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[미디어2.0 - 새로운 공간과 시간의 가능성], 커뮤니케이션북스
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'콘텐츠사업'에 해당되는 글 6건
10월29일(미국 LA)부터 일주일간 UCLA에서 엔터테인먼트산업 관련 교육을 받는다. 그 교육내용을 정리하겠다. 오늘(11.2) 주제는 Future of E-LearningKey Issue and Trends in IP Law이다. IP Law에 대한 이야기는 Play Boy 미디어그룹의 담당자가 와서 "Distribution Strategies for 21st Century Media Companies"라는 제목으로 강의를 하였다.

강의자인 Jonathan Blinderman씨는 Play Boy에서 콘텐츠 판매 관련 실무자로 법무지원 및 협상을 담당하고 있다. 그 이전에는 (온라인 콘텐츠 애그리게이터 모델인 듯 한) TVN Entertainment사에서 VOD서비스 기술담당, 법률 대표를 했다. TVN Ent.의 경험을 통해 비선형적 서비스의 특성, 파일로 만들어져 전환되어 다른 플랫폼을 콘텐츠가 갈 수 있는 것에 대해 알게 되었다. 이렇게 되었을 때 유연성/융통성이 생기나 License 등에서 복잡한 문제에 직면하게 된다는 것을 알게 되었다.

플레이보이 그룹의 조나단과 그의 아들

Play Boy Entertainment Group에서의 경험

  • 플레이보이 엔터테인먼트 그룹의 브랜드와 사업영역
    • 다중 플랫폼에서 (쉽게) 플레이어가 될 수 있는 강력한 브랜드를 가지고 있음
    • World Wide Media Distribution Company: 매거진, 텔레비젼, 인터넷, 모바일 대상
    • Licensing
    • Location Based Ent.: 테마파크
  • 플레이보이 콘텐츠의 특성과 비즈니스 모델
    • 전세계적으로 고도의 (관리) 기술이 요구되는데, 콘텐츠의 성격 상 각 지역의 사회적 규범에 대한 대응이 중요하기 때문이다.
    • 따라서, 국제적 파트너십 구축을 중요시함 --> 수익의 일부를 포기하면서 각지역의 상황에 맞춰 들어가면서 콘텐츠의 Localization이 가능했음

Traditional View

  • Silo of Different Media Platforms
    • TV에서 다른 플랫폼이 나올 때마다 새로운 조직/부서를 만듬
    • TV, Internet, Mobile 디비전으로 나뉨
  • TV Predominant Home Ent.
    • TV 플랫폼이 지금도 가장 강력한 Ent. 플랫폼이다. 이전에 12~15개 채널 서비스가 가능했는데 지금은 수백개의 채널에서 서비스가 가능하다. (지상파와 같은) 방송, 케이블, 위성 등 선형적 채널이 증가 했다.
    • 홈비디오 시장에서 DVD가 중요한데, 왜냐하면 고화질 영상을 인터넷을 통해 VOD형태로 접하는 것이 (미국에서) 어렵기 때문이다. 화질이 중요

새로운 현실: 내부 부서간, 채널간 갈등

  • 새로운 플랫폼으로 콘텐츠 배급이 확대됨
    • 새로운 분야로 진입하거나, 콘텐츠 분야에 대한 인수/합병이 이뤄짐
      • 플랫폼이 많아지면서 콘텐츠의 중요성이 커지자 메이저들이 소규모 회사들을 모두 사들였다.
  • 플랫폼 사이의 경계가 불명확(blurring)해짐
    • IPTV, Mobile TV, D/L to Mobile Device
      • 3~5년 내에 HD급 영상을 인터넷을 통해 볼게 될 것이다.
    • (발표자 개인 견해임을 밝히면서) 채널이 추가되는 것이 전체 수익을 헤치는 것이 될 수 있다. 훨씬 더 작은 시청자 규모를 대상으로 현재도 콘텐츠를 제공하고, 돈을 쓰고 있다. 그런데 개개인마다 콘텐츠를 제공한다는 것은 양질의 콘텐츠가 없어질 수도 있다는 것을 의미한다.
    • 모바일 TV를 보면 사람들이 Viewing할 수 있는 도구가 바뀌는 것을 알 수 있다. 방영채널과 DMB 등의 구분이 힘들어질 것이다.
    • PC, 모바일에서 칩을 빼서 TV를 통해서 볼 수도 있다. iPod 등에서는 TV와 연결해서 PVR형태로 콘텐츠를 받아 볼 수도 있다. --> SBSi NePod의 장기적인 서비스 시나리오임
  • 플랫폼별로 경계가 희미해지면서 "전통적인 접근(traditional view)"에 대한 문제가 발생함
    • LA에 있는 지사에서 Video를 배급, 뉴욕 지사가 Internet 배급, 시카고에 있는 본사가 Mobile(배경화면 수준으로 잡지와 비슷) 배급을 하는데, 문제가 발생하고 있다.
    • 새로운 사업방향으로 나가는데 항상 3명의 중역과 이야기해야하고, 콘텐츠 배급 시 자신의 부서입장을 고수하기 때문에 이해가 상충되고 대립되고 있다.
    • 왜 미국 온라인 콘텐츠 유통 시 심한 보안을 요구하는가? 서로 다른 유통부서 간의 갈등의 결과 필요 이상의 보안을 요구함 
      • 예를 들어 케이블 회사를 통해 VOD를 제공하는 서비스를 보자. 디지털 VOD 제공을 위해 수십억 달러를 투자해서 아카이빙을 하고 케이블을 통해서 서비스하자고 TVN Ent.에 있을 때 제안했다. 이를 위해 인터넷 디지털 배급부서를 찾아갔다. 그런데 홈비디오를 담당하는 중역이 본사에 가서 더 위에 있는 중역을 설득해서 보안을 어렵게 만들고, 소비자가 접하는 시간(Hold Back) 등에 대한 보수적인 정책을 채택하게 만들어 사업을 어렵게 했다. 철저한 보안시스템에 대하여 반대하지 않지만 홈비디오에서 채택하고 있는 DVD보안을 보면 아주 쉽게 깨진다. 이런 문제를 홈비디오 부서장이 주장하여 인터넷에서 보안을 강하게 만드는 것이다. 그런데 보면 VOD의 화질은 DVD보다 낮다.
    • 이런 갈등으로 이제서야 비디오 출시 시점에 VOD 출시를 시작했다.

새로운 현실: 콘텐츠의 배급 계약에 관련된 이슈

  • 파트너들은 더 많은 플랫폼에서의 권한을 달라고 요구하고 있다.
    • 26개의 잡지사 파트너가 웹에서의 권한, 모바일에서의 권한 등을 함께 요구하고 있다. 모바일에서 잡지에 있는 사진 콘텐츠 제공이 가능해진 것이다.
  • Old Deals Getting in the Way of New
    • 다중 플랫폼에서 활용가능한 라이센스를 요구, 교차(cross) 배급권 요구가 더 많아지고 있다.
  • Technologies Merging
    • 5년전 플랫폼에 대하여 내린 정의를 포함한 계약서를 보면 융합환경에서 누구에게 권한을 주었는지가 불분명하다.
      • Cable TV 파트너와 IPTV를 살펴보자. 10년전에 한 케이블TV와의 계약을 보면 케이블망을 통해 전송되는 전체의 콘텐츠를 포함하고 있다. 하지만 지금 케이블망이 IPTV로도 쓸 수 있고, On Demand도 할 수 있다. 이런 권한을 준 것인가? 주지 않은 것인가?
      • 이런 문제로 세분화 시켜서 다른 영업부서, 법무팀에서 다룬다. 하지만 교차적 양상을 띨 경우 상황이 복잡해진다.
      • 모바일 그룹에서는 세분화해서 특정분야만을 계약대상으로 하기도 한다. 그렇게 했을 때 새로운 문제가 발생했다. 조그만 회사에 특정 분야의 모든 권한이 돌아간 것이다. 따라서 배타적인 계약이 아닌 교차사용권을 보유할 수 있는 계약을 한다. 이렇게 작은 업체에 모든 권한이 갔다는 사실을 알게 되면 협상을 해서 계약을 수정하든지 아니면 2년 후 보자! 그때는 아무 권한도 갖지못할 것이라고 위협한다. 그러면 고분고분해진다.
    • 새로운 기술을 접할 때 공동의 목표를 함께할 파트너가 중요하다. 내 이익을 좀 더 나눠주더라도 공동의 목표를 함께할 파트너와 같이 가기를 원한다.

전략(Strategies)

  • 가능하면 플팻폼의 의미를 정확하게 정의할 것
    • 이를 위해서는 기술팀과 영업팀이 많은 대화를 해야 한다. 이를 통해 플랫폼의 의미를 명확하게 한 후 계약을 해야 한다.
    • Verizon은 IP Telephony 회사이면서 콘텐츠를 제공한다. 보안/경보시스템(서비스)을 제공한다. 양방향 대화/서비스가 센서, 보안 등과 만나면서 가능해진 것이다. 미디어와 통신이 융합되는 상황에서 언제 어떤 서비스가 나올지 모른다. 따라서 최대한 계약하는 플랫폼에 대한 정확한 정의가 필요한 것이다.
  • 어디(지역)에서도 배타적 전유/계약은 피해야 한다.
    • 플레이보이는 독점계약을 너무 남용했다. 작은 지역 방송사에 독점계약은 당연하다. 하지만 일반회사와 계약한다면 독점계약을 할 이유는 없다. 독점계약이 프리미엄 가격을 정당화 시키는 경우는 별로 없다.
    • 예를 들어 Direct TV에서 슈퍼볼 배급권은 3년간 독점하면서 $30억을 지불했다면 이런 것은 가격 프리미엄을 지불할 가치가 있다. 그만큼 슈퍼볼이 미국에서 굉장한 콘텐츠인 것이다. 하지만 플레이보이가 그만큼(슈퍼볼 만큼) 강력하지 않다.
    • 우리는 기회비용의 합(다른 채널들과의 계약금액의 합계) + 독점계약금(프리미엄)을 요구한다. 가치가 있으면 돈을 지급할 것이고 가치가 없다면 돈을 지급하지 않을 것이다. 이것은 상대가 그런 가치가 있는지 판단하는 것이다. 스스로 가치가 있다고 생각한다면 밀고 나갈 배짱이 필요하다. 그것이 통하지 않는다면 이미 시장에서 가치가 그것이 아닌 것이다.
  • 적당한 MG를 요구한다.
    • "적당한 MG는 얼마인가?"하는 문제는 있다. 하지만 개런티를 높이는 것보다 적정한 개런티를 기불하도록 해야 하는 것이 중요하다. 상대에게 콘텐츠의 가치를 확보해 주는 것이기 때문이다. 상대도 돈을 벌어야 하지 않는가?
  • Track "Right Out"
    • 권한을 주는 것이 어디로 가는지 추적해야 한다. 상황이 복잡해지면서 다른 곳에 줬는데 또 주는 경우도 허다하다.
  • 전략의 집중
    • 각부서가 서로 알고 일관되게 같은 방향으로 가야한다. (필자: 상황이 복잡하기 때문에 더욱 중요한 사항 같음)

TVN Ent.를 다니면서 얻은 교훈(메이저 영화사와 관계 맺기)

  • 미국의 메이저 영화사/배급사와 접근할 때는 다중접근 방식이 유효하다. TVN의 CTO는 메이저 영화사의 CTO와 돈독한 관계를 맺고 그를 설득, 교육하고, TVN의 재무담당 임원은 메이저 영화사의 재무담당 경영자를 만나 신기술이 Revenue를 추적, 관리하는데 얼마나 용이한지 설득하는 식이다. 그리고 영업부서는 홈비디오 부서를 만나 디지털 콘텐츠 모델을 설득하는 PT를 하는 식이다.
  • TVN Ent.의 1년 매출은 메이저 스튜디오의 하루 매출보다 적다. 가장 우호적인 스튜디오와 동맹체재를 구축하는 것이 좋다.
    • 왜냐하면 메이저 영화사는 누구도 자신이 먼저 '실험대상'이 되는 것을 싫어한다. 될 수 있으면 관망하다가 들어가는 것을 선호한다. 그렇기 때문에 처음 파트너를 만들어야 하는 것이다.

브랜드에 대하여: 왜 강력한 브랜드가 중요한가?

  • (개인적인 경험으로 보건데) 플레이보이가 하는 것, 플레이보이의 전략을 따라할 수 있는 기업은 없다. 왜냐하면 브랜드 인지도가 전세계에서 5~10위이다.
    • 채널 런칭을 하면서 대원까지 소송을 해서 갔다. 이 소송에서 승리하여 전국적인 서비스가 가능했고, 케이블 채널 배급망을 구축했다.
    • 플레이보이의 콘텐츠 성향, 추구하는 것을 사람들이 모두 알고 있어 별도로 리서치하는 것이 필요없다.
  • 하지만, 모바일, 인터넷에서는 어렵다. 경험이 없기 때문이다.
    • 모바일전략에서 이동통신사의 입장이 중요하다. 현재 이통사의 입장은 콘텐츠를 제공하기 싫다는 입장을 고수하여 어려웠다. 모바일 플랫폼에 맞는 콘텐츠를 제작하되 "선"을 아슬아슬하게 지키는 방법을 쓰고있다.
    • 토끼로고가 모바일에서도 강하다. 50년간 쌓인 브랜드는 전통적이고 품격있는 성인용 콘텐츠를 제공하는 회사의 이미지를 떠올리게 한다. 이렇게 각인된 이미지를 지속하기 위해서 조심한다.
  • 현재의 브랜드에서 라이프스타일에 관련된 브랜드로 전환하기 위해 노력하고 있다.
    • 카드, 시가, 파티 등이 라이프스타일 관련된 콘텐츠이다. 남미의 '크랙스턴(?)'과 계약하여 자동차, 시가를 소개하고, 파티하기 좋은 휴양지를 소개하고 있다. 플레이보이 잡지와 유사하게 가기 위하여 스포츠, 자동차, 겜블링을 다룬다. 온라인에서는 50년간 쌓인 훌륭한 저널리스트 기사를 서비스 한다. 누드도 없고 내용도 참신하고 의미가 있다. '조크 업 더 데이(?)'라는 코너에서는 성적인 내용의 농담을 하고 있다.
  • 인지도를 높이고 나면 라이센싱에 큰 도움이 되고 입지가 높아진다. $2,500만 ~ 3,000만이 로고 판매비이다.

뉴미디어 전략

  • (Comcast에 제공하는 anyme(애니메?)채널을 예로들면서) 컴캐스트의 VOD 서비스에 적극적으로 참여했다. 신기술/서비스가 나오면 엎혀가기 위하여 노력한다. 월25시간 정도의 VOD를 무료로 제공하겠다고 제안하는 등 적극적으로 참여했다.
    • VOD 형식으로 보는 콘텐츠 중 2위를 차지했다. 다시 협상을 하면서 anyme 채널의 수익률을 높일 수 있도록 했다.
  • YouTube에서도 컴캐스트와 비슷하게 진행하고 있다. Short Form을 만들어서 유튜브에 올려 가치를 검증하고 있다.
  • 올려서 가치를 검증하고 시장에서 돈을 버는 경로를 가는 것이다.
  • (뉴미디어뿐만이 아닌 전반적인 마케팅에 대한 개인적인 경험을 이야기하면서) 그래픽 유저 인터페이스(GUI)를 통해 PPL을 넣고, 월간 TV가이드 등의 매체를 통해 소비자에게 가능하면 모두 알리려고 노력한다. 소비가에게 알리는 것이 가장 힘들다. 인지도를 높여야 지속적으로 성공이 가능하다.
  • 플레이보이의 콘텐츠 성격 상 많은 견제구들이 있다. 이에 따라 적극적인 Distribution 정책이 나온 것이다.
  • 플레이보이는 M&A에 관심이 없다. 소유주가 혼자 가지고 있는 것에 만족하는 것 같다. 그래도 일년에 적어도 3번은 매각의향이 없는지 월가에서 물어온다.

한국에서 (미국용, 또는 다국적용) 콘텐츠를 만든다면

  • 어린이용 스토리가 괜찮을 듯하다. 미국의 어머니들은 다문화적 환경에 접하는 것에 관대하다. 하지만 자막이 들어 있으면 안되고, 스토리가 복잡하면 안된다.

콘텐츠 유통에 관련해서 발생하는 문제는 전세계에서 공통적인 것 같다. 플레이보이가 말하는 것들이 한국에서도 동시에 일어나고 있다. 누가 빨리 조직을 정비하고 정확한 룰을 만들고, 이것을 유연하게 활용하는 가가 경쟁력의 원천이 될 것이다.

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2007/11/05 11:21 2007/11/05 11:21
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어떻게 디지털 콘텐츠 플랫폼을 만들 것인가?

eb-XML system structure

위 그림은 eb-XML 서비스 구조이다. 인터넷을 이용해 다자간 전자상거래(B2B)를 위한 서비스를 위해 필요한 요소들을 보여주고 있다. 우선 Registry(상품 등록,저장소)가 있고 이곳에 상품을 등록하는 회사(Commpany A)가 있다. 그리고 저장소에 등록된 상품을 검색(Quary)하고 거래를 위해 필요한 사항을 검토할 수 있는 상품 프로파일(meta data)을 다운받아 검토한 후 Commpany A에게 서비스/거래를 요청하는 다수의 회사들(Commpany B)가 있다. 등록회사(A)도 사실은 다수이다.

이것을 UCI에 적용하면 동일한 구조가 된다. UCI도 원래 콘텐츠 유통을 지원하기 위하여 만든 것으로 동일한 상거래 구조를 전제로 한다. 여기서는 한국정보사회진흥원의 총괄시스템이 Registry가 되고, SBSi 같은 회사가 등록회사(A) 역할을 하는데, RA(등록기관)이라고 부른다. 이용회사(B)는 UCI 총괄시스템에서 콘텐츠를 검색하고 원서비스제공 업체를 찾아 서비스 제공을 요청하면 된다. 이때 위 그림에서 ⑤과 같은 계약이 필요하다. 계약 후에는 약속된 규정에 따라 서비스를 제공하면 되는데, 이때 API가 공개되거나 등등의 방식으로 진행하면 된다.

검색의 구조를 살펴보아도 동일하다. SBSi(www.sbs.co.kr)에서 콘텐츠에 관련된 메타데이터를 XML 파일형태로 만들어 검색포털(www.naver.com etc.)에 등록하면 이번에는 회사가 아닌 개인이 검색포털에서 서비스(콘텐츠)를 검색한 후 SBSi에 서비스를 요청하는 것이다. 메타데이터가 집중되는 검색포털이 Registry가 되고, 메타데이터를 피딩(feeding)하는 SBSi는 등록기관(A)이 되며, 이용자(netizen)은 Commpany B의 역할을 한다. 이때 SBSi와 이용자 사이에는 www.sbs.co.kr의 회원약관이 계약을 대신한다.

web service

웹서비스(web service) 구조를 보면 위에서 이야기했던 것들이 명확해지는데, 등록(register), 발견(discover), 서비스 요청/이용(invoke service)라는 형태로 나타난다. 결국은 인터넷/디지털환경에서 사람들이 동영상을 포함한 디지털 콘텐츠를 이용하는 방식이 검색(search), 발견(find), 이용(use)형태로 간다고 말할 때 이런 서비스 구조가 전형적인 전자상거래를 위한 구조와 동일하다. 다만 이런 것이 직접 도장을 찍고 Interface를 개발하는 등의 방식으로 강하게 결합(tight coupling)되어 있느냐, 아니면 느슨하게 결합(loose coupling)되어있느냐의 정도의 문제일 뿐이다.

마지막으로 SOA(Service Oriented Architecture)를 살펴보아도 앞에서 살펴보았던 것과 같다. UDDI(Registry)에 등록(publish)하고 이것을 검색(find)하여 계약 등의 방식을 통해 사용(bind)하는 것이다. (아래 그림은 SOA를 위한 웹서비스 플랫폼구성이다.) 인터넷/New Media 전반에서 '서비스 지향적'인 플랫폼을 만들려면 이런 삼각형 구조를 만드는 것이 가장 효율적이다.
Service Oriented Aechitecture
이런 모델들은 모든 이용자들에게 콘텐츠를 쉽게 접근하여 사용할 수 있도록 서비스려면 어떻게 해야할까, 디지털 콘텐츠가 플랫폼이 되야할 때 어떤 서비스 구조를 만들어야 할까를 생각해보게 만든다. 장기적으로는 디지털 콘텐츠의 Registry 역할을 하는 검색포털에 메타데이터를 RSS 방식으로 피딩을 하거나, 이용자들이 자신의 블로그로 해당 데이터를 가지고 가서 직접 서비스를 하는 구조(일종의 OPEN API)로까지 갈 수 있다고 생각한다.

사용자 삽입 이미지
위 그림은동영상 포럼 발표자료 내에 있는 내용이다. 디지털 콘텐츠 플랫폼이 최종적으로 지향하는 방향은 이용자 홈페이지(미니홈피/블로그)까지 지원할  수 있는 서비스 지향적인 플랫폼을 만드는 것이다.

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2007년 7월 28일 posting한 <디지털 콘텐츠 플랫폼> 중 "2.1  이때 개인적으로는 돈을 내고 전문교육기관에 다니면서 처음부터 체계적으로 IT의 A에서 Z까지를 살펴보고 있었다. 그 안에는 인터넷을 거래구조, 웹서비스 구조(등록, 검색, 계약으로 이루어지는 이비니스 구조), SOA(Service Oriented Architecture) 등이 포함되어 있었다. 현재 이루어지고 있는 인터넷에서의 혁신을 이해하기 위해서는 등록, 검색/요청, 바인딩/계약/사용 형태의 구조를 알아야 한다. 이것은 UCI나 웹서비스의 기본 구조이기도 하다."에 대한 추가 설명 글이다.
2007/09/12 18:35 2007/09/12 18:35
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SBSi 이전의 실패 경험과 727 멤버십

 727멤버십은 2002년 하반기부터 시작하여 2005년 상반기까지 sbs.co.kr에서 서비스 되었다. 727멤버십의 문제는 두가지였다고 생각된다.

 첫째, 기대관리의 실패이다. 기대관리는 고객에 대한 것이 아니라 내부에서의 기대관리인데 초기 사업계획을 시작하면서 아주 높은 수준의 목표를 설정했다. SKT 같은 통신사의 멤버십 서비스와 같은 수준의 고객서비스를 제공하고, 그에 걸맞는 회원과 매출을 달성하겠다는 것이었다. 2003년 초 SBSi에 와서 1년 넘게 한 것이 높은 기대수준을 낮추는 작업이었다고 말해도 될 것 같다.

 보통 사업계획을 짜면 사업의 성공 여부를 넘어 사업 자체의 시작을 위해 '장미빛 미래'를 보여주는 것이 일반적인 관례인듯 하다. 하지만 나는 1999년부터 시작했던 인터넷사업에서 실패한 경험을 가지고 SBSi에 들어온 상태였다. 이미 장미빛 쓴 맛을 본 후였기 때문에 이런 접근에 대해여 회의적이었다.

 그런데 이런 실패경험은 개인적으로는 어떤 공부보다 가치가 있었다. 왜냐하면 사업에 대하여 아주 냉정하게 접근할려고 하는 태도를 심어주었기 때문이다. 지금도 여전히 그렇지만 앞뒤 안재고 어떤 일(사업)을 벌이려고 하는 성향이 나에게 있었기 때문이다. 이 경험이 지금도 어떤 일을 하고 난 후, 또는 하면서 오지않은 미래를 가져다 포장하지 않고 냉정하게 있는 그대로를 보여줘야 한다는 태도로 나타나고 있다. 냉정하게 보여준다는 것과 그것에 대한 열정, 성공의 확신을 가진다는 것은 별개의 것이며, 성공하기 위해서 더욱 냉정해져야 한다.

닷컴버블의 경험

 그래서 1년 넘게 데이터-매출, 회원데이터-를 가지고 씨름을 했다. "우리의 고객은 누구인가", "우리의 마켓 사이즈는 어느 정도인가"에 대한 답을 찾고자 했던 것 같다. 매출이 2004년에는 2003년의 약 2배정도로 성장하고 있었다. 하지만 이런 성장률도 보여주었던 사업비전에 비교하면 보름달 아래 반딧불처럼 초라한 것이다.
 온라인 엔터테인먼트 그룹(방송, 영화, 만화 VOD 시장)의 시장규모가 2005년 기준으로 약 400억 수준임을 감안하면 통신사와 같이 대규모 물량공세를 하면서 시장을 키울 수 있는 상황이 아니었다. 그런데 그런 비전을 가지고 사업을 시작했고, 나는 이런 사업에 적임자라고 해서 SBSi에 입사했으니...

727멤버십

 두번째는 고객들의 특성에 대하여 너무도 모르고 있었다. 아래 내용을 보면 727멤버십의 회원은 충성도 높은 고객이라기 보다는 가격에 민감하게 반응하는 고객들이었다. 그렇다면 이런 고객을 충성고객으로 전환하기 위한 계획은 좀 더 면밀하게 검토되어야 했다.

가격에 반응하는 고객들

 2003년은 회사에 입사한 초심자로서 사태를 관망하면서 데이터를 분석하고 있었다면 2004년부터 분석자료를 토대로 내부 논의와 토론, 논쟁이 시작되었다. 그 이전에 이미 727멤버십 사업 방향에 대한 반대 의견들이 존재해 왔는데, 같이 반대했다는 것은 아니다. 727멤버십의 사업방향을 틀어놓기 위해서 이야기를 시작한 것이다. 이런 토론과 조정의 결과가 현재의 자유이용권S이다.

 사실 나는 727멤버십을 유지하면서 자유이용권S를 런칭하자고 했는데, 727멤버십이 없어졌지만 이런 생각에는 변함이 없다. 이때 쓴 장문의 "사업 병행 이유서"를 찾아 포스팅을 해야겠다. 왜 이렇게 했냐면 727멤버십이 내부의 기대관리나, 고객 타깃을 잘못 설정했다고 해도 그 서비스 자체로는 성공적이라고 생각했기 때문이다. 이 생각은 지금도 변함없다.
 
우리는 살면서 목표와 다른 결과를 만날 수 있는데, 세상은 우리가 아는 것보다 훨씬 풍부한 내용(의미)들을 품고 있기 때문이다. 다만 예기치 못한 풍부한 사건이 나타났을 때 오해-목표 때문에 사실을 왜곡-하지말고 그 의미를 찾아내는 자세가 필요할 뿐이다.

SBSi 고객가치


위 그림에서 미래의 고객가치를 보면 "인터넷 등 다양한 매체를 이용하여 부담 없이, 편리하게 이용할 수 있도록 하는 것"을 추구한다고 정리하고 있다. 이것이 디지털 콘텐츠 플랫폼이 추구하는 고객가치이다.
 
디지털 콘텐츠 플랫폼 - 불확실한 미래

 디지털 콘텐츠 플랫폼 전략의 문제도 사실 727멤버십의 문제와 동일하다. "시장크기가 어느 정도인가"이다. 727멤버십이 sbs.co.kr에서만 쓸 수 있는 서비스였지만 디지털 콘텐츠 플랫폼도 sbs.co.kr을 기반으로 외연을 확장해 가는 것이다. 적정한 크기의 시장이 만들어질 수도 있고 목표시장이 존재하지 않을 수도 있다. 또 기대수준이 높으며, 고객과 시장에 대해서 잘 알지 못한다 것도 일맥상통한다.

 하지만 모든 서비스는 진화한다고 생각하며, 얼마나 끈기있게 버티고, 준비하고, 확장하는냐에 성패가 달려있다고 생각한다. 인터넷 사업에서 타이밍이 중요하다고 말들을 한다. 타이밍을 맞춘다는 것은 어느 날 갑자기 결정을 해서 가는 것이 아닌, 계속 쳐다보면서 준비하고 끊임없이 목표시장, 고객에 맞춰 변신을 하고 있었야한다는 것 아닐까? 조직 자체가 역량을 축적하고 내부시계가 째각되면서 돌아가고 있어야 타이밍을 맞출 수 있는 것이다.

더욱기 디지털 콘텐츠 플랫폼의 문제는 기발한 아이디어(idea)의 문제가 아닌 경향성의 문제이다. 실제 디지털 콘텐츠 산업이 이런 쪽으로 흘러가고 있다. 이 경향 위에 누가 먼저 올라타고 자리를 잡느냐가 중요하다.

실패 경험에서 얻은 교훈

이런 판단은 위에서 예시한 실패(SBSi에 오기전, 한국정보통신주식회사에서의 실패) 경험에서 얻은 교훈이다. 이것이 많은 경우 내 상황판단의 근거가 된다. 많은 돈은 까먹고 얻은 교훈이다.

- Timing
     * 어떻게 하면 너무 빠르지도 늦지도 않게 서비스를 할 수 있을까?
     * 장기계획, 서비스 로드맵이 필요 -> 자원배치, 투입시기를 결정
- 핵심역량
     * 다른 사업자가 없는 나만의 강점(차별성)을 어떻게 찾을까?
     * 이를 기반으로 어떻게 서비스를 확장할까?
- 장미빛 사업계획보다 냉정한 판단이 중요
- 전략적 제휴
     * 힘 센 기업과는 우호적인 관계를

 그러면서 개인적인 행동지침을 만들었다. 이 행동지침에는 SBSi에 오기 전에 벤쳐를 만들어 직접 사업을 하면 얻은 교훈도 포함되어있다.

 1. 日喜日悲 하지말자!
 2. 전투가 아닌 전쟁에서 승자가 되자!
 3. 한놈만 패자!

 "일희일비"는 사업, 특히 어렵게 돈과 사람을 모아 벤쳐한 분들은 그냥 알 수 있을 것이다. 매일 뭐가 될 듯, 될 듯하다가 안되는 안타까운 상황의 연속된다. 그래서 일희일비하지 말고 꾸준히 "한놈만 패자"는 것이다. 많은 자원을 갖고 있지 않은 상황에서 여기저기 싸움을 걸 필요가 없다. 잘하는 것, 잘할 수 있는 것 하나만 해도 된다.
 전투가 아닌 전쟁에서 승자가 되자는 것은 전체 상황을 살펴야 한다는 것이다. 하나가 잘된다고 나머지 모두가 잘되는 것은 아니다. 또 지금 잘 된다고 내일도 잘 되는 것은 아니다. 세상은 한우물만 판다고 이기는 것이 아니고, 한 우물을 파도 전체를 잘 보고 파야한다. 대충 이런 의미이다.

-----------------------------
2007년 7월 28일 posting한 <디지털 콘텐츠 플랫폼> 중 "1.1  2005년 상반기 현재 자유이용권S라는 브랜드로 서비스 되고 있는 모든 쟝르가 포함된 디지털 콘텐츠 상품기획에 대한 논의와 의사결정이 있었다. 그 이전에 2002년 9월부터 서비스가 시작된 TV다시보기 쿠폰 100회로 구성된 연정액제 상품인 727멤버십이 있었다."에 대한 추가 설명 글이다.
 
위에 있는 그림들은 SERI에서 발표한 자료에서 인용하였다. SERI에서의 발표내용은 2003년 SBSi 입사 후 2006년 상반기까지 한 일들을 시계열로 이야기하면서 SBSi의 온라인 서비스 전략에 대하여 말하고 있다. SERI에서 발표한 내용을 찍은 동영상 자료를 보면 위의 글을 좀 더 쉽게 알 수 있다. 그림을 누르면 내용을 선명하게 볼 수 있다.

2007/08/05 11:35 2007/08/05 11:35
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Remix Korea 2007

"Future Media로의 꿈: 미디어의 내일은 어디로 향하고 있는지 그 선도자들의 예측"에서 발표.. 먼저 발표자는 MBC 남표차장이다.

나는 "SBSi의 온라인 서비스전략 및 IPTV, WAP, connected Device 등의 뉴미디어 사업 및 서비스 총괄 담당"으로 디지털 콘텐츠 전략을 기반으로 영상과 데이터가 바인딩된다는 것이 왜 중요한지, 이런 것과 IPTV가 어떤 관계를 가지고 있는지 발표하였다.

이때 발표 내용을 기반으로 2007.9 현재 SBS뉴스뷰어를 만들고 있다. 관련 인터뷰 기사 내용을 참고할 것



리믹스 홈페이지 가기
발표 동영상 보기



혁신적 사용자 경험을 위한 SBS 뉴스뷰어 기획내용: 2007년10월1일부터 서비스에 적용됨
2007/07/15 02:40 2007/07/15 02:40
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•  제   목

[2007 총회 및 컨퍼런스 자료] Web 2.0에서의 식별체계 활용
•  파   일
•  내   용
아래와 같이 개최된 2007 UCI 이용자포럼 총회 및 컨퍼런스 자료입니다.
- 일  시 : 2007. 3. 28 (수) 13:30 ~ 17:00
- 장  소 : 한국프레스센터 20층 국제회의장
첨부파일 : Web 2.0에서의 식별체계 활용 (박종진 팀장, SBSi)

2007 UCI 이용자포럼 컨퍼런스 자료 받기

트랙1-1_Web 2.0에서의 식별체계 활용_박종진.pdf
트랙1-2_다양한 콘텐츠 비즈니스에서의 UCI 적용 사례.pdf

트랙1-3_UCI 및 식별체계 관련 기술동향 분석_김상헌.pdf

트랙1-4_CCL을 통한 온라인 유통 활성화 전략과 식별체계 적용방안_윤종수.pdf
트랙2-1_온라인 콘텐츠 유통의 상생 모델_심상민.pdf
트랙2-2_2.0시대의 온라인 콘텐츠 비즈니스_이준기.pdf
트랙2-3_UCI를 적용한 뉴스콘텐츠의 新 유통모델_박창신.pdf
PDF모음 모두 한번에 받기

관련 포스트 보기
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[보도자료] 웹2.0시대 디지털콘텐츠 유통의 미래상 제시 
UCI이용자포럼 총회 및 컨퍼런스 개최

정보통신부(주관: 한국정보사회진흥원)는 디지털콘텐츠 식별체계인 UCI(Universal & Ubiquitous Content Identifier)에 대한 그 동안의 연구 결과를 공유하고, 향후 식별체계 및 디지털콘텐츠 유통의 미래상을 제시하기 위해 28일 한국프레스센터에서 관련 전문가 등 200여 명이 참석한 가운데 '2007년 UCI 이용자포럼 총회 및 컨퍼런스'를 개최했다.

이날 컨퍼런스에서는 디지털콘텐츠 식별체계 관련 최신 기술 및 표준화 동향뿐 아니라 무선콘텐츠, 역대 인물 정보, 학술 정보 등 다양한 분야에 UCI가 적용된 사례에 대한 발표가 이어져 참석자들의 많은 관심을 받았다. 이날 행사에서는 UCC 사이트 등을 중심으로 지원될 UCI 기반의 비즈니스 모델 개발사업 계획과 UCI 도입기관에 대한 체계적인 컨설팅 제공계획 등도 발표되어 UCI를 도입하고자 하는 공공기관 및 민간기업에게 실질적인 도움이 되었다.

UCI기반의 비즈니스모델 발굴 지원 사업은 공모를 통해 과제를 선정하는 것으로 4월에 사업공고 후 5월에 과제를 접수하게 된다.

아울러 ▲ SBSi 박종진팀장이 웹2.0시대의 식별체계의 역할 및 변화방향을 소개했고 ▲ 서울북부지원 윤종수판사는 CCL을 이용한 온라인 유통 활성화 전략과 식별체계 적용방안에 대해 발표했으며, ▲ 콘텐츠 산업 활성화를 위한 온라인 유통 구조의 개선점에 대한 패널토의 등도 진행되었다.

한편, 이번 행사를 주최한 정보통신부 양준철 미래정보전략본부장은 "안정적인 UCI 서비스체계를 확립하고 시장 표준으로 정착시킨 그간의 성과에 만족하지 않고 보다 적극적으로 UCI 보급ㆍ확산 정책을 추진하고 활용도 제고를 위한 노력도 병행해 나갈 것이다"고 밝혔다.

UCI는 디지털 콘텐츠의 효율적인 유통과 활용을 위해 개별 콘텐츠에 유일한 코드를 부여하고 이를 관리해 주는 체계로서 DOI(Digital Object Identifier) 등 다양한 식별체계를 통합 연계할 수 있는 식별체계이며, '03년 온라인디지털콘텐츠산업발전법에 의해 표준체계로 개발되었고, '05년도에는 IETF(Internet Engineering Task Force)의 국제 표준으로도 채택된 바 있다.

현재까지 국회사무처, 한국전자거래진흥원, SBSi 등 총 11개 기관이 1,000만 건 이상의 콘텐츠에 UCI를 도입해 전사적으로 디지털 콘텐츠 관리방식을 체계화하고, 콘텐츠 유통을 활발하게 진행 중이다. UCI 식별체계를 사용하면 ▲ 콘텐츠의 저장 형식이 표준화되어 콘텐츠를 유통 비용을 절감할 수 있으며 ▲ 개별 콘텐츠가 영구히 변하지 않는 식별코드를 가지게 되어 검색, 과금 및 결제, 불법콘텐츠 추적 등 유통 관리 부문에서 효율적으로 활용될 수 있다.

※ CCL(Creative Commons License): 저작물이용허락표시, 저작권자가 저작물을 공표할 때 이용허락 범위를 명시하고 이용자들이 그 범위 내에서 자유롭게 저작물을 이용하는 방식
(끝)

2007/07/08 23:58 2007/07/08 23:58
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주 제:인터넷 영상 소비 패턴과 업계 주도권 전망
강 사:박종진 팀장 (SBSi)
일 시:2006년 05월 25일(목)

발표자료
2007/07/08 23:08 2007/07/08 23:08
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