <디지털 콘텐츠 플랫폼 전략 모델>을 가지고 이렇게 이야기했습니다.
 
디지털 콘텐츠 플랫폼 전략

 
‘디지털 콘텐츠 유통시장이 커질수록 양질의 콘텐츠를 대량으로 제작해내는 기업의 경우 인터넷 플랫폼의 특성을 이용하여 이용자에게 직접 판매하거나 플랫폼 기업과 직접 거래가 시작되기 때문에 에이전트(agent)의 필요성이 낮아지고 스스로 콘텐츠 애그리게이터(content ag-gregator)가 된다. 애그리게이터 모델의 핵심은 이에 대한 대규모의 투자나 기술적 능력보다도 콘텐츠의 집적과 집중을 통해 단기간 내에 규모의 경제(economics of scale)의 달성이다. 따라서 방송 콘텐츠를 웹에서 서비스하기 위하여 만들어진 SBSi와 같은 회사는 사업적 기반이 확장되면서 통신사와 같은 자본, 기술 중심의 회사나 국내 최고 규모의 영화제작사보다도 더 쉽고 자연스럽게 애그리게이터 모델로 경쟁력을 가지고 진화해 나갈 수 있다. 이런 효율성과 규모의 경제는 영화, 음악, 해외드라마, 케이블 방송 등 다른 콘텐츠까지 확대할 수 있는 서비스 구조, 즉 범위의 경제(economics of scope)를 만들어 낸다’

 하지만 항상 통제가 안 되는 변수가 있기 마련입니다. (콘텐츠연합플랫폼을 하는 지금도 그렇습니다. 통제안되는 것을 통제하려는 발버둥보다 실력을 올리는 것이 더 나아보입니다. 실력이 올라가는 것이 통제력을 강화하는 지름길이니까요. 하지만  항상 격정에 휩싸입니다. 이러저러한 것(타사와의 계약 등등)을 막아야 하는데! 최선을 다하고 그대로 안되어도 '아 우리의 실력이 이정도구나'가 타인을 미워하는 것보다 났습니다.)


2005, 2006년은 우리나라에서 웹하드와 IPTV가 막 시작될 때입니다. 이것은 콘텐츠의 집적과 집중이 단기간 내에 방송사의 사이트(www.sbs.co.kr)에서 다른 곳으로 빠져나가기 시작하는 시점이라는 이야기이기도 합니다. 또 그 시점은 국내에서 새로운 매체가 등장하고 한류의 확산으로 해외시장이 커지는 시기이기도 합니다. 굳이 전략이 없더라도 시장의 트랜드만을 따라가도 성장이 보장되는 시기를 만난 것입니다. 하지만 웹하드와 동영상 포털들에 의해 SBS사이트의 성장 가능성, 규모의 경제에 다다를 수 있는 잠재역량은 갉아먹히고 있었습니다. 이 때문에 ‘기술회사로, 자체적인 디지털 콘텐츠 플랫폼 회사로 가기 위해 필요한 내적 역량들이 비용(cost)으로 보이기 시작했다’라고 한다면, 이것은 자기 방어적 망상일까요? 이렇게 피하고 싶어했던 길로 자기도 모르게 들어가고 있었던 것으로 보입니다.
 
디지털 해적과 착시효과
 

 
통신사의 IPTV와 모바일 서비스(June이나 Fimm)에서 빠르게 콘텐츠가 집중, 집적되었고, PC 웹에서는 무섭게 번져나간 웹하드에서 모든 종류의 디지털 콘텐츠가 ‘근(종량제)’으로 팔려나가고 있었습니다. 웹하드에 대한 법적 대응과 함께 합법적 유통을 시작하기 바로 전인2009. 8월에 지상파 및 관련사가 모여 콘팅(www.conting.co.kr) 서비스를 만들었습니다. 콘팅은 한국판 훌루모델을 만들기 위해 시작했는데 용두사미가 된 것처럼 보입니다. 하지만 그 안에는 미국과 다른 한국 방송사들의 뉴미디어 경험과 역사가 있습니다. 콘팅의 성과는 지상파 콘텐츠 다운로드 판매 매출 비중이 가장 크다는 계량적 지표보다도 지상파 콘텐츠의 다운로드 서비스 가격 기준이 되었다는 점에 있다고 생각합니다. 콘팅을 준비하면서 지상파 온라인 서비스를 표준화하여 API를 제공하는 방식으로 웹하드를 합법화는 방안과 N스크린 서비스를 만드는 것도 이야기되었지만 아직 때가 이른 것이었습니다.
 
훌루 like한 서비스 - 콘팅?
 

통신사와 웹하드 등으로 콘텐츠가 집중되고, SBS 콘텐츠의 외부유통이 확대되었습니다. SBS 자체적으로 규모의 경제나 범위의 경제에 도달하고 디지털 콘텐츠 플랫폼을 구축하는 것이 좀 더 어렵게 되어갔습니다. SBS는 콘텐츠를 생산하는 ‘여럿 중 하나(one of them)’일 뿐이었습니다. 서비스 환경을 개선하기 위한 투자도 거의 없었습니다.

이런 상황에서 2009년부터 지상파 콘텐츠들을 상호 개방할 수 있는 환경을 만들려고 노력했습니다. <지상파 연합 컨넥티드-TV 플랫폼>을 만들자는 이야기를 했고, 2010년 SBS TV포털 전략을 수행하면서 지상파 공동으로 IPTV 표준 애플리케이션을 만드는 작업을 시작했습니다. 폐쇄적인 IPTV와 SBS 웹서비스 시스템을 결합시켜 반-개방 플랫폼(Semi-Open Platform)을 만들기 위해 방송협회 내에 "TV포털 분과"를 설치했습니다.
    <tv포털 분과="">
TV포털 모델


콘텐츠 연합 플랫폼


<미디어2.0>에서 디지털 콘텐츠 플랫폼을 만들고 모든 콘텐츠에 대한 애그리게이터, 디스트리뷰터가 되겠다는 이야기는 ‘수사적’ 희망이었습니다. SBS 콘텐츠를 뉴미디어 환경에서 직접 서비스 하겠다는 생각이었다는 것이 더 정확합니다. 그렇게 된 후라면 그런 희망도 이룰 수 있다라고 말할 수 있었겠지요.
 
지금 보면 통신사, 포털 등과의 관계에서 ‘플랫폼 인 플랫폼(Platform In Platform)’을 만들려고 했습니다. 타 플랫폼과 협력, 활용하여 그것과 SBS 사이트의 웹 자원을 통합하는 것이 목표였습니다. 이런 목표가 구체화된 것이 “SBS TV포털 전략”입니다. 이 전략의 특별한 점은 특정 회사에 서비스나 가전 기기에 한정되지 않고 사용자 입장에서 서비스를 합쳐 제공하려고 했습니다. ‘한번 결제로 모든 플랫폼에서 사용(One Pay, Multi Device & Platform)’하도록 하는데 그 중간의 환전소, 사용자에 대한 인증기관 역할을 해보겠다는 전략이었습니다. 아래 그림을 보면 “사업자와 플랫폼은 달라도 동일한 서비스”를 제공하겠다는 내용이 보입니다. 하지만 혼자서 통신사와 힘을 겨루는 것은 힘들었고, 그런 과정에서 만들어진 것이 앞에서 이야기한 <지상파 TV포털 표준 애플리케이션>입니다.

플랫폼이 꼭 물리적인 시스템이어야 한다고 생각하지 않습니다. 어떤 사용자든, 파트너든 우리가 만든 규칙을 지키도록 하는 것이 중요합니다. 플랫폼의 힘은 전투의 규칙과 그곳에 주거하는 시민들이 따를 법을 만드는 것에 있습니다. 이것을 저희는 콘텐츠 리더십(contents leader-ship)이라 합니다. 이를 위해서 저희 입장에서는 콘텐츠가 여러 강력한 제국들로 이루어진 플랫폼을 자유롭게 통과할 수 있도록 만드는 것이 중요합니다. 이미 사용자 환경에서 플랫폼들은 파편화되었고, 이런 것이 더욱 심화될 것 같습니다. 인터넷은 망 중립성 논의를 볼 때 더 이상 자유롭게 여행할 수 있는 곳이 아닙니다. 여러 플랫폼으로 파편화되고, 네트워크의 개방성이 제한되려는 상황에서 통신사나 포털, 가전사가 아닌 콘텐츠 사업자에게는 이것을 파편화와 폐쇄를 막으려는 단일한 전략적인 목표 하에서 체결된 계약들이 아주 중요한 플랫폼의 시작일 수도 있습니다. 전략은 콘텐츠 시장, 뉴미디어 서비스에서의 거버넌스(governance)를 가지려면 무엇을 할 것인가에 답변 이니까요.

more..

NHN에서 N스토어를 준비하는 분을 만났습니다. N스토어는 PC, 스마트폰에서 네이버 (www.naver.com) 회원이 전자책, 음악, 동영상 등을 이용할 수 있도록 하는 것이 목표라고 합니다. 그분이 저희 이야기를 듣더니 ‘제휴가 되면 (네이버에서 지상파 콘텐츠를 사용하던) 네이버 회원도 연합플랫폼의 사이트인 POOQ(www.pooq.co.kr)에 로그인하여 똑 같은 서비스를 이용할 수 있겠군요. N스크린 서비스만이 아닌 N스크린의 모든 윈도우 통합까지 하려는 것이군요’라고 말씀했습니다. ‘윈도우 통합’이 무엇인지를 몰랐지만 이런 것이 콘텐츠 연합 플랫폼의 목표입니다. 또한 디지털 콘텐츠 플랫폼의 목표이기도 했습니다.

more..

콘텐츠들이 사용자들과 함께 플랫폼의 제국들을 가로지는 자유로운 상황을 만들 수 있다면 이것이 디지털 콘텐츠 플랫폼입니다. 하지만 저희 경험에 따르면 여러 제국들을 혼자 가로지르는 것은 위험하고 시간이 많이 걸리는 일입니다. 여행을 위해2010년 말부터 지상파 방송사들이 모여 콘텐츠 연합 플랫폼에 대한 이야기를 나눴습니다. 그리고 최근 SBS는 MBC와 함께 <콘텐츠연합플랫폼 주식회사>를 설립했습니다.

이미 충분한 도상훈련을 했습니다. 시작은 작지만 생각은 크고 움직임은 빠르게(Start Small, Think Big, Move Fast)! “콘텐츠 연합 플랫폼”의 지침입니다. 저희는 타 플랫폼을 활용하는 것, 독자 플랫폼을 구축 것, 또 연합하는 것을 가리지 않습니다. 전략적 목표는 제국의 병사들이 쌓은 성를 가로질러 초원을 마음껏 달리는 것이기 때문입니다. 현재 SBS는 이 길을 함께 갈 MBC란 ‘좋은 친구’를 만난 것입니다. 여행 동안 더 많은 새로운 친구를 만날 꿈으로 벌써 마음이 설렙니다.


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플랫폼을 말하다 V 1.5 - 10점
플랫폼전문가그룹 지음/클라우드북스
2013/02/24 02:55 2013/02/24 02:55
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이글은 함께 콘텐츠연합플랫폼(주)에서 일하시는 분이 <방송문화>에 기고한 글의 초고이다. dckorea.co.kr에서 처음으로 다른 분의 글을 올린다. 이글을 올릴 수 있도록 허락해주신 김혁이사께 감사를 드린다.
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방송문화 [방송가 정책]
방송통신 융합시대의 공정거래 (SBS 김혁)
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지상파방송사들이 함께 N스크린 플랫폼 푹(POOQ)을 만들어 서비스 확산에 노력 중이다. 그 동안 자신의 플랫폼이 워낙 확고한 위치 우위에 있어서, 외부 플랫폼에 대해서는 보조적 차원에서 콘텐츠를 제공하고 대충 정한 대가를 받는데 만족했던 지상파방송사들이 이런 결정을 내리게 된 것은 더 이상 그럴 수 없게 된 환경변화 때문이다. 매체 분산과 실시간 시청집단 감소 속에서 광고라는 주 수익원이 흔들리고 시청자(이젠 사용자나 이용자라는 표현이 더 자주 사용된다)를 접촉(통신사업자 표현에 따르면 B2C)할 기회가 거의 없어지는 등 디지털 다매체 환경 속에서 지상파방송이라는 플랫폼이 급속히 약화되는 것에 대한 대안 찾기를 위해서다. 결국 지금의 N스크린 전략은 지상파방송사의 플랫폼 전략인 것이다.

  플랫폼은 ‘배제’를 전제로 한다. 내가 플랫폼이 되겠다는 것은 다른 플랫폼에 의존하지 않겠다는 의미며, 스스로 무엇을 진입시키고 무엇을 내보내고 어떤 것들 사이에 연결을 지어줄 것인지 결정하겠다는 것이다. 서비스 범위와 가격과 구성을 스스로 정하겠다는 의미다. 따라서 지상파방송사들이 플랫폼 전략을 구사하며 기존 거래 관계에 변화가 생기는 것은 당연하다. 배제와 진입의 경계가 분명해지기 때문이다.

N스크린 콘텐츠 거래에 대한 공정 경쟁 이슈

이러한 변화에 대해 가장 민감한 쪽이 경쟁 N스크린 서비스 플랫폼들이다. 케이블 방송처럼 원래 지상파 콘텐츠를 전제로 서비스를 해왔거나 위성, IPTV처럼 뒤늦게 시장에 진입하면서 지상파 콘텐츠를 요청했고 이에 대해 지상파방송사들이 (경쟁관계로 판단하지 않고) 쉽게 허용해서 이미 관행화된 사례와 달리, 막 생성되며 경쟁을 하는 N스크린 영역에서는 지상파방송 콘텐츠를 마음껏 사용하도록 허용하고 있지는 않다. 고작해야 몇 십만 수준의 이용자며 대안이 무궁무진하다는 점도 콘텐츠를 배타적으로 허용하게 되는 배경이 되고 있다. 현재 N스크린 내 시장 상황을 지상파방송 콘텐츠 사용 범위로 구분해보면 다음과 같다.
 
KBS, MBC, SBS N스크린 콘텐츠 공급 현황

이 표에서 알 수 있듯, 몇 몇 플랫폼은 자신이 거래에 있어 공정하지 못한 조건에 있다고 주장한다. 이들은 자신들에게도 실시간 채널이나 다시 보기 월정액 상품을 허용해달라고 요청한다. 그러나 비슷한 성격의 자체 플랫폼을 구축, 운영하는 지상파방송사 입장에서 전략적 선택을 한 결과이기 때문에 그들의 요청을 다 받을 수는 없는 상황이다.
그런데 이들 중 일부가 이런 상황을 견디지 못하고 이런 지상파방송사의 의사결정이 거래 거절이나 불공정 거래에 해당되는 것 아닌지 확인해볼 필요가 있다고 협박 아닌 협박을 하기도 한다. 정말 그럴까?

콘텐츠 거래만 두고 본다면 이런 주장이 그럴듯해 보이기도 한다. 그러나 이들 간 경쟁은 N스크린 플랫폼간 경쟁이다. 콘텐츠 경쟁만 하는 것이 아니다. 그래서 각 경쟁 요소를 모두 종합적으로 살펴보아야 한다. N스크린 서비스도 미디어 플랫폼이며 서비스를 위해서는 콘텐츠, 디바이스(단말기), 네트워크와 결제, 고객관리 등을 위한 시스템이 필요하다. 지상파방송사의 콘텐츠는 이 중 한 요소에 불과하다. 다른 부분에 있어서는 정반대 현상이 숨어 있다.

어플리케션 선탑재(pre-load)와 가격결합 마케팅 등은 공정한가?

예를 들어 디바이스(단말기)를 살펴보자. 스마트폰을 기반으로 하는 N스크린 서비스에서 디바이스에 물리적인 진입장벽이 있는 것이 아니다. 하지만 모든 어플리케이션이 같은 경쟁상황은 아니다. 통신사업자가 직접 하는 N스크린 서비스들은 자사 고객의 스마트폰에 해당 어플리케이션을 미리 설치해서 내보낸다. 이는 매우 큰 차이다. 푹(POOQ)을 사용하도록 하기 위해서는 각 이용자들에게 푹(POOQ)을 알리고 이들이 스스로 마켓에 가서 어플리케이션을 검색하고 설치해야 한다. 이를 위해 수십 억 원 이상의 마케팅 비용을 지불해야 한다. 엄청난 기득권의 차이다.
또한 통신사 N스크린 서비스들은 유료서비스라 해도 다양한 요금제와 연결되어 사실상 무료로 사용하는 경우가 많고 그마저도 가입 과정에서 각 대리점 직원이 친절하게 설명하며 가입시키기도 한다. 그룹 내 타 서비스를 이용할 경우 무료로 제공하는 경우까지 포함해보면 이들이 수십만 명의 회원을 확보하고 유료 상품을 파는 것은 무척이나 손쉬운 일에 불과하다는 점을 알게 된다.
반면, 이러한 조건 없는 푹(POOQ)이나 티빙(Tving)의 경우에는 수십, 수백 억 원을 들여 이들을 따라 잡아야 하는데 그마저도 통신사업자들이 허용하지 않는다. 푹(POOQ)을 단말기에 선탑재해서 내보내 달라고 하면 과연 어떤 통신사업자가 그 요청을 수락하겠는가? 자신의 플랫폼이니 자신의 서비스 어플리케이션을 탑재해서 내보내고 경쟁관계가 될 서비스 어플리케이션을 배제하는 것은 당연하다는 것이 기정사실처럼 서비스 환경에 자리 잡혀 있다. 이런 통신사업자들에게 지상파방송사들이 공정거래가 아니라고 문제 제기를 할 수 있다는 점을 알고 있을까?

네트워크는 또 어떤가?

우리사회도 망중립성이라는 이슈에 관심을 기울이고 있다. 비록, 방송통신위원회를 중심으로 사실상 통신사업자의 관리를 인정하는 쪽으로 기울어지고 있지만 이용자가 원하는 서비스가 차별 없이 제공되어왔기 때문에 지금의 인터넷 산업환경이 만들어진 것을 부정할 수도 없다.(이런 점에서 이미 중립적인 망의 성격을 재론하면서 그 이슈를 ‘망중립성 이슈’로 포장한 통신사업자들의 아젠다 세팅 파워가 대단하다) N스크린 서비스 영역이 유무선 인터넷과 3G/4G를 넘나드는 서비스 영역이다 보니 각종 네트워크에서 과연 통신사업자의 서비스와 그 외 서비스가 동일한 품질로 보장되는지에 대해서는 의문을 버릴 수가 없다.
 당장은 이용자가 몰리는 특정 시간 특정 장소에서만 나타나는 문제 같지만, 지난 해 삼성전자와 KT의 충돌처럼 접속 용량과 품질의 문제가 아니라 각 해당 사업자의 이해관계의 문제로 노출될 경우, 언제든지 서비스 네트워크의 차별은 현실로 나타날 수 있다. 이런 점에서도 과연 지상파방송사들이 통신사업자들과 공정경쟁 환경에 있는 것인지 의문이다.

그 밖에도 차이는 얼마든지 찾아볼 수 있다.

유료서비스를 사용하기 위해 결제를 하나를 하더라도 결제 시스템이 유연하고 신뢰할 수 있는 것인지, 결제 수단은 다양한지 등에서 차이는 크다. 실제 푹(POOQ)의 유료상품 이용자들 중 90% 가까이가 휴대전화 소액결제를 이용하는데 전화요금에 묶어 결제하는 방식과 같지 않다. 수수료 차이도 크고 번호이동 등으로 결제수단에 변경이 생길 경우에 대한 대처방안도 같을 수 없다.

고객센터도 큰 차이며 공동 마케팅 수위도 크게 다르다. 모든 면에서 마케팅의 최강자인 통신사업자를 방송사업자가 따라갈 수 없다. 이처럼 N스크린 플랫폼을 구성하는 요소 중 콘텐츠를 제외한 모든 부분에서 절대적 우위를 지닌 쪽이 통신사업자다. 유일하게 아쉬운 것이 콘텐츠다. 그런데 콘텐츠를 자기 원하는 방식대로 공급해주지 않으면 공정 거래가 아니라고 주장할 수 있을까? 지금의 콘텐츠 거래 조건이 공정하지 않다면 나머지 영역에서는 어떻게 공정 경쟁 환경을 제공해주겠다는 것인가? 그야말로 아흔 아홉 마리를 갖은 자가 나머지 한 마리를 찾는 셈이다.
 
t프리미엄 200만 돌파 이벤트
(SKT의 Freemium, OTN, 호핀의 가격 할인 등에 대한 마케팅 그림 삽입)


융합시대 공정경쟁 판단기준의 혼선

과거에는 방송사업자는 방송사업자끼리, 통신사업자는 통신사업자끼리 경쟁해왔다. 그래서 그들끼리 공정하면 공정한 경쟁이었다. 그런데 이제는 그렇지 않다. 이른바 방송통신 융합시대가 되었고 어디까지가 방송서비스고 어디까지가 통신서비스 영역인지 모호해졌다. 당현히 공정경쟁에 대한 판단 기준 역시 광범위해졌다. 관련된 여러 측면을 한꺼번에 고려하고 판단을 내려야 하게 된 것이다.
방송통신융합시대에 공정경쟁 이슈는 더욱 자주 쟁점화될 것이다. 비단 N스크린 영역에서 문제는 빙산의 일각에 불과하다. TV 시장에서 케이블, 위성, IPTV간 OTS나 DCS 논란도 결국은 공정 경쟁의 이슈로 볼 수 있다. 특정 사업자가 자신만 갖고 있는 자산을 통해 상대사업자에게 가격과 서비스에서 우월적이고 배타적인 경쟁력을 유지하겠다는 측과 그러면 공정하지 못하다는 측의 다툼이다. 최근 스마트 셋톱박스 등으로 인터넷 기반 서비스를 강화하는 시도가 늘고 있는데 이렇게 되면 기존 유료매체 플랫폼에 비해 규제부담이 적어진다. 이 역시 공정한 경쟁인지 여부를 두고 다툴 일이 될 것이다. 그런데 문제는 이런 다툼이 그 동안과 달리 쉽게 결론에 다다르지 못할 것이라는 점에 있다. 국내 서비스에 대해 규제 틀을 새롭게 정비한다고 해도 인터넷 특성 상 글로벌 서비스 제공 사업자들을 그 규제 범위에 다 포함하지 않는다면 실효성에 문제가 생길 것이고 그마저도 가능한지 불확실하다. 시장획정이 점점 어려워지니 그 시장 내 경쟁에 대한 공정성 판단도 어려워지는 것이다.

맺음말

다시 N스크린으로 돌아가 보자. 결론적으로 통신사업자들이 푹(POOQ)에 대해 자신들의 N스크린 플랫폼과 같은 수준으로 단말기에 선 탑재하고 마케팅에서도 동등하게 통신 요금제와 결합시키고 영업 사원이 가입절차 진행하고 광고도 하고 네트워크 품질도 동등한 수준에서 유지해준다면 그 때는 콘텐츠에 대해서도 같은 조건으로 공급해달라는 요구를 할 수도 있다. 그러나 그렇지 못한 상황에서 콘텐츠 거래 조건에서만 공정 경쟁을 요구하는 것은 어불성설이다.
 
방송과 통신이 이미 하나의 시장으로 묶였고 서비스 경쟁을 하게 된 이상 통신만의 기준이나 방송만의 기준으로 경쟁의 공정성을 판단할 수 없다. 그런 점에서 어찌 보면 각자의 자원을 극대화시켜 상대방을 배제하고 시장 주도권을 차지하려는 서로 다른 “플랫폼과 플랫폼간 경쟁”이 오히려 공정한 것일 수도 있다. 시장의 변화가 판단 기준의 변화를 요구하고 있다.
2013/02/23 21:56 2013/02/23 21:56

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