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[미디어2.0 - 새로운 공간과 시간의 가능성], 커뮤니케이션북스
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'UCLA'에 해당되는 글 14건
오늘 서울 디지털 포럼을 시작했는데 주제가 상상력이다. 상상력의 반대는 무엇인까? 한계가 아닐까? 이 글의 주요 내용은 스스로 울타리를 쳐 놓은 한계에 대한 이야기다. 우주로 세계로 가자는 이야기는 아니지만 한계를 치기 시작할 때 할 수 있는 일이 무엇일까? 재미없이 딱딱한, 하지만 늘 바쁜 일상이 아닐까?

아래 글은 스스로 만들어 놓은 한계/울타리 속에서 얼마나 '힘들어하는지/했는지/하고있는지'에 대한 기록이다. 2007년 10월 미국 UCLA에서 디지털 엔터테인먼트 산업 관련 교육을 받고 귀국한 뒤 11월 6일에 그간의 감상을 정리한 글이다. 벌써 6개월이 지났지만 글이 담고 있는 내용은 유효하다. PC에 너무 오래 쳐박어둔 것 같다.


온라인 트랜드

1.1       2006 YouTube 중심으로 진행된 동영상 관련 서비스와 최근 떠오르는 신예인 Facebook

1.2       YouTube의 미래와 전통 미디어의 대응

1.2.1    YouTube의 경우 미국 내 전통미디어(ABC, CBS, NBC) 등의 대응으로 장기적으로 서비스 사업자 중 하나로 될 가능성이 있으며, 다만 구글검색과 YouTube의 손쉬운 동영상 서비스 방식이 결합하여 웹 상에서 도구(tool)’이 되어 생존/발전할 가능성이 있음

1.2.2    YouTube 내의 불법 콘텐츠에 대해서 미국 내에서 서로 다른 견해가 존재하는 것으로 보이나, YouTube 내에도 한국에서와 같이 많은 양(추측컨데 50% 이상)의 불법 콘텐츠가 존재함

1.2.3    YouTube의 성공은 서비스의 단순성, 편리성과 함께 Social Network을 이용(이메일 링크제공, 퍼가기 등)할 수 있다는 것과 함께 미국 내에서 Broadband 가입자의 큰 폭 증가와 관계있음

1.2.4    전통미디어의 대응 중 ABC의 정책, 서비스를 주목할 필요가 있으며, NBC CBS가 시작하는 HuLu.com을 지켜봐야 함

1.3       떠오르는 신예 Facebook.com과 개방형 플랫폼

1.3.1    Facebook Myspace.com과 같은 Social Network 기반 서비스를 제공하나, 중등생 정도를 대상으로 하는 동아리 서비스 정도였음

1.3.2    Facebook가 시스템 소스를 오픈하면서 어려 종류의 위젯서비스와 결합되면서 가입자가 월100만명씩 증가하고, Google 10조원(YouTube의 경우 약1.5)에 매각을 요청했지만 거절함

1.3.3    현재 2,400만명의 가입자로 Myspace.com 6,400만명을 따라 잡는 것은 시간문제가고 보고 있음

1.4       온라인 트랜드에서의 교훈

1.4.1    NeTV와 같은 SBS.CO.KR 내의 서비스를 보다 쉽고, 편리하게 진화시키고, 이용자들의 Social Network을 타고 콘텐츠가 자유롭게 이동할 수 있도록 시스템과 서비스를 정비해야 함

1.4.2    전통 미디어는 AD와 함께 화질, 우수한 콘텐츠를 이용하여 YouTube와 같은 동영상서비스 업체에 대한 상대적 우위를 점할 수 있으며, 이를 위한 User Interface, User Experience에 관심을 둬야 함

1.4.3    Facebook의 사례를 보면 온라인에서의 1위란 긴 호흡으로 보면 한 여름 밤의 꿈일 가능성이 높다는 보여주며, 서비스 이용자의 변화에 맞춰 SBS.CO.KR의 서비스와 시스템을 얼마나 개방하고, SBS.CO.KR 자체가 웹의 환경이 될 수 있도록 진화해 나가야 함 (Digitlal Content Platform Sevice 전략, UMC 등이 이곳에 속함)
 

아마존닷컴 사례가 주는 교훈

2.1       Amazon의 성공요인은 원칙에 대한 중시, 이것의 실현을 위한 지속적인 노력과 광범위한 파트너십의 구축에 있음

2.1.1    지속적인 서비스 개선/개발을 통해 고객에게 더 좋은 것을 주겠다는 단일한 방침

2.1.2    Amazon의 지속적인 공정개선은 전통적으로 제조업체가 추구하던 운영합리화인데 이것을 온라인서비스에 접목했으며, 기획과 꾸준한 관련 기술개발을 추진함

2.1.3    Amazon은 소규모의 독립출판사, 독립자가들이 온라인을 통해 책을 판매할 수 있도록 서비스를 제공함 (Amazon에서 발견된 long tail 법칙이 만들어질 수 있었던 근거가 됨)

2.1.4    경쟁 Rtailer들이 아마존에서 가격을 비교하도록 허용함으로써 내부적인 경쟁력 역량을 강화함

2.2       Amazon 사례에서 얻는 교훈

2.2.1    SBS.CO.KR 내의 서비스에서 모든 임직원이 지속적인 공정개선을 위한 관심과 노력, 이것을 지원해줄 수 있는 조직적 정비가 요구됨 (예를 들면, 지속적 개발지원을 위한 조직 변경 등)

2.2.2    디지털콘텐츠 유통환경에서 SBS 콘텐츠 이외의 중소 콘텐츠 제작업체들과의 협력모델을 만들고, 이를 통해 서비스의 질적 변화를 이끌 수 있도록 해야함 (방송사닷컴으로서의 한계를 말할 것이 아니라 방송사닷컴의 풍부한 경험과 자산을 활용하여 장기적으로 콘텐츠 유통에 있어 파트너십을 확립해야 함)
 

우리 사고의 한계에 대한 자성

3.1       지금까지 방송사닷컴으로서 SBS.CO.KR의 한계만을 이야기해왔는데 관점의 변경이 필요함

3.2       미국행 비행기에서 <미디어 삼국지>와 비트겐슈타인의 <철학적 탐구>를 읽었는데, SBS 자체도 우리처럼 방송사의 한계를 말하고 통합 뉴스룸과 대규모의 투자 병행과 같이 다른 전통미디어들이 접근방식하는 방식으로 문제를 풀려고 하고 있으며, 이렇게 해결방식을 한정 지어 생각하는 잘못을 우리도 똑같이 범하고 있었음

3.3       하지만, 비트겐슈타인은 어떤 규칙은 훈련받은 결과이며 유한(한계) 속에 무한이 있음을 논증하고 있는데, 1, 2, 3, 4, 5 뒤에 오는 숫자가 6일 수도 있으며, 다시 1~5까지 반복이거나 2, 3, 4. 5, 1과 같은 것일 수도 있음을 지적하며 무한한 규칙을 가능성에 대해 이야기 하고 있음

3.4       지금까지 우리 스스로가 방송사닷컴/SBS.CO.KR이라는 한계/울타리를 쳐놓고, 이를 기반으로 모든 것을 살펴본 것으로 생각되며, 우리 스스로가 이런 조건들이 한계가 아니고 무한한 가능성이라고 이야기해야 함

3.5       또한, 국내에서 SBS가 가진 강력한 브랜드를 통해 SBS라는 브랜드가 한계가 아닌 이런 가능성을 키워줄 수 있는 자산임을 깨닫게 되었으며, 브랜드에 대해 좀 더 깊게 생각하고 전략적으로 배치해야 할 필요성이 있음 (우리는 너무 이 가치를 너무 폄하해왔다고 생각됨)
 

평가와 전망

4.1       SBS.CO.KR이 온라인 트랜드에 맞춰 나가고 있으나 지속적인 공정관리를 통한 개선에는 어려움을 겪고 있으며 이에 대한 구성원 모두의 인식과 해결노력, 조직적 뒷받침이 필요함

4.2       SBS라는 강력한 브랜드, 콘텐츠를 기반으로 이용자에게 편리한 개방형 플랫폼으로 변신하면 우리는 언제든지 방송사닷컴 중에 1등을 넘어, 미디어닷컴, 차별화된 미디어 포털이 될 수 있으며 이것을 위해서는 스스로 한계를 긋고 생각하는 틀에서 벗어나야 함

→ 지금 생각하니 이것은 부당전제의 오류일 수 있다. 개방형 플랫폼이 차별화와 성공의 필요충분조건일 수는 없다. 여러 개의 길 중 하나의 선택가능한 길일 뿐이다. 적어도 내부에서 하나 이상의 성공사례가 나와야 한다. 모든 논쟁을 잠재우는 것은 바뀌어진 현실을 보여줘야 한다. 서로 다른 전제 위에서 이야기하는 것은 힘든 일이다.
 
무수히 많은 잠재성을 갖고 있는 상황, 대립되는 의견이 존재하는 상황에서는 ... 또, 대립되는 의견과 상황인식의 이유를 알고 이것에 동의하면서 (상대방이 당장 도대체 이해 못 할) 다른 선택을 한다면 ... 그런데 자신은 그 다른 선택 안에 상대의 대립되는 상황인식과 해결방향까지도 안고(내재하고) 있다고 생각한다면 ... 이것을 설명하거나 설득하기가 힘에 버겁다면 말보다 행동/성과가 필요할 때가 있다. 사고의 한계를 벗어나는 가장 좋은 방법은 한계를 넘어선 것을 눈 앞에서 보여주는 것이다.
 
그런데 사람들이 전체가 아닌 부분적 성과로 성에 차지않고 이것을 인정하기 어렵다면 .. 다람쥐 체바퀴 돌듯 돌면 시간이 가고 사람이 지쳐가고, 서로 멀어지고 ... 이제 다시 조직의 한계에 대해 이야기하기 시작한다. 하지만 한계는 여전히 우리가 넘어서기 위해 있는 것이다. (2008.5.8)

4.3       온라인 트랜드와 디지털콘텐츠플랫폼 사업은 서로 배치되지 않으며 상호협력적인 모델을 만들어야 하는 장기과제이며 이를 이루었을 때, 우리가 훨씬 위대해 질 수 있다는 확신을 갖고 미래에 대처해야 함


 
교육내용 정리

5.1       미국 엔터테인먼트산업 Overview

오늘(1029, 미국 LA)부터 일주일간 UCLA에서 엔터테인먼트산업 관련 교육을 받는다. 그 교육내용을 정리하겠다. 오늘은 <엔터테인먼트산업 트랜드 Overview>를 하였다. 영화산업을 중심으로 하여, 극장 이외의 다른..

5.2       USA Digital Content Trends

트랜드를 말하기 전에 몇가지 사이트를 아는지 질문했는데 Napster, Myspace, Facebook 등이다. 미국에서 기술의 진보가 늦은 이유는 낡은 인프라 - 아마 전보를 치던 1880년대(?)부터 구축된 인프라를 사용-..

5.3       [기고] 유튜브의 미래 – 살아남을 것인가, 사라질 것인가

이글은 news.sbs.co.kr에 실렸다. 지난 월요일(10.29)부터 UCLA 익스텐..

5.4       세컨드 라이프의 문제점

Immersive Environments는 몰입형 환경이라고 해야하나, 가상현실, 3D게임, Second Life 정도로 이해할 수 있다. 엔터테인먼트가 아닌 산업계에서 쓰는 부분에 호기심이 갔는데 강의 도중 강의 성격이 KIPA가 사전에 요청한 것과 다르다고 하여 온라인 게임과..

5.5       미국과 한국의 게임의 수익모델이 다른 이유

1029(미국 LA)부터 일주일간 UCLA에서 엔터테인먼트산업 관련 교육을 받는다. 그 교육내용을 정리하겠다. 오늘(11.1) 주제는 Immersive Environments Advertising Strategies In..

5.6       온라인 광고전략에 이야기

1029(미국 LA)부터 일주일간 UCLA에서 엔터테인먼트산업 관련 교육을 받는다. 그 교육내용을 정리하겠다. 오늘(11.1) 주제는 Immersive Environments Advertising Strategies In..

5.7       21세기 미디어 회사의 배급전략

1029(미국 LA)부터 일주일간 UCLA에서 엔터테인먼트산업 관련 교육을 받는다. 그 교육내용을 정리하겠다. 오늘(11.2) 주제는 Future of E-Learning Key Issue and Trends in IP..


연꽃 - 내용 나눔 그림막대

미디어 삼국지 - 10점
김영환 지음/삼성경제연구소
철학적 탐구 - 10점
루트비히 비트겐슈타인 지음, 이영철 옮김/책세상
2008/05/06 19:11 2008/05/06 19:11
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Digital Trends - Web Links
activity, (2008/03/28 11:25)

미국 디지털 콘텐츠 트렌드(USA Digital Content Trends)를 알기 위한 참조 사이트 목록

Networks
www.cbs.com
www.innertube.com
www.nbc.com
www.hulu.com
www.abc.com
www.fox.com

studios
www.disney.com
www.universal.com
www.warnerbros.com
www.mgm.com
www.sonypictures.com
www.lionsgate.com

Internet Providers
www.comcast.com
www.timewarnercable.com
www.att.com
at&t U-verse
https://uverse1.att.com/un/launchAMSS.do
www.verizon.com
Verizon Fios
http://www22.verizon.com/content/ConsumerFios

Music
www.rhapsody.com
www.itunes.com
www.napster.com
www.projectplaylist.com
www.pandora.com
www.imeem.com
www.ilike.com

Independent Players
www.joost.com
www.democracy.com
www.silverlight.com
www.joost.com
adobe AIR
http://labs.adobe.com/technologies/air/
Microsoft’s silverlight
http://www.microsoft.com/silverlight/default_ns.aspx

P2P
www.bitlord.com
www.utorrent.com
www.zeropaid.com
www.azureus.com
www.emule.com

DRM
www.ezdrm.com
www.buydrm.com
www.mediakey.com
www.entriq.com

Forensic Watermarking
Video
http://www.digimarc.com/
http://www.business-sites.philips.com/contentidentification/about/index.html
http://www.thomson.net/EN/Home/Technology/technology_solutions/content_security.htm
http://www.cinea.com/forensic.html
http://www.verimatrix.com/solutions/forensic_watermarking.php
http://www.activatedcontent.com/
http://www.usvo.com/
http://www.bitmunk.com/
http://www.nds.com/
http://www.vobileinc.com/
http://www.zeitera.com/
http://www.attributor.com/

Audio
http://www.audiblemagic.com/index.asp
http://www.gracenote.com/

Hardware PVR/DVR
babeltv
http://www.engadgethd.com/2007/10/25/babel-tv-set-top-box-weds-freeview-pvr-and-internet/
www.tivo.com
www.vudu.com

Social Networking Sites
www.facebook.com
www.myspace.com/markheninger

Video Sharing Sites
www.youtube.com
www.dailymotion.com
www.videoegg.com
www.meevee.com
www.googlevideo.com
www.aolvideo.com
www.msnvideo.com
www.break.com
www.stupidvideos.com
www.collegehumor.com
www.ebaumsworld.com
www.purevideo.com
www.addictingclips.com
www.ifilm.com
www.heavy.com
www.metacafe.com
www.toptvbytes.com
www.atomfilms.com
www.brightcove.com
www.livevideo.com
www.funnyordie.com
www.videocodezon.com
www.hallpass.com
www.revver.com
www.blip.tv
www.blinkx.com
www.veoh.com
http://stage6.divx.com/
http://www.brightcove.com/
http://soapbox.msn.com/mobile/
www.vimeo.com
www.jumpcut.com
www.myspacetv.com

Books
The tipping point
http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/0316346624/bookstorenow57-20
blink
http://www.amazon.com/Blink-Power-Thinking-Without/dp/0316010669/ref=pd_sim_b_shvl_img_1/002-5113533-9115231
freakonomics
http://www.amazon.com/Blink-Power-Thinking-Without/dp/0316010669/ref=pd_sim_b_shvl_img_1/002-5113533-9115231
world is flat
http://www.amazon.com/World-Flat-Updated-Expanded-Twenty-first/dp/0374292795/ref=pd_sim_b_shvl_img_1/002-5113533-9115231
the long tail
http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/1401302378/bookstorenow600-20
the google story
http://www.amazon.com/Google-Story-David-Vise/dp/055380457X

2008/03/28 11:25 2008/03/28 11:25
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헐리우드
          사진출처: http://sk-ligious.blogspot.com/


뉴미디어를 이용해 올드미디어가 주도하는 콘텐츠산업의 미래

<미디어2.0>의 "콘텐츠 왕, 디지털 콘텐츠=플랫폼" 장을 보면 이코노미스트의 기사 (“Old Media King content”, 2006.1.19)를 인용하면서 이런 내용이 나온다.
이코노미스트(economist.com)의 예측처럼 구글과 같은 뉴미디어와 비교하여 올드미디어인 할리우드(Hollywood)의 콘텐츠산업의 어렵다고 하더라도 ‘고통은 잠시뿐이고 필름은 영원할지 모른다(PAIN is temporary, film is forever).’ 왜냐하면 인터넷과 디지털 기기가 아주 극적으로 콘텐츠 유통에 있어서 전국적인 극장체인, 방송사, 통신사, 월마트(Wal-Mart)테스코(Tesco) 같은 대규모 유통점에 대한 의존에서 벗어날 수 있도록 해줄 것이기 때문이다.
 
또 현재의 인터넷은 무성영화 시대와 같다고 할 수 있다.초고속통신망이 신문,사진, 음악 등을 위협했지만, 그리고 여전히 디지털 해적들에게 영화와 텔레비전 프로그램을 잃을 위험이 있지만 고화질 영상(high-quality video) 시대로 막 들어서고 있기 때문이다.

이제 타임워너(Time Warner), 뉴스코퍼레이션(News Corporation),디즈니(Disney)와 다른 올드미디어 회사들은 영화와 텔레비전 콘텐츠 아카이브들(archives)을 이용해 유통채널 없이 이용자들에 콘텐츠를 직접 제공함으로써 돈을 벌수도 있다. 오래된 콘텐츠라도 소수지만 충성도가 높은 마니아들이라는 커다란 새로운 시장을 발굴하여 콘텐츠 수명의 한계가 사라질 수도 있을 것-롱테일 법칙이 적용될 것-이다.(註110) pp.82~83

인용한 <미디어2.0>의 글에서 올드미디어가 주도하는 콘텐츠산업의 미래에 대하여 낙관하는 이유는 3가지이다. 첫째 대규모 유통점에 대한 의존에서 벗어나 seller 중심의 시장이 될 수 있다. 둘째 고화질 영상시대로 들어가고 있어 필름/베타 테잎(원본)을 가지고 있는 곳이 유리할 것이다. 셋째 유통채널 없이 이용자들에 콘텐츠를 직접 제공하여 돈을 벌 수 있다. 그런데 첫번째와 마지막 이유는 인터넷이라는 동일한 요인에 의해 발생하는 서로 다른 측면/결과들이다.

다른 2가지 이유와 비교해서 고화질 영상시대로 들어가는 것은 맞지만 이부분은 아직 불확실한 부분이다. 고화질 영상은 현재의 디지털 콘텐츠가 유통되는 것보다 '망 의존성'을 심화시킬 수 있기 때문이다. 고화질을 유지하면서 적절한 수준의 돈을 받을 정도의 좋은 서비스를 하기 위해서는 서비스 품질관리가 필수적이고 이것은 콘텐츠 품질을 넘어 망(network) 품질까지 의미하기 때문이다. 그래서 IPTV에 QoS(Quality of Service)가 따라 다니는 이유이기도 하다. 이 부분은 통신사업자의 몫이고 콘텐츠 사업자는 더 큰 통신사업자라는 유통업체를 만나고 있는 중인지도 모른다.


디지털 콘텐츠 유통에서 왜 월마트나 테스코가 문제가 되나

<미디어2.0>에서는 "전국적인 극장체인, 방송사, 통신사, 월마트(Wal-Mart)나 테스코(Tesco) 같은 대규모 유통점"이라고 했는데 이코노미스트의 기사는 "big retailers, including Wal-Mart and Tesco"로 썼다. 지금부터 왜 월마트나 테스코가 문제가 되는지 설명하겠다. 우리나라의 현실에서 보면 이해안되는 부분이기 때문이다. 미국(헐리우드)과 우리의 차이 때문에 <미디어2.0>에서는 기사를 그대로 인용하지 않고 "극장체인, 방송사, 통신사"를 추가했다.

헐리우드 콘텐츠(영화) 매출의 80%는 박스오피스(극장) 이후의 시장에서 만들어진다. 그리고 DVD 매출이 박스오피스 매출을 능가한다. 박스오피스에서 큰 매출을 만들지 못한 영화들조차도 그렇다.

“Aftermarket” Performance

2006년 DVD와 비디오를 포함하는 홈비디오 시장에서 판매 및 대여를 통해 236억달러를 벌어들일 때, 미국 박스오피스 매출은 94.9억달러였다. 또 홈비디어 매출은 2005년의 212억달러에서 0.5% 증가했다. 이때 DVD 관련 매출은 헐리우드 스튜디오 전체 매출의 51%이고16.6억달러가 선적됐다.

TV 방송물 DVD는 홈비디오 사업영역에서 빠른 성장을 보여주고 있다. 2004년 미국 소매시장과 비교하면 18% 성장했다. 2004년 미국 TV DVD 매출은 28억달러 였고, 서유럽 시장 매출은 21억달러였다. 68,000개 이상의  DVD 타이틀 제작이 가능한데 낮은 가격이 소비자 구매 추진력으로 시장을 활성화시키고 있다. 2006년 DVD 평균 판매가격이 22.4달러였다.

2006 Top Performing DVD Titles

이러한 DVD 시장 규모 때문에 월마트(Wal-Mart)는 헐리우드의 가장 중요한 고객이다. 대형마트들(mass retailers)이 DVD 매출의 65% 이상을 일으키고 그 중 37%가 월마트에서 일어난다. 월마트에서 일년 동안 판매하는 DVD 매출은 47억달러이다. 하지만 월마트가 DVD를 통해 벌어들이는 수입은 월마트 전체 매출의 3%가 안된다. 월마트가 헐리우드를 필요로 하는 것보다는 헐리우드가 더 월마트를 필요로 한다.


헐리우드는 매출의 많은 부분을 월마트에 의존

이런 까닭에 헐리우드가 '월마트나 테스코 같은 대형유통점에 의존'한다는 표현이 나온다. 유통에서의 대형마트에 대한 종속성이 헐리우드의 콘텐츠 유통전략을 제한한다. 월마트와 같은 대형 유통점/체인점들이 다른 형태의 디지털 콘텐츠 유통을 제한하기 때문이다.

우리나라에서는 보기드문 광경이지만 새로운 게임이나 영화 타이틀이 출시되면 그것을 사려고 길게 늘어선 사람들의 줄이다. 그런데 이렇게 DVD를 사려고 월마트를 방문한 사람들은 DVD 이외에 다른 상품도 구매한다. 따라서 월마트/대형 유통점들은 iPod에서 낮은가격으로 콘텐츠를 판매하지 못하도록 압력을 가하고 헐리우드 스튜디오는 이들의 눈치를 볼 수 밖에 없다.

Fans Queue For New Star Wars Computer Game
           사진 출처: Fans Queue For New Star Wars Computer Game

또 이런 이유로 "영화와 텔레비전 콘텐츠 아카이브들(archives)을 이용해 유통채널 없이 이용자들에 콘텐츠를 직접 제공"할 수 있다는 것은 아직까지는 가능성을 점검하고 준비하는 수준이다. 헐리우드는 월마트와 다른 대형유통업체들의 감정을 상하게 하지않으면서 온디멘드(On-Demand) 유통전략들을 조심스럽게 타진하고 있다.
 
이를 위해 각 스튜디오들이 직접 온라인 비디오 사이트(online video store)를 만들고 있다. 하지만 아직은 대부분 PC에서만 영화를 볼 수 있고 다운로드 가능한 DVD들을 고려하고 있다. 영화를 디스크에 직접 다운로드하여 구울 수 있는 디지털 키오스크(Digital Kiosks)를 제공하고 각 타이틀을 언제나 관람할 수 있도록 실험적으로 허용하고 있다.


월마트에서 벗어나는 헐리우드

박스오피스 매출의 2배 가량이 DVD 시장에서 나오는 상황에서 헐리우드가 월마트의 입김에서 벗어나기는 어렵다. 하지만 DVD 시장에서 더 이상 2자릿 수(double-digit) 성장은 없을 것이다. DVD 시장의 성장율이 5%대로 내려갔고, 이것은 DVD 시장이 성숙단계(mature phase)에 접어들었음을 말해준다. 이렇게 되면 헐리우드 스튜디오들은 온라인 다운로드 시장에 대해 더 큰 관심을 보일 것이다. 왜냐하면 아래 도표에서 보는 것처럼 콘텐츠 판매 당 얻는 수익이 DVD 판매 다음으로 온라인 다운로드 서비스가 클 것으로 생각되기 때문이다.

플랫폼별 콘텐츠 이용자당 매출

"올드미디어 회사들은 영화와 텔레비전 콘텐츠 아카이브들(archives)을 이용해 유통채널 없이 이용자들에 콘텐츠를 직접 제공함으로써 돈을 벌수도 있다"고 <미디어2.0>에서 이야기한 까닭이 여기에 있다. 그리고 현재 콘텐츠 기업들은 애플의 iTunes와 YouTube에서 벗어나 독자적인 온라인 콘텐츠 유통채널/사이트를 만들고 있다. 훌루닷컴(www.hulu.com)등이 그런 활동의 결과 중 하나이다.

훌루닷컴 첫화면(2008.1.27) - Watch your favorites. Anytime. Anywhere.


헐리우드 스튜디오의 미래전략 / 디지털 콘텐츠 전략

따라서 헐리우드 스튜디오들의 미래계획은 2가지로 요약할 수 있다. 첫번째는 현재의 DVD 포맷의 콘텐츠를 온라인 다운로드 형태로 직접 판매하는 것이다. 두번째는 월마트와 같은 대형유통점과 그밖의 소형점들에서는 HD(High-Definition, 고화질) DVD 타이틀을 팩키지로 판매하는 것이다.

그러면서 첫번째 계획과 두번째 계획이 TV를 통해서 만날 수 있도록 하려고 할 것이다. DVD 타이틀 자체가 네트워크와 연결된 TV를 통하여 헐리우드 스튜디오들이 만든 TV포털의 첫화면이 될 수 있기때문이다. 콘텐츠 제작사들은 고객들에게 DVD 타이틀에서는 중요한 콘텐츠들을 보여주고 부가적인 콘텐츠들을 더 얻으려면 DVD 내에 삽입된 링크를 눌러 포털을 방문하도록 할 수 있다.

U-Shop: HD DVD fans will have direct access to film content and merchandise

▲ Universal has announced a series of new interactive features for HD DVDs. U-Shop is a portal where users can buy film-specific products directly through their HD DVD player. 
유니버설 공식 website: http://www.universalhidef.com

My Scenes: share movie clips with your mates

▲ Best Buddies/My Scenes launches in December and allows users to share their favourite movie clips with like-minded friends. Users can manage their list of pals directly from their HD DVD player or a PC.
우리가 제공하는 NeTV 서비스와 비슷한 개념이다. 궁극적으로 도달하고자 하는 곳도 어느 정도 일치할 것이다. 마음이 맞는 사람들(like-minded friends)과의 정서적 연대감!

클릭하여 'NeTV 서비스의 목적'을 읽어보세요!

이런 것들이 현실화 되었을 때 <미디어2.0>에서 이야기한 "고통은 순간이고 콘텐츠는 영원하리!(PAIN is temporary, film is forever)"라는 말의 의미가 드러날 것이다. 하지만 현재의 고통이 참을 수 없이 아픈 것일 수도 있어 이런 길을 포기하고 다른 길을 선택할 수도 있다.

차세대 DVD 포맷 경쟁

HD DVD 포맷도 아직은 표준화라는 풀지못한 숙제를 가지고 있다. 헐리우드는 현재 HD DVD 시장에서 양대 진영으로 나뉘어져 경쟁하고 있다. 최근 몇가지 변경 사항이 있지만 2007년 중반을 기준으로 보면 블루레이만을 지원(Blu-ray only)하는 디즈니, 폭스, MGM, 소니, Lionsgate가 있고, 블루레이와 HD-DVD를 모두 지원하는 Warner Bros, 또 HD DVD만 을 지원(HD-DVD only)하는 Paramount/DreamWorks, Universal이 있다.

블루레이는 25-50 기가바이트(gigabytes)를 하나의 DVD에 저장할 수 있어 저장용량 기준으로 보면 65% 이상의 효율을 가지고 있다. 반면 HD-DVD는 생산비가 좀 더 싸고 생산기간이 좀 더 빠르고 인지도가 높다는 장점이 있다. 하지만 저장용량은 15-30 기가바이트이다. 현재 우리가 사용하는 DVD의 저장요량은 4.7-8.5 기가바이트이다.

차세대 DVD 표준경쟁에서 블루레이가 승리하였다. 하지만 다른 복병을 만난듯하다. 온라인 DVD (On Demand Service)와 화질개선 DVD 플레이어가 새로운 경쟁자이다.
site icon 블루레이, "산넘으니 또 산" (2008.5.29 추가)

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위 글에 인용된 도표들은 Steve Stamstad, "An Overview of Entertainment Trends", UCLA Extension Dept. of Entertainment Studies, October 29, 2007에서 인용하였다.

월마트(Wal-Mart)는 미국에서 가장 큰 대형 할인점이고 테스코(Tesco)는 영국에서 가장 큰 대형 할인점이다. 전세계에서 월마트가 1위, 테스코가 3위이고 2위는 프랑스계인 까르프이다. DVD 유통을 이야기하며 월마트와 테스코만 이야기하는 것은 줄을 서서 난리법석을 치면서 타이틀을 사모으는 것이 다분히 '앵글로 색슨적인 문화'임을 보여준다.

2008년 1월 25일 밤(20시)부터 쓰기 시작했다.

연꽃 - 내용 나눔 그림막대

미디어2.0 - 디지털 콘텐츠 플랫폼 <미주> 참고 자료 링크
『미디어2.0-새로운 공간과 시간의 가능성』(커뮤니케이션북스, 2007)의 미주를 올린다. 참고자료를 살펴보는데 도움이 되길 바란다. 1) 김택환•이필재 외,『신문도 TV도 죽었다』(중앙일보시사미디어, 2006), 중앙일보,..

註110)을 보면 위에서 인용한 이코노미스트 기사의 원문을 볼 수 있으니 참조할 것
 
미국 엔터테인먼트산업 Overview
오늘(10월29일, 미국 LA)부터 일주일간 UCLA에서 엔터테인먼트산업 관련 교육을 받는다. 그 교육내용을 정리하겠다. 오늘은 <엔터테인먼트산업 트랜드 Overview>를 하였다. 영화산업을 중심으로 하여, 극장 이외의 다른..

IPTV가 웹서비스를 만났을 때
아래 글은 라는 글로 Rich Karpinski가 Telephony(Oct 22, 2007)에서 발표한 글이다. 번역문은 검정색으로 이에 대한 주석은 회색으로 처리했다. 주석의 내용..
2008/01/27 11:34 2008/01/27 11:34
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10월29일(미국 LA)부터 일주일간 UCLA에서 엔터테인먼트산업 관련 교육을 받았다. 그 교육내용 중 10.31 강의 주제였던 Two Way Talk 정리한다. 강의 후 일정 시간이 경과되어 '내용 상의 왜곡'(내 방식의 이해, 내가 하고 싶은 말하기)이 있을 수 있으니 유념하고 볼 것.

two way talk - photo
         ▲ 강의 후 찍은 기념사진
  • 소비자 구매성향: 왜 소비자가 구매하는가? 웹에서 어떻게 이것이 적용되고 있는가? 소비자 행동, 기술
    • Digital Two Way Communication - 소비자구매성향을 양방향 웹에서 적용
  • 심리학자가 처음 배우는 원칙
    • 모든 행복한 가정은 다 비슷한 이유로 행복하다. 그런데 모든 불행한 가족은 불행한 이유가 다양하다.
    • 관계가 망치는 이유는 많다. 하지만 올바른 관계는 하나이다. 이런 올바른 관계를 지속, 유지하는 것이 중요하다.
    • 올바른 관계란 이런 것이다. (Dr.필, 심리학자) 어디에 가든 어디에 있든 내 처(my wife)가 가장 사랑받고 아낌을 받는다는 느낌을 주겠다는 생각을 갖고 행동한 후에 (남편의 아주) 못생긴 외모에도 불구하고 행복한 가정을 이룸 → 마케팅에서 일어나는 일은 인간의 이런 성향에 근거한 것이다.
    • 지금부터 소비자의 행복에 관심을 갖고 마케팅을 한다면 고객들이 충성심을 갖게 될 것이다. 이런 관점에서 웹사이트, 이메일 커뮤니케이션을 생각해보라. 잘못하고 있는 것이 많을 것이다. 따라서 (고객과의 커뮤니케이션에) 실패할 가능성도 아주 많다.
  • 사이트를 방문했을 때 가장 싫은 것이 무엇인가?
    • 방문시 음악이나 동영상이 자동으로 플레이되는 것, S/W 강제설치를 요구하는 것 등등에 대한 의견
    • 이런 것들은 잠재고객, 고객과의 대화를 두절시키는 원인이다. 소비자성향을 여러분의 경험에서 찾아라. 이것을 통해 고객을 방문/재방문 시키는 것이 가장 중요하다.

  • 7 Reason why people buy
    • 웹사이트를 방문하고, D/L하고, 제품을 구매하는데는 7가지의 이유가 있다. 지난 100년간의 연구결과이다.
    • Compatibility (양립성 또는 호환성): 사람들이 어떤 식으로 정보를 찾는가를 생각해보자. 기술적 전문가를 상대할 때는 기술적이고 전문적인 내용을 포함해야 한다. 그래픽디자이너 대상 웹사이트라면 디자이너에게 첫페이지부터 원하는 것을 제공하라. 70억(지구 상의 인구 66억)의 고객을 무남독녀 같은 존재로 대우해야 한다. 1:1로 초점을 맞춰 이야기해야 한다. 방문자의 사고방식을 이해하고 원하는 것을 제공해야 한다. Amazon.com에 처음 들어갔을 때, Hi, Jeff! 도는 Are You Jeff?하고 말을 건다. (이렇게 고객과 친밀하게 해야한다며 들은 예)
    • 고객의 성향과 정보를 받으려면 좀 더 노력해야 한다. 여성 대상 사이트라면 평소에 여자에게 접근하는 것처럼 접근해야한다. 그래야 이름을 줄 수도 있을 것이다.
    • 마케팅은 일상생활의 모든 것을 반영한다. 일상생활의 대화처럼 웹사이트에서도 대화를 해야 한다.
    • (단순히 고객의) 구매 뿐만이 아니라 회원에 가입하고, 이메일을 제공하공하고 이런 모든 것을 포함(해서 이런 방식의 마케팅이 필요하다.)
    • Simplicity
    • Speed of Benefit - 방문 즉시/바로 Benefit을 제공
    • Easy-Low Risk Trial
    • Visibility - 다른 방문자들도 즐기고 있다는 가시성
    • Strategic Advantage(전략적 경쟁우위) - (마이클 포터류의 접근)
    • Symbolism - Amazon 뺏지처럼 참여자에게 어떤 상징/의미를 제공(당신은 우리의 '무엇'이다.)

  • Amazon Case
    • 아마존은 11년전 1,500만달러였는데 지금은 150억달러이다. 아마존이 성공하게된 배경이 무엇인가? 아마존닷컴은 제조업체의 공정모델을 가지고 추진력을 찾았다. 지속적으로 공정과정을 개선한 것이다.
    • "The Goal"과 같은 책이나 도요타방식 등에 대한 책을 볼 것. The Goal의 부제가 A Process of Ongoing Improvement이다.)
       
      The Goal (더 골) - 10점
      엘리 골드렛 외 지음, 김일운 외 옮김/동양문고

    • 아마존닷컴은 아이디어 하나로 시작했다. 그것은 온라인에서 가장 책을 많이 파는 회사가 되는 것이었다. 시장선점자에게 어느정도의 우위가 있는 것은 사실이다. 하지만 아마존닷컴이 전략적 경쟁우위를 차지한 것은 선점을 위한 지속적 개선을 했다는 것, 대형서점인 반스&노블이 못한 것을 했다는 것이다.
    • Amazon.com의 두가지 성공요인
      • 지속적 개선
      • 단일한 방법(단일한 목표추구) - 고객에게 더 좋은 것을 해주겠다는 것을 꾸준하게 추구했다. 아마존닷컴에 불리하더라도 이것을 계속 추구했다. 고객커뮤니케이션, 관계를 개선(지속적)했고, 아마존의 전략과 배치될 때도 고객이 원하는 것을 선택하였다. 대기업이 못하는 것을 재빠르게 소기업(아마존)이 해준 것이다. 아마존은 소규모 출판업자가 출판한 서적을 판매할 수 있도록 함으로써 반스&노블이 못한 것을 했다. (편집자주: 길게보면 이것이 웹2.0 경제학에서 말하는 Long Tail 경제가 가능한 환경을 만든 것이다.)
      • 소비자인 고객과의 관계뿐만이 아닌 소규모 출판업자, 인쇄소 등 공급망을 단단하게 한 것이다. 대기업이 못한 것을 한 것이다. 경쟁사가 제공하지 못하고 우리만 제공하는 독특한 것은 무엇인가? 고객에게 부합하는 방식(위에서 말한 호환성, 즉 1:1마케팅) 등의 7가지 구매이유를 충족시키기 위해 아마존은 노력했다.
      • (이런 관점에서 지속적인 공정 개선을 살펴보면) 1997년 개인적인 추천을 시작했다. 아침에 나는 아마존의 고객이야 하고 생각하는 사람은 없다. 구매형태, 사용형태, 다른 사람이 본 것 등을 이용하여 추천을 했다. 항목별 브라우징이 가능하고, 특정주제로 검색을 제공하고, 한번 클릭으로 구매할 수 있도록 했다.
      • Traffic Aggregator인 Yahoo, AOL 등과 전략적인 관계를 형성하였다.
      • 1998년에 독립출판사, 독립작가가 50억~55억의 잠재고객에 다가갈 수 있도록 Access를 제공했다.
      • 제프 베조스는 독립출판사, 경쟁사에도 아마존에서 가격을 비교할 수 있도록 서비스를 제안했다. 고객들이 더 싼 경쟁 Retailer에게로 이동할 수 있도록 한 것으로 상품을 소싱하는 담당자를 당혹스럽게 한 조치였다. 이런 것은 고객을 중시하는 관점에서 가능한 것이었다. 아마존닷컴에서 제시판매가가 경쟁사의 제시판매가보다 높을 때, 사람들은 이것을 비교하여 더 싼 곳으로 이동할 수 있기 때문에 Camera 담당자 같은 경우 "제프 미쳤냐?"고 불만을 호소했다. 이에 대해 제프 베조스는 "우리의 고객은 매우 충성도가 높고, 무료로 배송하고, (고객) 제안에 대해 존중한다고 말하면서 고객이 구매할 때만 문을 닫고 정보를 제공하지 않으면 안된다."고 응수했다.
      • 이런 정책의 결과는 다음과 같은 효과를 낳았다. ①고객이 다른 곳이 싸도 아마존에서 사면 충성도가 높아진다. ②경쟁사 것을 구매해도 커미션을 챙길 수 있다. ③ 내부 경쟁력이 높아진다. 가치사슬을 단단하게 만들어 구매력/협상력을 올린다.
      • 관계에서 진솔함보다 중요한 것은 무엇인가? 아마존닷컴의 브랜드는 진솔함과 신의성실함에 있다. 마케팅은 대인관계와 똑같다. 이렇게 해야 하는 것이다. 아마존은 신뢰할 수 있는 기업임을 약속한 것이다.
    • 1999년 아마존의 Auction은 실패작이다. 하지만 지속적인 노력으로 선점자의 혜택을 누렸다. 아마존은 여러 시행착오를 했고, 이것을 허용하는 문화이다. 몇년에 한번씩 도박을 하는데 이 도박에서 성공하여 1,500만불에서 150억불의 회사로 커졌다.

아마존이 지나온 길

    ▲ The Institutional Yes: The HBR Interview with Jeff Bezos,  October 2007 Harvard
           Business Review

  • 브랜드
    • 브랜드 인지, 기능/가격인지, 즉각적 구매로 이어진다.
    • 하지만, 브랜드 충성도가 평생유지되는 것은  아니다.
    • iPhone의 사례를 보면 알 수 있다. 사람들은 긴 줄을 기다려서 iPhone을 산 후 다른 이동통신사에서 사용할 수 있도록 개조한다. (AT&T가 Apple과 제휴해서 독점적으로 iPhone을 판매하고 있지만) 사람들은 장난감을 버리고 상자로만 노는 것을 택하고 있다.
    • 사람들은 그들 나름대로의 방식으로 사용한다. 아주 독특한 방식일 수 있다. 그리고 원하는 방향이 아닌 다른 양상으로 발전하기도 하는데, 소비자의 성향은 그런 것이다.
  • 상품/서비스의 구매, 이용과정
    • Learn → Shop → Buy → Get → User → Learn 이런 싸이클을 돈다. Amazon의 다운로드 서비스는 Get →  Use의 단계를 없앤 것이다. 책을 방속하던 방식에서 즉시 다운로드해 줌으로써 시차를 해결하고, 샀을 때 바로 사용할 수 있도록 했다. 구매시점과 사용시점을 연결하는 혜택을 제공한 것이다.
    • Content Subscription Site를 보면 Discover → Shop → Sample → Subscription의 싸이클을 돈다. 이때 freemium(무료)을 제공하고 premium 콘텐츠를 자발적으로 구매하도록 한다.
    • www.buy.com, www.compusa.com - 관심있는 것을 보고 듣도록 하는데 마케팅은 인간관계이고 소비자의 선택권을 존중해주는 것이라는 것을 보여준다.
    • www.katamari.com - Stream lined cart experience를 그대로 체현했다. 한번 클릭구매와 끌어서 장바구니 담기를 할 수 있다. 대형마트 매장에서 하는 것처럼 말이다.
  • 마케팅
    • 나를 상대로 경쟁해야 한다. 제품/서비스에 대한 생각을 경쟁자보다 두드러지게 해야 한다. 그리고 사람들이 일상적으로 사용하는 언어를 사용해야 한다.
      • 이때 들은 생각인데 예를 들면 s.sbs.co.kr에서 기간제라는 말은 참어렵다. 그냥 정액제라고 해도 될텐데.. 월정액제!
    • www.scotts.com은 잔디 관련 제품을 판매한다. zip-code와 이메일, 패스워드만 넣으면 회원에 가입되는데 가입자에게 딱 필요한 정도의 정보만을 제공한다. zip-code를 이용해 해당지역에서 많이 키우는 식물정보만을 뽑아보여주는 것이다. (굳이 많은 고객정보를 요구하고, 관심도 없는 많은 제품정보를 보여줄 필요가 없다.)
    • 인구통계학적 세분화에서 탈피해서 구매동기를 기준으로 사람들을 세분화할 수도 있다. self segmentation experience from manufactures & detailers. 사람들을 특정 카테고리로 나누지 말고 복합적으로 생각해야 한다. 감각적 충동, 동기로 세분화할 수도 있다. 동기를 나누면 10가지.
    • www.amazon.com에 블로그를 만들어 활동 중인 Aron Gustafsen의 경우를 보면 사람들의 동기가 얼마나 다양한지를 알 수 있다.
  • 가격경쟁
    • 가격경쟁은 마지막까지 보류해야 할 것이다. 가격경쟁은 마지막 선택이다.

연꽃 - 내용 나눔 그림막대

www.nancespeaks.com 강사 웹사이트에 가면 아래의 예시와 같은 강의한 내용들과 관련된 내용들을 볼 수 있다.

7 Reasons Why People Buy
By Nance Rosen, MBA

Seven great motivators called "why-to-buys" make your products, services and brands extremely compelling to any audience.

Communicate that one or more of these "why-to-buys" are at the core of your solution or recommendation. You'll immediately amplify your audience's interest and reduce their resistance. However you communicate: via advertising, brochures or sales' talk tracks, use the message to directly connect the solution you're selling with the reasons why people buy.

In each example, I've highlighted content from the speakers' Library of Success, which is a collection of all the content they could use when these Speak Up Stars talk about their topic, product, service, brand or proposal. Be picky about what you use from your Library of Success – select only those that help you prove the why-to-buy that you're emphasizing.

Why-To-Buy #1: Compatibility

Show how your offering or approach is aligned with the way your audience currently does business or functions. Reassure them that you are not asking them to take a leap of faith or risk going too far outside the box, but merely expanding or extending their current philosophy, approach or method.

Example of Compatibility

A software trainer presents a new order placement procedure.

"At first glance, this new system seems very different from how we currently input orders. However, you'll find it is perfectly compatible with the way you naturally speak with customers, once you see the system demonstrated and get some hands-on time with it. The questions pop up on the screen: in the same order that they usually pop into our heads. In fact, we designed it to make you feel really comfortable on these calls."

Why-to-Buy #2: Speed of Benefit

Show the rapid payoff your audience will enjoy once they take action on your recommendation or request. If you're asking for approval, funds or cooperation for something that will arrive in the long-term, identify another benefit they get right away. This is the most critical why-to-buy when the commitment requires a significant commitment or hefty down payment. Don't give the impression that the only benefit comes when the finished product arrives.

An example of Speed of Benefit
Meeting Style: Persuasive

An architect presents his bid for a new hospital building. Even if the audience signs his contract on the spot and hands over a check, it will be at least a year before the building is up and functioning.

Notice the speed of the project's deliverables. Don't worry that you won't see results right away. Here's the project roadmap with a clear list of the results you'll get from the very start. Let me highlight when you'll have the initial drawings, renderings, model, permits and contractor profiles. We'll satisfy your desire for results from day one to the grand opening.

Why-to-Buy #3: Simplicity

Show your audience that no matter how grand the outcome and sophisticated your solution, your recommendation is easy to understand, approve, and set into motion and use. Whether you're discussing how to operate a machine, interact with technical support or make changes in the department, emphasize how simple and straight forward it all is.

Example of Simplicity

A business development executive discusses the acquisition of a small but up-and-coming competitor with her CEO.

It's easy to see why Gentum is a good candidate for acquisition. Their product is simple to understand, given that its fundamentally the technology our designers have been working on: as you can see from these drawings. Simply put, our product development plans and their current product are virtually identical. The facts are straightforward. Their CEO is Gentum's founder and principal inventor. He's willing to stay on to make the transition easy, and he'll exit when we like. I've included his bio along with the rest of the key staff. Nothing complicated or unusual about this: just a small but solid company that needs our sized sales force to rapidly gain traction in the market.

Why-to-Buy #4: Easy, Low-Risk Trial

Show your audience that they can try out the product, service, or procedure with little risk of damage to their current operation or pocketbook. Oftentimes, your audience would like to get some hands-on experience or check out the internal response from potential users in their organization. The hurdle you must overcome is their fear of making a mistake, even just by sampling or experimenting. Your offer of an easy, low-risk trial trumps that fear.

Example of Easy, Low-Risk Trial

An employee in a firm's accounting department proposes a new collections procedure.

I would not expect us to commit to a change in our collections procedure. There is a small pilot program we can trial for three months. We can try it with just a few accounts: just 1% of our outstanding debtors. That way, we won't jeopardize our current results: but we'll get a chance to see if we can improve them. Here are the step-by-step instructions. It calls for just two people to be released for two hours a week.

In the handout, you'll find a comparison of the pilot system's procedures to our current system's procedures. And, your packet includes some credible endorsements and success stories about the ease of implementing the pilot program and the advantages of this approach.

Why-to-Buy #5: Visibility

Help your audience with examples or cases that allow them to observe, learn or otherwise sense that others, especially role models, are enthusiastically doing what you're recommending.

Example of Visibility

At a trade show booth, a sales representative sells her product to a competitor's customer.

In case you have not seen installations of our product or been in contact with our customers, I'd like to show you our system in action. Two of the industries' market leaders have made video clips, as you observe on the screen behind me. The list of the rewards and results they enjoy are plainly visible, almost startling. In fact: I'll give you this packet with the comparison to competition as well as some applications write-ups. Let me log you into this workstation so you can have some hands-on experience, using your data to model how the system would work for you. It will produce an actual forecast of what you would see in your environment – and compare your results to our other customers' stellar performance.

Why-to-Buy #6: Strategic Advantage

Show how your product, proposal or program gives your audience an edge. This advantage might give them a head start or leap over competition, or simply accelerate their progress toward a goal.

Example of Strategic Advantage

A performance coach gets buy-in from a mid-level executive who wants a promotion to top management.

The first secret to being noticed by top management is to project a clear personal brand: which is a strategic advantage over other managers who all seem alike. Most employees are concerned they will be overlooked for promotions and special assignments. Yet they fail to take strategic measures that ensure their success. Sadly, they are qualified for advancement but they don't stand out from the pack. To meet the goals on your roadmap in an accelerated timeframe, you can easily take steps that get you noticed in a very positive way. It's smart to start with our proprietary assessment. The results will allow you to see how you compare to others. Without updating certain key competencies: you won't appear as qualified – or better qualified than your competition.

Why-to-Buy #7: Symbolism

Show that your recommended course of action, or your brand, product or service, is emblematic of your audience's values, mission, self-image or aspirations.

Symbols communicate the image and value of brands. Symbols appear on packaging, metaphors are used in advertising copy and celebrities cast a halo by making endorsements. Evan location can be symbolic. Show a product being sold in a shop on Rodeo Drive in Beverly Hills, California and you instantly telegraph it's upscale.

Consider that anything: even a work process or business recommendation can have symbolic meaning that goes beyond what the actual features and functions provide.

Example of Symbolism

An administrative assistant pitches her department on purchasing special logo polo shirts.

Our company logo shirts symbolize our company spirit. I like them because we have lots of different styles that communicate our personalities. Logo wear can also symbolize our connection to each other. I'd like you to consider wearing these newly designed department logo shirts. Above the company logo on these samples, you see a special insignia, symbolizing our departments team spirit.

출처: http://www.nancespeaks.com/nance/index.html


이번을 마지막으로 UCLA Extension의 <Future Trends In Digital Content>에 관련된 정리 글을 마친다. 교육과정은 2주일간이었으나 아쉽게도 사정상 1주일만 교육에 참여했다. 2주차는 현지 업체 견학 위주로 진행되었다.

2007/11/24 17:05 2007/11/24 17:05
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10월29일(미국 LA)부터 일주일간 UCLA에서 엔터테인먼트산업 관련 교육을 받았다. 그 교육내용 중 10.30 강의 주제였던 New Media Space: place과 Time을 정리한다. 아래 내용은 "이용자 경험을 어떻게 통합시킬 것인가?"로 posting된 글의 후반부이다. 강의 후 일정 시간이 경과되어 '내용 상의 왜곡'(내 방식의 이해, 내가 하고 싶은 말하기)이 있을 수 있으니 유념하고 볼 것.

  • EXperience 분석
    자동차 경험 분석
    •  예를 들어 "자동차에 대한 경험"을 분석한다고 할 때, 우리는 자동차 "안에서"의 경험을 위주로 생각할 수 있다. 카시트, 대쉬보드 등등 차 안에서, 자동차 회사들이 만드는 것만을 중심으로 생각할 수 있다.
    • 하지만 경험을 분석할 때 전체적인 경험을 분석해야 한다. "자동차 안에서의 경험"은 지속되는 이동과정의 하나일 뿐이다. 목적에서 시작하여 전후로 범위를 확장하여야 한다. 사람들이 자동차를 탈때까지, 그리고 타고서, 또 타고난 후 느끼는 것, 생각하는 것, 만나는 것들 모두가 자동차에 대한 경험을 이룬다.
    • Considers time in context of content that is  live, recorded, on demand, archival .... coming in the future.

  • 미디어 경험 분석
    미디어 경험 분석
    • 이것도 자동차 경험과 비슷하게 생각할 수 있다. 시간을 중심으로 생각을 해보자.
    • TV방송을 보면 과거의 것은 아카이빙되고, 현재 드라마가 방송되고 있다. 사람들의 관심은 현재 본 것과 관련하여 보지못한 과거의 에피소드나 앞으로 보게될 미래의 에피소드에 있을 것이다. 그리고 현재 보고 있는 것(또는 바로 전에 본 것)에 대한 느낌(슬픔, 기쁨 등과 같은 감동)이 있을 것이다. 현재의 느낌을 친구/동료나 가족들과 이야기를 나눈다. 이를 위해 인터넷에 접속하여 채팅을 하거나 인상 깊은 장면을 캡쳐링하여 블로그, 미니홈피 등에 올린다. 다음날(아니 드라마가 진행 중일 때조차) naver.com의 실시간 검색어 순위에 오른다. 다른 사람의 경험을 엿보거나, 나의 경험을 공유하는 것이다. 또 방송사 사이트, 카페, 웹하드를 찾아 지난 밤에 본 장면을 다시 보거나, 지나간 에피소드 중 놓친 것을 찾아본다. 그리고 방송사의 사이트에서 예고편을 찾거나, 연예기사란에 나온 다음 회차의 내용을 찾아본다. (강의 내용과 자동차 분석을 바탕으로 미디어에 적용하여 다시 작성한 것이다.)
    • TV방송의 과거는 아카이빙되고 미래는 프로모션된다. 그리고 현재의 감정적 상태는 공유된다. 이 공유가 우리가 디지털 콘텐츠 플랫폼 서비스 및 NeTV에서 만들려고 하는 시청자/회원 간 정서적 연대이다.
    • 과거의 경험에 따라 미래에 볼 내용이 달라진다. 과거(archive)와 현재(live TV), 그리고 미래(promotion)이 이어지는 것이다.
    • (또는 이렇게도 생각을 해볼 수 있겠다. 과거 본 방식에 따라 미래에 보는 방식이 달라진다/영향받는다. 검색을 통해 웹하드, P2P 사이트 등에서 '공짜/불법' 콘텐츠의 이용이 미래의 이용방식에도 영향을 줄 것이다. 불법적 콘텐츠의 유통을 막을 수 없다면 이런 방식 자체를 '포용한/받아들인' 서비스가 불법을 근절하는 방법 중 하나이다.)
    • layout에 따라 과거정보가 미래의 다음 정보(를 이끌고 온다.)

  • Color를 이용한 Interface
    • 컬러에 의미를 부여하여 활용가능하다. 단순한 인터페이스 타입을 만들어 실험을 했고, 결과를 가지고 디자인에 반영하기도 한다.
    • 컬러가 지니고 있는 성향(속성)을 가지고 디자인을 하고, 이러한 것은 digital interface에서 유용하다.

  • 기획자, 또는 디자이너가 가져야할 자세
    • 원하는 것, 추구하는 것이 무엇인가를 명확히 할 필요가 있다. 이것이 idea가 되고, model이 되고, 도면이 된다.
      출처: http://www.vanityfair.com/culture/features/2007/06/gehry_slideshow200706?slide=1 (New York Gets Its Gehry 기사를 볼 수 있음)
       
    • Gehry Partners를 생각해보자. 위 사진은 원하는 것이 무엇인가를 생각하여 하나의 건물이 만들어지는 과정을 보여준다.
    • 감정적 입장에서 대하여 생각하지않고 논리적으로만 사고 하여 모든 웹사이트가 비슷하다.
    • (게리 파트너스의 예를 살펴보면) 추상적 사고(제일 처음의 원하는 건물 스케치와 같은)에서 Develop해 나가는 과정이 필요하다. (사실 강의를 했던 분이 보여준 사례는 Gehry의 Disney's Mall이다. 정리하면서 전체 건축의 설계에서 결과까지 볼 수 있는 위 사례로 바꾸었다.
      게리 파트너스의 디즈니 몰
      출처: http://www.paperny.com/gehry2.shtml (Interview with Frank Gehry를 볼 수 있음)
       
    • 지금 다시 생각해보면 이런 요구는 공감은 가지만 아주 어려운 요구이다. 하지만 계속 시도하고 훈련하지 않는한 현재의 천편일률적인 웹사이트에서 벗어날 수는 없을 것이다. 창의성은 결국 추상적 사고와 감정적 느낌의 깊이에 달려있는 것은 아닐까? 훈련은 이것을 표현하는 방법을 찾기 위한 것이다.

  • 범위의 재설정 없는 검색(BBC의 경우.. 현재 진행 중인 프로젝트)
    • 새로운 인터페이스를 제공하는 것, 사용자의 경험을 향상 시키고, 재미있고, 사용자의 성취감을 주는 인터페이스를 만드는 것이 목표이다.
    • (지금 생각을 정리해보면) 이런 것인듯하다. 이미지, 동영상 검색을 하는데 우선 텍스트(키워드)로 검색을 하고 검색결과 페이지의 제일 위에 시간 바(Bar)가 있고 바 위에서 설정기간을 움직일 때, 해당 검색기간 내의 콘텐츠만을 보여 주는 것이다.
    • 오른쪽이 과거, 왼쪽이 현재이고 움직일 수 있는 범위설정 바가 있다.
      BBC 이미지 동영상 검색을 위한 범위설정 Bar

  • Information Architecture
    • Interactivity, 가용성...
    • <사용자 파악 = 원하는 것 파악>것과 <사업적 요구사항(수익모델과 같은)>을 조합하여 보는 것
    • 어떤 콘텐츠, 기능을 부각시킬 것인가를 결정하는 것이 중요하다.
    • Experience Map을 만들어 활용
    • 기능이 먼저이고, 그 다음이 형식이라고 생각된다. 이용자 행동을 관찰/분석하여 패턴을 추출.. 사이트 메인(홈)에서 detail page로 넘어갈 때의 경험을 고려해야 한다. 시간적 이동이다. (이런 저런 화면을 몇개 대충 보여주다가 강의가 끝남)

연꽃 - 내용 나눔 그림막대

2007/11/18 23:52 2007/11/18 23:52
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10월29일(미국 LA)부터 일주일간 UCLA에서 엔터테인먼트산업 관련 교육을 받았다. 그 교육내용 중 10.30 강의 주제였던 New Media Space: place과 Time을 정리한다. 강의 후 일정 시간이 경과되어 '내용 상의 왜곡'(내 방식의 이해, 내가 하고 싶은 말하기)이 있을 수 있으니 유념하고 볼 것.

  • Interface가 나갈 방향은 무엇인가? 현재 인터랙션은 무미건조하고 그래픽은 단순하며, 비디오는 제한된다. 이런 문제는 그대로 존속하고 있다. 하지만 미국 내에서 Broadband의 보급이 확대되면서 지각변형이 일고 있는데 Flash의 사용(youtube.com과 같은)이 늘고 있다.
     
  • 새로운 텔레비젼(New Television)
    • 텔레비전에 대한 확대된 관점이 생겨났다. 전통적으로 TV는 앉아서 소파에 기대 시청했다. 그런데 (PC를 통해 영상을 보기 시작하면서) Lean Forward Interactive가 시작되었다.
    • Screen에 대해서 생각해보자. 전화기(휴대폰), TV, PC 등 모두 스크린이 있다. 스크린 안에 미디어가 있는 것이다. 게임, 텔레비젼(영상), 길찾기(지도서비스), 정보, 어플리케이션(이메일과 같은), 프로그램, 영화 등의 미디어를 이곳에서 사용할 수 있다.
  • 스크린 미디어(Screen Media)
    •  Rich Content(풍부한 내용; 정보든 이미지, 영상이든, 또는 이런 모든 것들의 결합체이든, 이 안에 인터랙티브까지 포함될 수도 있는 콘텐츠), 모든 종류의 미디어 콘텐츠가 어떤 스크린(Screen을 결국은 Device로 이해할 수도 있겠다), 어떤 장소에서든 제공될 수 있다.
    • 기존의 TV,PC와 다른 경험을 제공해 줄 것이다. 모든 스크린은 IP로 연결될 것이다. 이런 상황에서 기기의 개별적 경험이 아닌 총체적인 Experience를 고려해야 한다
    • 최근 SBSi에서 TV포털을 만들면서 "Two Platform One UI"를 검토했는데 이런 맥락이다. 또 최근 온라인 마케팅에서 "attract → engage → excite → attract"라는 선순환 과정을 이야기하는데 이것과도 맥락이 같다고 할 수 있다. 순환의 최종점은 UX(User Experience)란 개념의로 통합된다.
  • 리치 미디어(Rich Media)
    • Layered = Space - layer는 깊이, 공간을 만들고 역동성을 부여하면서 시간을 함께 변화시킨다.
    • 모든 스크린과 관계를 갖는다. 경험에 영향을 미친다. 스크린과의 거리를 생각해봐야 한다. (스크린과의 거리에 따라 정보가 전달되고 인터랙티브가 일어나는 양식에 차이가 발생하지만) 궁극적으로는 다른 기기(거리)에서 동일한 경험(Experience)을 끄집어내야 한다.
    • Place In Media
      Place In Media
        
  • Interactive Public Media
    • 액센츄어의 광고를 대행하였는데 공항에 Big Screen을 설치하고 제스쳐, 터치로 인터페이스하게 했다. Layered를 적용했고 공간을 분할하여 사용할 수 있도록 했다. 빔프로젝터의 화면크기로 두명이 동시에 사용할 수 있도록 만들었다. 사람들에게 화면을 이용할 수 있다는 것을 알려주기 위해 사람들이 안쓸때는 쓰고 있는 것처럼 보이게 만들었다. 터치 스크린 내에 깊이를 주고 3D모델을 적용하여 3차원원적 경험을 갖도록 했다. 인터페이스 자체가 공간 내에 있다는 것이 Big Idia였다.
      액센츄어의 인터랙티브 네트웍
      사진출처: http://blogs.walkerart.org/newmedia/2007/03/14/touchscreen-roundup/
    • (이 사례의 경우) Rich Media는 이렇게 공간의 느낌, 어디 안에 있다는 느낌을 주는 것이었다. 공간 내에서 공간을 인지하는 것이 중요하다. Interface 내에서 어디에 있는지를 알려주는 것이 중요하다. 공간 내에서 한축으로 이동하는 것... 왼쪽에 흔적을 남겨두면서 한 장에서 다른 장으로 이동하면서 뒷배경과 환경도 교체된다. Gesture는 고개를 빼서 조금보는 것과 같은 의미이다. 방향에 의미를 부여해야 한다. Space와 Interface를 다른 방향으로 생각하기 시작했다. 이런 생각들이 중요한 것은 Media의 융합을 바라볼 때이다. 예를 들면 EA(게임회사)의 Set Top Box가 있다. Video게임과 선형적인 TV를 연결했다. 앞의 것은 인터랙티브가 있고, 뒤의 것은 인터랙티브가 없다. TV시청과 Video게임을 한꺼번에 할 수 있다. 이런 것을 가능하게 한 것은 Layer(계층화)이다
       
  • Cross Media
    • 상호운용 가능한 인터페이스 적용의 장점을 생각해보자. 이미 익숙해서 사용자들이 편리하게 이용할 수 있다는 것이다.
    • PSP에서 본 것, TV에서 보는 것이 같다면 비즈니스에서 좋을 것이다. 하나의 인터페이스만 개발하면 된다.
    • VonGo는 Desk Top PC용 TV이다. 이런 프로젝트가 추구하는 것은 이용자의 짜증을 더는 것이 목표이다. Device가 많아지고, Data 량이 많아지는데 잘 정리해주는 Interface가 필요하다. Interface가 복잡하면 User가 포기할 것이고 비즈니스에도 안좋은 결과를 가져올 것이다. 인터페이스가 일관되야 이용자가 머리 안쓰고 쉽게 접근할 수 있다.
      Vongo TV
      사진출처: http://www.microsoft.com/windows/shop/partners/vongo.mspx
      참고: http://www.bigpicturebigsound.com/vongo-review-907.shtml
  • HD DVD vs. Blue Ray
    • 소비자에게 기기, 포맷이 중요한 것은 아니다. 영화, 보려는 콘텐츠가 중요하다. 스튜디오도 쉽고 빠르게 User에게 콘텐츠를 주고 싶어한다.
    • HD DVD를 위한 표준 인터페이스를 개발했다. Universal Studio와 함께 했는데 Set Up, Extra, Time Line(chapter, 각 장면에 제공하는 추가 콘텐츠를 포함), u-Control(독점, 강화된 콘텐츠로 Universal Only를 제공)라는 메뉴를 가지고 있다.
    • Blue Ray(HD DVD도 마찮가지이겠지만)를 가지고 생각해보면 이런 것도 가능하다. Blue Ray의 메뉴를 통해 하나의 포털을 만들 수도 있다. 블루레이를 STB에 올리면 Sony 포털로 갈 수 있는 링크를 제공할 수 있는 것이다. 이제 콘텐츠를 만들고 제공하는 스튜디오들은 직접 이용자와 콘택할 수 있게된다. STB가 네트워크에 연결된다면. 이들도 TV포털을 만들 수 있다.
       
  • 일관된 경험
    • 일관성을 유지하면서도 UX, Interface를 일관되게 만들 수 있다. 텍스트, 이미지를 따로 격리/분리했다. 이를 통해 Dynamic하게 Presentation하는 방법을 바꿀 수 있다.
    • 자기 회사 사이트인 www.schematic.com을 가지고 예를 들었다.
    • PSP mini media bar - Sony의 XMB(Xross Media Bar)를 보면 일관된 경험을 주기위한 하나의 사례를 볼 수 있다.
      PSP media bar
      ▲ PSP에 적용된 XMB
       
      PS3 media bar
      ▲ PS3에 적용된 XMB
      참고 사이트: http://jiphung.com/161 
       
    • ABC.COM의 full episode player를 예로 들면서 경험, 느낌, layout에서 일관성을 주어야 한다. ABC.COM의 Interface를 보면 시청환경, 미디어가 소비되는 환경이 중요하다. (앞의 다른 교육에서도 나왔던) Speed Bumper 상에 표시된 광고가 플레이되는 시점에 대해 말하는 것이다. 인터넷 VOD에서 광고도 방송광고와 같은 방식(중간광고)으로 적용하고 Speed Bumper를 통해 방송보다 더 편리하게 콘텐츠를 볼 수 있게 만들었다. 스피드범퍼 상에 광고 위치를 표시하여 보기싫으면 자리를 뜰 수 있도록 했다.
      speed bumper

연꽃 - 내용 나눔 그림막대

삼성전자, 글로벌 전략폰 '소울' 출시 (휴대폰에서의 UX 관련기사)

2007/11/14 13:42 2007/11/14 13:42
From. 나대로 2007/11/15 22:23Delete / ModifyReply
좋은 정보 늘 올려주셔서 감사합니다.
많은 공부가 되고 있습니다^^
JJ Park 2008/03/03 23:25Delete / Modify
도움이 된다니 기쁘네요. ^^
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달리 전시회 사이트 메인 이미지

한국에서 떠나기 전 LA에서 박물과을 한 곳 구경하겠다고 굳게 결심하고 사이트를 검색하다가 <LA시 아트 박물관>에서 달리 전시회를 한다는 것을 알았다.
첫날을 보내고 다음 날 모든 분들이 저녁 때 쇼핑을 하고 그곳에서 저녁식사를 한다고 했을 때 같은 방을 쓴 한성대 김효용교수(그리고 에듀윌 대표)와 함께 억지로 버스에서 내러 LACMA를 찾았다. 강의가 끝난 시간이 5시가 넘어 들여보내주지 않으면 어쩌나 걱정을 하면서. 사이트에서 8시까지 관람시간이라는 것을 확인해 두었기 때문에 들여보내주겠지 생각을 하면서.
항상 출장을 떠날 때면 그 도시에 있는 박물관(그림)을 구경하겠다는 생각을 갖지만 여간해선 찾아가기가 힘들다. 함께 간 분들의 기호에 맞춰서 행동해야하기도 하고, 또 낯선 곳에서 혼자 돌아다닌다는 것도 '겁 많은' 나로서는 선택하기 힘들기 때문이다. 마침 김교수께서 LA에서 공부를 하셨고, 함께 방을 썼기 때문에 미리 달리 전시회를 봤으면 좋겠다고 말을 해서 기회를 만들었다.

달리를 보면서 느낀 점

1. 달리의 초현실주의는 애니메이션을 통하여 '완성(또는 현실화)'되었다. 달리의 그림 속에 있는 많은 장면들은 우리에게 충격적으로 다가왔던, 또 우리가 많이 보아왔던 애니메이션의 한 장면들로 찾을 수 있다. 시간이 흐르면서 초현실주의는 애니메이션에서 자리를 잡은 것이다.

Dali - Light Dream

2. 초현실주의는 우리에게 배치의 문제, 계열화의 문제를 생각하게 만든다. 일반화된 현실적인 사물의 배치, 이미지/사고의 계열을 흩으려 새로운 배치와 계열을 만들어 '초현실적'인 분위기를 만드는 것이 초현실주의의 전략이라면, 왜 이런 전략을 채택했을까 생각하게 만든다. 현재의 일반화된 양식(회화양식)에서 벗어나는 새로운 양식을 우리에게 보여주고, 사물/의미가 항상 고정된 것이 아님을 생각하게 만든다. 우리가 하나의 틀을 깨고 나갈 때 사람들은 그것이 '초'현실적인 것처럼 생각할지라도, 언제든지 그것이 현실로 전화될 수 있다. 예술은 언제나 우리에게 가능성, 잠재성을 세계를 일깨운다.

3. 달리의 그림을 보면서 요즘 웹에서 말하는 Layer를 그럴듯하게, 아주 선구적으로 사용한 사람이 아닌가 하는 생각이 든다. 이미지와 이미지가 곁쳐지면서 그것들이 연결되어 있는 것인지 분리되어 있는 것인지, 여하튼 하나의 입체감을 만들어 낸다. 현재 웹에서 보여주려는 UI이런 것은 아닐까? 이날 Layer 이야기를 UCLA에서 많이 한 것이 이런 생각을 만들었다.

달리-Painting Title: The Disintegration of the Persistence of Memory, 1952/54


달리 - LACMA
▲ 아침 강의를 들으러 가면서 찍은 사진  
     

달리 전시회를 재빨리 관람한 후 상설 전시장에 전시된 미술품을 관람했다. 세잔느와 렘블란트 그림 몇점이 기억에 남고... 여하튼 이번 출장 중에는 시간을 내어 박물관을 찾았다. 지난번 싱가폴 출장 때도 조금 시간이 남아 한참을 헤메 박물관을 찾았는데 '도시계획 박물관'이어서 실망을 했었다.


Los Angeles
County Museum of Art
5905 Wilshire Blvd., Los Angeles, CA 90036
Tel. 323-857-6000; 323-857-0098 (TDD)

2007/11/06 00:20 2007/11/06 00:20
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10월29일(미국 LA)부터 일주일간 UCLA에서 엔터테인먼트산업 관련 교육을 받는다. 그 교육내용을 정리하겠다. 오늘(11.2) 주제는 Future of E-LearningKey Issue and Trends in IP Law이다. IP Law에 대한 이야기는 Play Boy 미디어그룹의 담당자가 와서 "Distribution Strategies for 21st Century Media Companies"라는 제목으로 강의를 하였다.

강의자인 Jonathan Blinderman씨는 Play Boy에서 콘텐츠 판매 관련 실무자로 법무지원 및 협상을 담당하고 있다. 그 이전에는 (온라인 콘텐츠 애그리게이터 모델인 듯 한) TVN Entertainment사에서 VOD서비스 기술담당, 법률 대표를 했다. TVN Ent.의 경험을 통해 비선형적 서비스의 특성, 파일로 만들어져 전환되어 다른 플랫폼을 콘텐츠가 갈 수 있는 것에 대해 알게 되었다. 이렇게 되었을 때 유연성/융통성이 생기나 License 등에서 복잡한 문제에 직면하게 된다는 것을 알게 되었다.

플레이보이 그룹의 조나단과 그의 아들

Play Boy Entertainment Group에서의 경험

  • 플레이보이 엔터테인먼트 그룹의 브랜드와 사업영역
    • 다중 플랫폼에서 (쉽게) 플레이어가 될 수 있는 강력한 브랜드를 가지고 있음
    • World Wide Media Distribution Company: 매거진, 텔레비젼, 인터넷, 모바일 대상
    • Licensing
    • Location Based Ent.: 테마파크
  • 플레이보이 콘텐츠의 특성과 비즈니스 모델
    • 전세계적으로 고도의 (관리) 기술이 요구되는데, 콘텐츠의 성격 상 각 지역의 사회적 규범에 대한 대응이 중요하기 때문이다.
    • 따라서, 국제적 파트너십 구축을 중요시함 --> 수익의 일부를 포기하면서 각지역의 상황에 맞춰 들어가면서 콘텐츠의 Localization이 가능했음

Traditional View

  • Silo of Different Media Platforms
    • TV에서 다른 플랫폼이 나올 때마다 새로운 조직/부서를 만듬
    • TV, Internet, Mobile 디비전으로 나뉨
  • TV Predominant Home Ent.
    • TV 플랫폼이 지금도 가장 강력한 Ent. 플랫폼이다. 이전에 12~15개 채널 서비스가 가능했는데 지금은 수백개의 채널에서 서비스가 가능하다. (지상파와 같은) 방송, 케이블, 위성 등 선형적 채널이 증가 했다.
    • 홈비디오 시장에서 DVD가 중요한데, 왜냐하면 고화질 영상을 인터넷을 통해 VOD형태로 접하는 것이 (미국에서) 어렵기 때문이다. 화질이 중요

새로운 현실: 내부 부서간, 채널간 갈등

  • 새로운 플랫폼으로 콘텐츠 배급이 확대됨
    • 새로운 분야로 진입하거나, 콘텐츠 분야에 대한 인수/합병이 이뤄짐
      • 플랫폼이 많아지면서 콘텐츠의 중요성이 커지자 메이저들이 소규모 회사들을 모두 사들였다.
  • 플랫폼 사이의 경계가 불명확(blurring)해짐
    • IPTV, Mobile TV, D/L to Mobile Device
      • 3~5년 내에 HD급 영상을 인터넷을 통해 볼게 될 것이다.
    • (발표자 개인 견해임을 밝히면서) 채널이 추가되는 것이 전체 수익을 헤치는 것이 될 수 있다. 훨씬 더 작은 시청자 규모를 대상으로 현재도 콘텐츠를 제공하고, 돈을 쓰고 있다. 그런데 개개인마다 콘텐츠를 제공한다는 것은 양질의 콘텐츠가 없어질 수도 있다는 것을 의미한다.
    • 모바일 TV를 보면 사람들이 Viewing할 수 있는 도구가 바뀌는 것을 알 수 있다. 방영채널과 DMB 등의 구분이 힘들어질 것이다.
    • PC, 모바일에서 칩을 빼서 TV를 통해서 볼 수도 있다. iPod 등에서는 TV와 연결해서 PVR형태로 콘텐츠를 받아 볼 수도 있다. --> SBSi NePod의 장기적인 서비스 시나리오임
  • 플랫폼별로 경계가 희미해지면서 "전통적인 접근(traditional view)"에 대한 문제가 발생함
    • LA에 있는 지사에서 Video를 배급, 뉴욕 지사가 Internet 배급, 시카고에 있는 본사가 Mobile(배경화면 수준으로 잡지와 비슷) 배급을 하는데, 문제가 발생하고 있다.
    • 새로운 사업방향으로 나가는데 항상 3명의 중역과 이야기해야하고, 콘텐츠 배급 시 자신의 부서입장을 고수하기 때문에 이해가 상충되고 대립되고 있다.
    • 왜 미국 온라인 콘텐츠 유통 시 심한 보안을 요구하는가? 서로 다른 유통부서 간의 갈등의 결과 필요 이상의 보안을 요구함 
      • 예를 들어 케이블 회사를 통해 VOD를 제공하는 서비스를 보자. 디지털 VOD 제공을 위해 수십억 달러를 투자해서 아카이빙을 하고 케이블을 통해서 서비스하자고 TVN Ent.에 있을 때 제안했다. 이를 위해 인터넷 디지털 배급부서를 찾아갔다. 그런데 홈비디오를 담당하는 중역이 본사에 가서 더 위에 있는 중역을 설득해서 보안을 어렵게 만들고, 소비자가 접하는 시간(Hold Back) 등에 대한 보수적인 정책을 채택하게 만들어 사업을 어렵게 했다. 철저한 보안시스템에 대하여 반대하지 않지만 홈비디오에서 채택하고 있는 DVD보안을 보면 아주 쉽게 깨진다. 이런 문제를 홈비디오 부서장이 주장하여 인터넷에서 보안을 강하게 만드는 것이다. 그런데 보면 VOD의 화질은 DVD보다 낮다.
    • 이런 갈등으로 이제서야 비디오 출시 시점에 VOD 출시를 시작했다.

새로운 현실: 콘텐츠의 배급 계약에 관련된 이슈

  • 파트너들은 더 많은 플랫폼에서의 권한을 달라고 요구하고 있다.
    • 26개의 잡지사 파트너가 웹에서의 권한, 모바일에서의 권한 등을 함께 요구하고 있다. 모바일에서 잡지에 있는 사진 콘텐츠 제공이 가능해진 것이다.
  • Old Deals Getting in the Way of New
    • 다중 플랫폼에서 활용가능한 라이센스를 요구, 교차(cross) 배급권 요구가 더 많아지고 있다.
  • Technologies Merging
    • 5년전 플랫폼에 대하여 내린 정의를 포함한 계약서를 보면 융합환경에서 누구에게 권한을 주었는지가 불분명하다.
      • Cable TV 파트너와 IPTV를 살펴보자. 10년전에 한 케이블TV와의 계약을 보면 케이블망을 통해 전송되는 전체의 콘텐츠를 포함하고 있다. 하지만 지금 케이블망이 IPTV로도 쓸 수 있고, On Demand도 할 수 있다. 이런 권한을 준 것인가? 주지 않은 것인가?
      • 이런 문제로 세분화 시켜서 다른 영업부서, 법무팀에서 다룬다. 하지만 교차적 양상을 띨 경우 상황이 복잡해진다.
      • 모바일 그룹에서는 세분화해서 특정분야만을 계약대상으로 하기도 한다. 그렇게 했을 때 새로운 문제가 발생했다. 조그만 회사에 특정 분야의 모든 권한이 돌아간 것이다. 따라서 배타적인 계약이 아닌 교차사용권을 보유할 수 있는 계약을 한다. 이렇게 작은 업체에 모든 권한이 갔다는 사실을 알게 되면 협상을 해서 계약을 수정하든지 아니면 2년 후 보자! 그때는 아무 권한도 갖지못할 것이라고 위협한다. 그러면 고분고분해진다.
    • 새로운 기술을 접할 때 공동의 목표를 함께할 파트너가 중요하다. 내 이익을 좀 더 나눠주더라도 공동의 목표를 함께할 파트너와 같이 가기를 원한다.

전략(Strategies)

  • 가능하면 플팻폼의 의미를 정확하게 정의할 것
    • 이를 위해서는 기술팀과 영업팀이 많은 대화를 해야 한다. 이를 통해 플랫폼의 의미를 명확하게 한 후 계약을 해야 한다.
    • Verizon은 IP Telephony 회사이면서 콘텐츠를 제공한다. 보안/경보시스템(서비스)을 제공한다. 양방향 대화/서비스가 센서, 보안 등과 만나면서 가능해진 것이다. 미디어와 통신이 융합되는 상황에서 언제 어떤 서비스가 나올지 모른다. 따라서 최대한 계약하는 플랫폼에 대한 정확한 정의가 필요한 것이다.
  • 어디(지역)에서도 배타적 전유/계약은 피해야 한다.
    • 플레이보이는 독점계약을 너무 남용했다. 작은 지역 방송사에 독점계약은 당연하다. 하지만 일반회사와 계약한다면 독점계약을 할 이유는 없다. 독점계약이 프리미엄 가격을 정당화 시키는 경우는 별로 없다.
    • 예를 들어 Direct TV에서 슈퍼볼 배급권은 3년간 독점하면서 $30억을 지불했다면 이런 것은 가격 프리미엄을 지불할 가치가 있다. 그만큼 슈퍼볼이 미국에서 굉장한 콘텐츠인 것이다. 하지만 플레이보이가 그만큼(슈퍼볼 만큼) 강력하지 않다.
    • 우리는 기회비용의 합(다른 채널들과의 계약금액의 합계) + 독점계약금(프리미엄)을 요구한다. 가치가 있으면 돈을 지급할 것이고 가치가 없다면 돈을 지급하지 않을 것이다. 이것은 상대가 그런 가치가 있는지 판단하는 것이다. 스스로 가치가 있다고 생각한다면 밀고 나갈 배짱이 필요하다. 그것이 통하지 않는다면 이미 시장에서 가치가 그것이 아닌 것이다.
  • 적당한 MG를 요구한다.
    • "적당한 MG는 얼마인가?"하는 문제는 있다. 하지만 개런티를 높이는 것보다 적정한 개런티를 기불하도록 해야 하는 것이 중요하다. 상대에게 콘텐츠의 가치를 확보해 주는 것이기 때문이다. 상대도 돈을 벌어야 하지 않는가?
  • Track "Right Out"
    • 권한을 주는 것이 어디로 가는지 추적해야 한다. 상황이 복잡해지면서 다른 곳에 줬는데 또 주는 경우도 허다하다.
  • 전략의 집중
    • 각부서가 서로 알고 일관되게 같은 방향으로 가야한다. (필자: 상황이 복잡하기 때문에 더욱 중요한 사항 같음)

TVN Ent.를 다니면서 얻은 교훈(메이저 영화사와 관계 맺기)

  • 미국의 메이저 영화사/배급사와 접근할 때는 다중접근 방식이 유효하다. TVN의 CTO는 메이저 영화사의 CTO와 돈독한 관계를 맺고 그를 설득, 교육하고, TVN의 재무담당 임원은 메이저 영화사의 재무담당 경영자를 만나 신기술이 Revenue를 추적, 관리하는데 얼마나 용이한지 설득하는 식이다. 그리고 영업부서는 홈비디오 부서를 만나 디지털 콘텐츠 모델을 설득하는 PT를 하는 식이다.
  • TVN Ent.의 1년 매출은 메이저 스튜디오의 하루 매출보다 적다. 가장 우호적인 스튜디오와 동맹체재를 구축하는 것이 좋다.
    • 왜냐하면 메이저 영화사는 누구도 자신이 먼저 '실험대상'이 되는 것을 싫어한다. 될 수 있으면 관망하다가 들어가는 것을 선호한다. 그렇기 때문에 처음 파트너를 만들어야 하는 것이다.

브랜드에 대하여: 왜 강력한 브랜드가 중요한가?

  • (개인적인 경험으로 보건데) 플레이보이가 하는 것, 플레이보이의 전략을 따라할 수 있는 기업은 없다. 왜냐하면 브랜드 인지도가 전세계에서 5~10위이다.
    • 채널 런칭을 하면서 대원까지 소송을 해서 갔다. 이 소송에서 승리하여 전국적인 서비스가 가능했고, 케이블 채널 배급망을 구축했다.
    • 플레이보이의 콘텐츠 성향, 추구하는 것을 사람들이 모두 알고 있어 별도로 리서치하는 것이 필요없다.
  • 하지만, 모바일, 인터넷에서는 어렵다. 경험이 없기 때문이다.
    • 모바일전략에서 이동통신사의 입장이 중요하다. 현재 이통사의 입장은 콘텐츠를 제공하기 싫다는 입장을 고수하여 어려웠다. 모바일 플랫폼에 맞는 콘텐츠를 제작하되 "선"을 아슬아슬하게 지키는 방법을 쓰고있다.
    • 토끼로고가 모바일에서도 강하다. 50년간 쌓인 브랜드는 전통적이고 품격있는 성인용 콘텐츠를 제공하는 회사의 이미지를 떠올리게 한다. 이렇게 각인된 이미지를 지속하기 위해서 조심한다.
  • 현재의 브랜드에서 라이프스타일에 관련된 브랜드로 전환하기 위해 노력하고 있다.
    • 카드, 시가, 파티 등이 라이프스타일 관련된 콘텐츠이다. 남미의 '크랙스턴(?)'과 계약하여 자동차, 시가를 소개하고, 파티하기 좋은 휴양지를 소개하고 있다. 플레이보이 잡지와 유사하게 가기 위하여 스포츠, 자동차, 겜블링을 다룬다. 온라인에서는 50년간 쌓인 훌륭한 저널리스트 기사를 서비스 한다. 누드도 없고 내용도 참신하고 의미가 있다. '조크 업 더 데이(?)'라는 코너에서는 성적인 내용의 농담을 하고 있다.
  • 인지도를 높이고 나면 라이센싱에 큰 도움이 되고 입지가 높아진다. $2,500만 ~ 3,000만이 로고 판매비이다.

뉴미디어 전략

  • (Comcast에 제공하는 anyme(애니메?)채널을 예로들면서) 컴캐스트의 VOD 서비스에 적극적으로 참여했다. 신기술/서비스가 나오면 엎혀가기 위하여 노력한다. 월25시간 정도의 VOD를 무료로 제공하겠다고 제안하는 등 적극적으로 참여했다.
    • VOD 형식으로 보는 콘텐츠 중 2위를 차지했다. 다시 협상을 하면서 anyme 채널의 수익률을 높일 수 있도록 했다.
  • YouTube에서도 컴캐스트와 비슷하게 진행하고 있다. Short Form을 만들어서 유튜브에 올려 가치를 검증하고 있다.
  • 올려서 가치를 검증하고 시장에서 돈을 버는 경로를 가는 것이다.
  • (뉴미디어뿐만이 아닌 전반적인 마케팅에 대한 개인적인 경험을 이야기하면서) 그래픽 유저 인터페이스(GUI)를 통해 PPL을 넣고, 월간 TV가이드 등의 매체를 통해 소비자에게 가능하면 모두 알리려고 노력한다. 소비가에게 알리는 것이 가장 힘들다. 인지도를 높여야 지속적으로 성공이 가능하다.
  • 플레이보이의 콘텐츠 성격 상 많은 견제구들이 있다. 이에 따라 적극적인 Distribution 정책이 나온 것이다.
  • 플레이보이는 M&A에 관심이 없다. 소유주가 혼자 가지고 있는 것에 만족하는 것 같다. 그래도 일년에 적어도 3번은 매각의향이 없는지 월가에서 물어온다.

한국에서 (미국용, 또는 다국적용) 콘텐츠를 만든다면

  • 어린이용 스토리가 괜찮을 듯하다. 미국의 어머니들은 다문화적 환경에 접하는 것에 관대하다. 하지만 자막이 들어 있으면 안되고, 스토리가 복잡하면 안된다.

콘텐츠 유통에 관련해서 발생하는 문제는 전세계에서 공통적인 것 같다. 플레이보이가 말하는 것들이 한국에서도 동시에 일어나고 있다. 누가 빨리 조직을 정비하고 정확한 룰을 만들고, 이것을 유연하게 활용하는 가가 경쟁력의 원천이 될 것이다.

연꽃 - 내용 나눔 그림막대

UCLA 익스텐션 강의 내용 정리


온라인 광고전략에 대한 이야기

10월29일(미국 LA)부터 일주일간 UCLA에서 엔터테인먼트산업 관련 교육을 받는다. 그 교육내용을 정리하겠다. 오늘(11.1) 주제는 Immersive Environments와 Advertising Strategies In..

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미국 엔터테인먼트산업 Overview

오늘(10월29일, 미국 LA)부터 일주일간 UCLA에서 엔터테인먼트산업 관련 교육을 받는다. 그 교육내용을 정리하겠다. 오늘은 <엔터테인먼트산업 트랜드 Overview>를 하였다. 영화산업을 중심으로 하여, 극장 이외의 다른..
2007/11/05 11:21 2007/11/05 11:21
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10월29일(미국 LA)부터 일주일간 UCLA에서 엔터테인먼트산업 관련 교육을 받는다. 그 교육내용을 정리하겠다. 오늘(11.2) 주제는 Future of E-LearningKey Issue and Trends in IP Law이다.

이러닝의 미래는 Stanford대학의 Paul Kim교수가 소개 및 진행을 하고 2개의 업체가 솔루션/서비스를 소개하는 방식으로 진행되었다.

  • 시장규모: 교육/훈련시장은 전세계적으로 $2.3조 달러 규모로, 미국만 $1.2조 달러정도된다. 점점 더 커질 것이다.
  • 변화: 사립기관의 참여도가 증가되고 있으며, 사립기관들을 통한 자본화가 진행되고 있다. 고등교육에 대한 압력이 증가되고 있고, 웹 기술을 고등교육에 적용하라는 압력도 함께 커지고 있다.
  • 기회: 하지만 Acess할 수 있는 교육인프라가 부족하다. Acess가 지원되지 않아 학생으로 역할을 못하는 사람, 편안하고 새로운 학습환경을 원하는 사람들에 대한 (기술적) 지원이 필요하다. 미국의 아동낙제방지법 - 기술 기반 지원, 초등/중등교육을 받을 권리를 명시
  • Major Player (US Market)
    • Student Information System - ERP: Pearson사
    • LMS(learning management system): Black Board사 (Pearson사 사들임), eCollege
    • Education Service Providers: APOL (University of Phenix - 회사에서 학비를 지원하는 비기존 학생 대상, 전문직 종사자가 다시 교육을 받는 것을 주로 함)
    • Curricilum Providers: Tompson
       
  • ESP(Education Service Provider)가 성공하기 위한 요건
    • 획득비용: 학생을 등록시키는데 들어가는 총비용
    • 고유지/고배치: 한번 등록한 학생이 계속 남도록 유지하고, 직장을 잡을 때까지 관리/지원
      • 미국에서 성공적인 이러닝의 사례를 보면 학사관리가 철저한 것이다. 3일간 학생이 로그인을 하지 않으면 그 이전에 담당교사는 학생과 연락을 취해 원인을 파악해야 하고, 이를 기록에 남겨야 한다. 그렇지않으면 총장이 그 교사를 fire(해직)시켜버린다.
      • 고용창출과 직결되어야 한다. 결국 시장의 요구에 맞춰 빠르게 강의 커리큘럼을 바꿀 수 있어야 한다.
    • Expanding: 평생교육 개념, 한번 등록 후 계속 확대된 과정을 듣도록(?)
    • 성과지표: 학교가 아닌 기업처럼 운영, 지출을 낮출 방법, 시설활용방법(유휴시설이 적게), 고객중심적, 프로그램의 편의성과 실질성
    • 핵심역량에 집중하고 부족한 것은 과감하게 아웃소싱정책을 펼것
    • 강의 제공방식이 다양해야 한다.
        
  • E-Learning Interaction
    • 일방향적, 교사중심적, 텍스트 중심 교육에서 빠져나가야 함 --> 진부한 Out Look을 이용해서 연간 수십만을 가르키고, 이러닝에서 성공한 미국 기업이 있다. 하지만 이제 새로운 세대들은 다른 방식을 요구하고, 이 방식에 의한 교육제공을 요구하고 있다.
    • 학생들의 자발적, 적극적인 반응을 끌어낼 때 성공적인 교육수행이 가능
  • Future E-Leaning Model
    • 학습에 필요한 자료를 실시간에 제공, 추가 및 협원지원
    • 제공과 동시에 배우는 과정이 필요: 가장 잘된 교수법을 공유, 아카이브한 후에 재사용할 수 있도록 해야함
    • 학생의 학습감각을 올리는 방법, 학생들을 동참시키는 방법을 연구
    • 이것을 위한 Paul Kim교수는 스탠포드에서 시스템을 여러개 만들고 학생들을 동참시켜 연구했으나 학교에서 개발한 것으로는 상용화가 어려워 이를 포기하고 비슷한 모델을 개발한 회사를 찾기 시작함. 앞으로 소개할 회사가 이런 문제를 해결한 회사라는 것
       

Vyew.com 소개

  • 현재 - 비동기식 교육에서 동기식 교육으로 전환기
  • content-driven collaboration system
  • vyew는 실시간 쌍방향을 지원하고, 콘텐츠 지향적인 시스템
    • 상황에 상관없이 어떤 것(비디오, 오디오, 파워포인트, 워드, 그림 등)도 vyew를 통해 올리고 이 안에서 보고 학습할 수 있도록 함
    • 동시에 동기식(실시간) / 비동기식(지속적으로 이루어지는 이메일, 위키 등) 학습을 모두 지원

동기식 비동기식 융합형 교육환경
                  ▲ vyew 화면

Vyew 기능 및 서비스 구성
                  ▲ vyew 메뉴 / 기능

    • Vyew는 허용된 자에게만 문서를 다운로드하게 하거나, 화면에 나온 문서에 줄을 긋거나 변형하는 것을 제한/허용하거나 하는 등의 학생의 등급조정을 통한 인터랙티브를 관리할 수 있다. 스트리밍과 다른 문서 파일을 같이 열어 놓고 보는 등의 Fusion(융합) 서비스도 보일 수 있고... 즉 어떤 웹 기반으로도 교육 콘텐츠를 제공할 수 있다. RSS 방식도 수용 가능하다.
    • 교수는 방을 개설하고 이곳에 참여하는 학생 모두를 데리고 다른 방을 방문하여 함께 참관, 또는 함께 수업할 수도 있다.
  • 교육 이외의 협업을 위한 적용사례
    • 비즈니스를 위한 도구(tool)로도 사용 가능한데, 건축사무실/디자인업계에 적용되었다. 건축도면을 검토할 때 건축사, 시공사, 건축주, 기타회사 등 많은 사람들이 참여하여야 하는데 온라인에서 도면을 올려놓고 미리 이것에 각주체가 의견을 기록한 후 상호검토한 후 적당한 시점에 시간을 정해 온라인에서 미팅을 하는 것이다. 이것은 vyew가 동기식, 비동기식으로 모두 적용가능하기 때문에 가능하다.
    • 모든 콘텐츠를 디지털화하고, 비동기식으로 각 주체가 원하는 시간에 접속하여 활용하고 의견을 달았다. 그리고 시간을 정해 회의에 모여 화면을 보면서 온라인 컨퍼런스를 하였다. vyew가 여러 업무에 필요한 일을 동기식, 비동기식으로, 즉 수평적으로 지원하기 때문에 가능하다.
    • vyew는 PPT 환경과 유사하다. 워드, 파워포인트 등 독립적인 작업들이 가능하다. vyew 안에서 문서 제작, 수정 등이 가능하다.
 

몇가지 질문

  • 프로그램을 개인 PC에 설치하는 것인가? 아니다. 완전히 서버 기반이다. 웹방식으로 구현된 것이다.
  • 동시접속자수는 얼마인가? 이론적으로 1,000명까지이다. 최대 250명까지 해보았다. 실제 미국 온라인 강좌에서 15명을 한방에 넣는다.
  • 한글 지원을 하는가? 한글 탑재가 가능하다. 이미 되어있다. flash 기반으로 만들어져 flash 버전업하는데 시간이 들어갈 것이다.
  • 플래쉬 이외의 영상지원은? 안된다.
 

Paul Kim 교수가 보는 Vyew의 강점과 기회

  • Vyew라는 학습환경 제공 - 동기식, 비동기식
  • Flash 기반 학습 모듈 - 플래쉬를 Vyew 안에 그대로 적용(plug-in) - 이것이 핵심역량이다.
    • 플래쉬 기반의 콘텐츠
    • YouTube 등 웹에 있는 모든 자원을 끌어올 수 있음
  • 고도의 기록역량: Intelligence한 Back Ground 시스템 - 이러닝 시스템은 기본적으로 학사관리를 위해 이런 것들이 요구된다.
  • 신흥대학의 전략은 Retention에 있다.
    • $15,000/yr * 30년 - 평생교육까지, 적어도 10년까지 관계를 유지해 나가는 것
    • 사람들의 성향을 바꾸는 것은 어렵다. 하지만 새로운 체제에 익숙해지면 창의성과 혁신성이 생겨 학생과 교사 모두 발전할 것이다.
    • 100년된 스탠포드가 대학발전기금으로 보유한 돈이 $100억이다. 온라인 대학인 Phoenix의 가치는 $160억이다.
 

온라인교육 시스템(Vyew)을 통해 미디어 엔터테인먼트를 보는 법

  • (위의 필기한 사진을 보면) 온라인 교육 내에 현재 온라인 서비스/미디어에서 화두가 되는 모든 것이 융합되어 있다. 동영상 VOD, 상호작용(interactive), Social Network(채팅, 학생과 함께 다른 방 방문/교육, 등급조정..) 등등이 들어있다. 웹인터페이스를 제공한다.
  • 이것을 굳이 온라인 교육시스템으로 볼 이유는 없다. 융합된 온라인 엔터테인먼트 시스템으로 봐도 무방하다. 방을 개설하여 TV다시보기를 보면서 채팅을 하고, 다른 방을 함께 방문하고, 모여서 공동으로 이미지를 편집/패러디 하여 다시 게재하는 등등의 활동을 지원하는 서비스가 될 수 있다.
  • 수동적인 교육에서 참여형 교육으로 가듯, 수동적 미디어에서 참여형 미디어로..
  • 이런 서비스/시스템에 대한 개발/운영 노하우와 브랜드, 파트너십, 이용자 등이 있다면 온라인 엔터테인먼트 기업도 온라인 교육기업으로 전환될 수 있다.

메모 - 서비스 확장 모델
 
UCLA 익스텐션 강의 내용 정리 ----------------------------
 
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2007/11/04 17:25 2007/11/04 17:25
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10월29일(미국 LA)부터 일주일간 UCLA에서 엔터테인먼트산업 관련 교육을 받는다. 그 교육내용을 정리하겠다. 오늘(11.1) 주제는 Immersive EnvironmentsAdvertising Strategies In a Digital Age이다.

스튜디어컴 복도에 있던 환영 메시지
         ▲ studiocom: Welcomes KIPA

오후에는 온라인 광고전략에 대한 이야기 였다.

  1. TV와 온라인 광고의 미디어 믹스가 중요하다. 왜냐하면 TV를 많이 보는 사람은 웹을 조금 사용하고, 웹을 많이 사용하는 사람은 TV를 조금 본다. 정해진 예산을 가지고 가장 효과적으로 많은 사람에게 광고를 보여줄려면 이렇게 해야한다.
  2. 제품별 차이도 고려해야 한다. 전자제품과 같은 경우는 인터넷 광과가 필수적이다. (추측컨데 많은 사람들이 인터넷에서 정보를 찾고, 구매를 하기 때문에 이런 말을 하는 것같다.)
  3. 근무 중에도 노출시킬 수 있는 광고가 인터넷 광고이다.

이곳에서도 인터넷에서 급진적으로 성장하고 있는 Social Network에 대한 강조가 있었다. 사람들이 돈을 쓰는 방향이 달라지고 다양해지면서 커뮤니티에 대한 마케팅 정책이 필수적이다. 또 검색을 통해 원하는 정보에 도달하는 사람이 60%이므로 디스플레이 광고(배너)도 중요하다. 인터넷 광고에서 High Growth Trends(급진적 성장 트랜드)는 다음과 같다.

  1. 입소문(word of mouth)
  2. Portable content (위젯과 같이 데스크탑에 설치되어 정보를 제공하는 도구들)
    iPhone의 혁신 중에 위젯이 포함됨
  3. Personalization
    simon.com이라는 기프트카드 회사를 소개. 미국에서 가장 큰 선물카드회사로 많은 상품권 가맹점과 비자, 마스터 가맹정메서도 사용가능. 개인화된 디자인 제공으로 무미건조한 카드에서 탈피했다. 카드를 구매하면 선물받는 사람에게 이메일을 보내고 배송을 한다. 카드를 다쓰면 선물받은 사람에게 다시 감사의 메일을 선물준 사람에게 보내겠냐고 묻는다. 이때 개별화된 Thank you 카드를 보낼 수 있다. 미국에서는 감사카드를 받는다는 것은 아주 드믄 일이다. 그런데 감사카드를 받고 서로 이야기 할 수 있게 만들었다. 개인적인 느낌과 감정을 갖게 만든 것이다. 이렇게 해서 25% 판매가 증가했다.
  4. Social Networks (facebook..)
    goloco.org - goloco는 대중교통, rental business를 혁신한 회사이다. 광고를 할 돈이 없는 곳이 아니라 광고할 돈도 충분히 있다. 그런데 카풀제도를 할 수 있도록 도와주는 open source를 만들어 facebook.com에서 사용하도록 했다. 현재 사진을 가장 많이 sharing하는 사이트가 페이스북이다. goloco는 sharing ride를 하는 것이다. 현재 백만명 이상이 이것을 사용한다. 고로코의 성과는 CO2(이산화탄소)배출량의 절감정도를 가지고 한다. 현재 40만 파운드의 이산화탄소를 절감했다.
  5. Consumer Generated Media (UCC,YouTube와 같은)
    미국에는 1억명의 블로거가 있다. 블로거들이 구글AD를 사용하기도 한다. MS는 facebook.com에 작은 지분을 가지고 있다. 이런 소셜 네트워크에서 광고기회가 증가하고 있다. 또 사용자가 만든 광고를 직접 메이저 방송 광고로도 사용하는데 슈퍼볼 광고 중 2개가 UCC Contest에서 뽑힌 광고이다. currenttv는 이런 광고를 게재하는 대표적인 매체이다. 이젠 메이저 방송광고도 이용자들이 패러디를 하지않으면 실패한 것이라 할 수 있다. 잘만든 광고를 이용자들이 패러디한다. "Dove Evolution Parady"를 YouTube에서 예로 보여줌



그외의 사례들

  1. Barbiegirl.com - 커뮤니티 구축을 통한 브랜드 강화. 캐릭터 디자인, 방 꾸미기, 채팅.. 특정 아이콘을 갖으려면 제품구매 후 코드를 입력해야한다. 많은 아이콘은 무료로 제공하지만. 100일만에 600만이 가입했다.
    이곳은 광고 대신에 경험을 제공하는 것이다. 기존 있던 브랜드 제품을 반영한 공간을 만든 것이다. 제품 출시 전 400만이 미리 가입(?)했는데 모두 입소문으로 이뤄진 것이다.
    "가상공간에서 제품사용/경험 --> 제품좋아.. 입소문 --> 구매"의 패턴을 만들었다. PR을 통한 브랜드 인지도가 높아지기도 했다. 잡지와 전체 언론에서 다뤘다. 이런 효과로 커뮤니티 구축비를 모두 뽑고도 남았고 뉴욕타임즈, 월스트리트 저널이 다루면서 주가도 올랐다.
    미국에서 MMOG가 소녀용으로는 전무했다. 완구를 가사화, 온라인화 해서 성공했다.

    디지털 바비걸 전면디지털 바비걸 후면
     
    디지털장신구가 된 바비걸 - USB메모리 스틱, 가방 등이 걸고 다닐 수 있고 아이콘으로 꾸밀 수 있음
      
  2. Stillfree.com
    의류 관련 생필품 제조업체. 의도적으로 저화질로 촬영을 해 실제 상황처럼 보이는 광고를 제작 배포. $6만불의 광고제작비로 $6,000만불 효고를 봄
    모든 매체에서 내용을 다루고 칸느영화제에서 최고 광고상을 받음
     


  3. 모바일 광고는 말할 상황이 아니다. 모바일 투표를 위해 문자메시지 사용하는 정도가 효과측정이 가능하다. 하지만 미국은 유리하다. (후발효과를 염두에 두면) WAP 시대의 문제를 넘어 바로 HTML로 간다. 그리고 감독기관, 이동통신사들이 받아들일 수 있는 많은 경험들, 플랫폼을 이용할 수 있다.
UCLA 익스텐션 강의 내용 정리 ----------------------------

21세기 미디어 회사의 배급전략
10월29일(미국 LA)부터 일주일간 UCLA에서 엔터테인먼트산업 관련 교육을 받는다. 그 교육내용을 정리하겠다. 오늘(11.2) 주제는 Future of E-Learning과 Key Issue and Trends in IP..
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트랜드를 말하기 전에 몇가지 사이트를 아는지 질문했는데 Napster, Myspace, Facebook 등이다. 미국에서 기술의 진보가 늦은 이유는 낡은 인프라 - 아마 전보를 치던 1880년대(?)부터 구축된 인프라를 사용-..
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2007/11/02 18:55 2007/11/02 18:55
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10월29일(미국 LA)부터 일주일간 UCLA에서 엔터테인먼트산업 관련 교육을 받는다. 그 교육내용을 정리하겠다. 오늘(11.1) 주제는 Immersive EnvironmentsAdvertising Strategies In a Digital Age이다. Immersive Environments의 내용 중 일부입니다.

게임의 수익모델이 다른 이유

또 블리자드의 CD를 통한 게임판매 정책과 한국에서 Free 다운로드 정책, 아이템 판매와 월정액제 등에 대한 토론이 있었는데 "왜 정책이 다른가"가 이슈였다.

한국의 게임산업 관계자들이 워크래프트를 왜 $45에 CD로 파는지, 온라인 패치를 하고 하면서. 월정액이 아니라 아이템 판매가 수익극대화가 되는데 왜 안하는지에 대한 질문이 있었다. 답변은 미국인들은 CD로 된 타이틀, 손으로 잡을 수 있는 것을 갖고(소유하고) 싶어한다고 했고.. 이에대해 나는 이런 의견 피력했다.
  1. 온라인과 오프라인의 채널갈등이 있는데 이런 부분은 영화 DVD 시장과 동일한 것 같다. 월마트의 입김 때문에 영화에서 다운로드 가격을 못내리고 시장을 활성화 시키지 못하듯이 아직 미국내에서 게임유통의 주도권을 major retail이 가지고 있는 것이다. 한국은 이것이 아니다.
  2. 또 프리다운로드의 문제는 한국의 게임업체들에게 없는 브랜드를 블리자드가 가지고 있기 때문이다. 게임이 출시되기 전에 예약판매를 하고, 줄을 세워 팔고 할만큼 충성도 높은 고객이 있는 것이다. 하지만 한국게임업체는 경쟁도 심하고 이런 "충성도 높은 고객-강한 브랜드"가 없는 것이다. 만일 블리자드가 프리다운로드를 하면 천문학적(?)으로 들어간 게임개발비를 회수하지 못할 수도 있다. 재미없다, 힘들다 등의 소문이 나면 하겠는가? 하지만 선판매하고 줄을 세우고 그것을 획득했을때의 즐거움은 게임못지않고 애정이 생길 것이다. (예전 회사에서 신용카드조회사업(VAN사업)을 했는데 아무리 오래되도 돈을 주고 산 단말기는 잘 보관하고 사용하는데, 최신 단말기도 무료로 준것은 어디론가 없어지거나 사용하지 않았다. 입사해서 첫 한달 동안 한 일이 이런 무료단말설치 업소에서 거래가 없을 경우 전화하여 단말기 위치를 파악, 회수하는 것이었다. 동기와 둘이서 약 1만개 업소에 전화를 했다.)
  3. 아이템의 문제는 문화적인 문제인 것 같다. 게임은 시간을 투자해서 레벨을 올리고 어떤 수준에 도달하여 사람들의 부러움을 사는 것이다. 그런데 아이템을 통해 하면 이것은 '공정(fair)'한 것이 아니다. 미국 안에서 이런 것을 인정하지 않을 수 있다. 한국은 모두 아이템을 사고 하니 ...
  4. 세번째 아이템 부분에 대해 교육에 참석한 몇분이 이야기를 하셨는데 그래서 한국에서는 게임의 밸러스를 마치는 것이 가장 중요한 노하우다. 사람들이 용인할 정도의 수준까지 아이템을 샀을 때, 힘을 주는 것이다. 이것을 넘어서면 안된다. 넥슨 등이 힘이 이것을 아주 잘한다는 것이다.
연꽃 - 내용 나눔 그림막대

UCLA 익스텐션 강의 내용 정리


21세기 미디어 회사의 배급전략
10월29일(미국 LA)부터 일주일간 UCLA에서 엔터테인먼트산업 관련 교육을 받는다. 그 교육내용을 정리하겠다. 오늘(11.2) 주제는 Future of E-Learning과 Key Issue and Trends in IP..
온라인 광고전략에 대한 이야기
10월29일(미국 LA)부터 일주일간 UCLA에서 엔터테인먼트산업 관련 교육을 받는다. 그 교육내용을 정리하겠다. 오늘(11.1) 주제는 Immersive Environments와 Advertising Strategies In..
미국과 한국의 게임의 수익모델이 다른 이유
10월29일(미국 LA)부터 일주일간 UCLA에서 엔터테인먼트산업 관련 교육을 받는다. 그 교육내용을 정리하겠다. 오늘(11.1) 주제는 Immersive Environments와 Advertising Strategies In..
USA Digital Content Trends
트랜드를 말하기 전에 몇가지 사이트를 아는지 질문했는데 Napster, Myspace, Facebook 등이다. 미국에서 기술의 진보가 늦은 이유는 낡은 인프라 - 아마 전보를 치던 1880년대(?)부터 구축된 인프라를 사용-..
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오늘(10월29일, 미국 LA)부터 일주일간 UCLA에서 엔터테인먼트산업 관련 교육을 받는다. 그 교육내용을 정리하겠다. 오늘은 <엔터테인먼트산업 트랜드 Overview>를 하였다. 영화산업을 중심으로 하여, 극장 이외의 다른..
2007/11/02 18:53 2007/11/02 18:53
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10월29일(미국 LA)부터 일주일간 UCLA에서 엔터테인먼트산업 관련 교육을 받는다. 그 교육내용을 정리하겠다. 오늘(10.31) 주제는 Talk Two WayInternet Video & YouTube이다. Talk Two Way는 아마존의 사례를 주로 들면서 마케팅에 관한 이야기이다. Internet Video & YouTube의 핵심내용을 기고 형태로 정리하였다. 이글은 sbs.co.kr에 게재되었다. 

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지난 월요일(10.29)부터 UCLA 익스텐션 교육과정에 참석하고 있다. 이 과정은 한국소프트웨어진흥원이 07년 디지털콘텐츠 대상 수상기업을 대상으로 해외진출 및 마케팅 역량 강화를 지원하기 위해 선진기업 사례와 현지동향 등을 중심으로 진행된다.

 

오늘(LA 현지 일자 10.31)은 스튜어트 볼코우(Stuart Volkow, 디지털미디어 컨설턴트)씨가 인터넷 비디오와 유튜브라는 내용의 강의가 있었다. 볼코우씨는 영화, TV, 인터랙티브 미디어분야에 지난 15년 동안 종사하였고, 현재 UCLA 익스텐션에서 강의를 하고 있다. 볼코우씨는 유튜브(www.youtube.com)에 대한 일반적인 시각과 다르게 거리감을 두면서 유튜브와 뉴미디어에 대한 견해를 피력하고 있다. 이 글은 볼코우씨의 강의와 강의 도중 이뤄진 토론 내용을 인터뷰 형태로 재구성한 것이다.


유튜브와 인터넷비디오

 

- 유튜브의 광고모델에 대해 설명해달라.

▶ 유튜브는 근접광고(Adjacent AD)를 하고 있다. 동영상이 플레이 되는 가까운 옆쪽에 광고를 위치시키는 것이다. 이렇게 하면 사람들이 방해를 받지 않으면서 광고를 할 수 있다. 광고를 클릭하면 광고주의 사이트로 이동한다. 또 스폰서십 모델이 있는데 유튜브와 광고주가 함께 UCC(사용자 제작 콘텐츠)를 후원하거나 전문적인 제작자(일종의 PCC)가 참여하도록 하여 브랜드 가치를 올리는 것이다. VJ들이 제작하는 파티 동영상이 인기가 있다.

 

- 최근 높은 평가를 받고 있는 유튜브의 동영상 위에 잠깐 나왔다 사라지는 인터랙티브형 팝업 배너도 있다. 한국의 다음(www.daum.net)에서도 스폰서십 형태의 광고가 있다. (볼코우씨는 이것에 관심을 보이면서 강의 도중 다음 사이트를 방문했다.)

 

- 유튜브가 성공한 이유는 무엇인가?

▶ 상황적인 요소가 있다. 유튜브의 베타서비스가 2005년 시작되었는데 미국에서는 초고속통신망(Broadband) 가입자가 늘어나고 있던 때이다. 그리고 2005년 말에 유튜브는 사용자 수가 급성장했다. 지금은 이용자 수가 세계에서 4위가 되었다. 그리고 편리함이 있다. 유튜브는 이메일을 통한 공유, 댓글, 복사 등과 같은 기능을 제공한다. 아주 단순해서 사람들이 편리하게 사용할 수 있다. 이런 단순함과 편리함이 소셜 네트워크(Social Network)을 타고 급속도로 번져나가게 했다. 유튜브에 특별한 것은 없다. 특별한 것이 있다면 동영상 UCC와 소셜 네트워크를 잘 이용한 것이다.

 

- 그런데 정말 유튜브가 성공했다고 할 수 있는가? 유튜브에는 산적한 문제가 있는 것 같다. 저작권문제가 있고, 이제 많은 전통적인 미디어업체들 직접 서비스를 제공하거나, 하려고 하고 있다.

▶ 동영상 서비스를 유튜브가 평정했다고 생각할 필요는 없다. 유뷰브가 서비스된지는 18개월 밖에 지나지 않았다. 무섭게 성장하고 있는 페이스북(www.facebook.com)을 보면 알 수 있다. 페이스북이 마이스페이스(www.myspace.com)를 넘어설 수도 있다. 유튜브에게도 이런 경쟁자가 도처에 있다. 유튜브 모델은 성공적인 모델이라고 할 수 없다. 유튜브와 저작권 문제를 보자. 최근 유튜브에는 저작권 위반으로 해당 동영상이 삭제되었습니다(This Video has been removed due to terms of use violation).란 문구가 점점 많아지고 있다. 저적권자들이 삭제를 요청하는 것이다.
미국에는 디지털 저작권법(DMCA
s Safe Harbor, DMCAThe Digital Millennium Copyright Act)이 있다. 이곳에서는 저작권자가 요청했을 때 삭제하면 괜찮다고 되어있다. 하지만 해석을 달리할 수도 있다. 바이어컴(Viacom)과 같은 곳은 이런 해석에 동의하지 않는다. 10억달러에 가까운 손해배상을 요구했다. 유튜브가 바이어컴 콘텐츠로 수십억달러의 혜택을 받았고 자신들은 손실을 입었다고 주장한다. 유튜브 때문에 시청률이 떨어졌고 입지가 좁아졌다고 말하고 있다. 바이어컴은 유튜브에 자신들의 콘텐츠를 못 올리게 하고 자사 사이트에서 스폰서십 광고를 하고 있다
.
또 많은 전통 미디어들이 동영상 서비스에 뛰어들고 있다. 전통미디어들의 인터넷시장에 대한 태도가 적극적으로 변한 것도 주목해야 한다.

 

- 전통미디어들의 인터넷 시장 참여에 대해 좀 더 자세히 말해달라.

ABC(www.abc.com) HD급 고화질 영상, 편리한 인터페이스로 콘텐츠를 제공한다. 바이어콤의 이야기는 앞에서 했다. NBC는 더 이상 유튜브에 콘텐츠를 제공하지 않겠다고 선언했다. NBC CBS와 함께 유튜브와 같은 훌루(www.hulu.com)를 올 11월 정도가 되면 서비스를 시작할 예정이다. 전통미디어들이 유튜브에서 콘텐츠를 내리도록 하면서 이젠 사람들에게 자기들의 사이트로 오라고 말하는 것이다. 또 이들은 굳이 유튜브가 아닌 다른 온라인업체와 협력할 수도 있다. 야후, 아마존, 아이튠즈(www.itunes.com) 등이 있다. 전통미디어들이 TV를 넘어서(Beyond TV) 생각하기 시작한 것이다.

 

- 유튜브를 위협하는 다른 경쟁업체들도 있는가?

▶ 매니아와 같은 특정인들에게 전문적인 서비스를 제공하는 동영상 사이트들이 늘어나고 있다. 내가 최근 참여한 항공기 관련 사이트(www.airshowbuzz.com)도 그런 것 중의 하나이다. 이 안에는 소셜 네트워크 기능이 내장되어 있고, 더 좋은 화질의 전문화된 콘텐츠가 존재한다. 싸이클링 관련된 사이트(www.cycling.tv)도 있고 무예, 격투기 등에 관련된 좋은 사이트들이 늘어나고 있다. 특정인에 대한 것도 있는데 하워드(www.howardtv.com)가 그렇다.
야후는 뉴스 관련 동영상을 긁어 모으고 있는데 뉴스 애그리게이터(News Video Aggregator)라고 할 수 있다. 주스트(www.joost.com) 15,000여개의 TV쇼를 P2P형태로 제공한다. 주스트는 다양한 콘텐츠 제작사가 파트너십으로 참여하고 있는데 참여 가격과 조건 등을 담은 계약이 유연하다. 이런 면에서 보면 애플(www.apple.com)은 가격 융통성이 없다고 할 수 있다
.
또 디지털 가전기기도 경쟁대상이 될 수 있다. 티보(TiVo), 슬링박스(Slingbox) 등과 많은 DVR, DTV 등이 나오고 있는데 이들은 모두 네트워크에 연결되거나, 될 것이다.

 

- 나는 최근 한국에서 <미디어2.0: 새로운 공간과 시간에 대하여>라는 책을 출판했다. 그 내용 중에 유튜브와 같은 동영상 UCC 사이트를 보면서 자기 혼자 살아남을 수 없고, 다른 사업자에게 팔리는 것이 수익모델이라고 했다. 유튜브라는 동영상 UCC 서비스가 성공한 것이 아니라 유튜브 아이디어를 낸 창업자들이 성공한 것은 아닌가?

▶ 당신의 말이 맞다. 유튜브 자체로 보면 절대 성공할 수 없다. 모든 것이 다 비용이다. 이런 모델에서 어떻게 성공하겠는가? 그리고 장기적으로 갈 수 있는 전략이 아니라고 생각한다. 앞에서 말한 것처럼 유튜브는 경쟁이 심화되고 이 모델을 추종하는 웹사이트의 증가에 따라 어려움에 빠질 것이다. 주요 방송사들의 온라인사업 방향과 저작권법 등의 문제가 발목을 잡을 수 있다. 주요 방송사들은 어느 정도 TV쇼 등의 방송물에 대한 홍보효과와 혜택도 있다고 생각하지만 실질적인 사업적 혜택을 원한다. 방송사들의 웹사이트에서 동영상 서비스를 혁신하기 시작하면 사람들은 이곳엘 가면 된다. 굳이 유튜브에 갈 필요가 없다.

 

- 그런데 왜 유튜브를 구글이 인수했는가? 16억 달러나 들여서 말이다.

▶ 개인적으로 구글이 유튜브를 비싸게 샀다고 생각한다. 그리고 유튜브 하나를 놓고 보면 어려움에 직면할 것이다. 궁극적으로 보면 유튜브가 남아있지 않을 수도 있다. 하지만 구글 서비스 전체에서 보면 유튜브가 어느 정도의 기여를 할 것이다.
유튜브는 사실상의 혁신을 시도한 것이다. 앞에서 말했듯이 단순함과 편리성을 제공하면서 소셜 네트워크를 만들었다. 유튜브와 애드센스(AD Sense)가 결합되면 구글은 동영상 이용자들에 대해 더 잘 알게 되고 이용자들과 네트워킹을 할 수 있을 것이다. 영상과 그 내용을 이해하고 주변에 맞는 광고를 제공할 수 있다. 현재 동영상 검색(Video Search)는 구글 엔진에 잘 맞지 않지만 유튜브를 잘 이용하면 검색방식을 고도화할 수 있다. 그렇게 되면 구글은 다시 성장가도를 달릴 수 있다. 유튜브가 구글 검색의 잠재력이 될 수도 있는 것이다
.
, 유튜브는 구글의 철학과도 잘 맞는다. 유튜브는 이용자들에게 동영상을 쉽게 만들어 서로 공유할 수 있는 환경을 만들어주었고, 이것이 가장 큰 강점이다. 현재 유튜브가 API(Application Programming Interface)를 공개하고 있다. 개방형 API를 이용해서 페이스북이 성공하였다. 구글이 유튜브의 도구(tool)을 이용하여 이용자들에게 그들 나름의 웹사이트를 만들도록 지원한다면 새로운 웹 환경을 창조하는 것이다. 론리걸(lonely girl)이 그런 예를 보여준다. (유튜브에서
lonelygirl15를 검색하여 보여주며) 유튜브에서의 성공을 계기로 www.lg15.com이라는 사이트를 만들었다. 이 사이트는 유튜브가 제공하는 도구를 이용해서 만들어졌다. 유튜브가 현재의 성공을 지속하지 못하고 여러 동영상 사이트들 중의 하나가 된다고 하더라도 이런 형태로 살아남을 것이다. 많은 웹사이트들과 연결되면서 하나의 도구처럼 활용될 수 있다
.
그리고, 유튜브에서도 애드센스 설정을 이용하여 일반사용자가 돈을 버는 것도 가능하다.

 

- 한국에서도 유튜브와 같은 동영상 UCC 사이트들이 있다. 그런데 조사에 따르면 약 85%정도가 기존 전통미디어 매체의 콘텐츠라고 한다. 영화, TV 방송물, 뮤직비디오 등 RMC(Ready Made Content)인 것이다. 당신이 유튜브에서 불법 콘텐츠 문제를 이야기했는데 유튜브에는 얼마나 많은 불법저작물이 있는가? 이런 것에 대한 조사는 있는가?

▶ 유튜브에서도 한국과 비슷한 상황일 것이라고 생각한다. (조사여부에 대한 말은 없었지만, 이런 조사는 없는 것 같은데) 개인적으로 볼 때, 적어도 50% 정도는 될 것이다.

 

- 유튜브 또는 동영상 UCC가 사회, 정치적으로 어떤 역할을 할 수 있는가?

▶ 그 부분에 대해서는 부정적인 견해를 가진 사람들이 상당수 존재한다. 유튜브와 같은 사이트는 어떤 것이 사실이고 거짓인지 모르게 만들 수 있다. 론리걸과 같은 예가 그렇다. 제일처음에는 사실인줄 알았지만 나중에 보니 제작된 것이었다. 만일 사회, 정치적인 문제에 이런 식으로 개입된다면 해가 될 것이다. 사람들은 정치나 사회문제에 관련된 동영상을 볼 때는 유튜브가 아닌 뉴욕타임즈나 CNN을 이용할 것이다.

 

- 유튜브에는 하루에 65천개의 동영상 콘텐츠가 올라온다고 한다. 많은 콘텐츠를 이용해유튜브가 기존 미디어를 대체할 수 있을 것이라는 이야기도 있다. 당신은 어떻게 생각하는가?

▶ 유튜브는 보고싶은 콘텐츠를 정해놓고 가기 전에는 원하는 것을 찾기 어렵다. 구글 검색이 영상검색에는 비효과적이다. (Tab)을 이용해도 원하는 것을 딱 맞게 검색하는 것도 용이하지 않다. 앞으로는 화질이 중요한 경쟁요소가 될 것이다. (ABC방송국의 온라인 웹사이트인 www.abc.com)을 보여주며) ABC HD급 영상을 보여주기 시작했다. 광고가 게재되어있기는 하지만 이용자는 광고가 나오는 시점을 미리 알 수 있고 광고가 나오면 다른 일을 할 수도 있다. 사용자에게 일반 TV보다 더 좋은 환경을 온라인에서 제공할 수 있는 것이다. 다시 말하지만 유튜브가 종점이 아니다. 유튜브의 인기는 계속 유지되지는 않을 것이고 (앞에서 말한 것처럼) 관심을 다른 곳으로 돌리게 할 경쟁자가 생기고 있다. 유튜브는 그들 중 하나가 될 것이다.

고화질 디지털영상기기

윈도우 미디어 센터
 

전체 오디오 파일 추후 이곳에 올릴 예정이다. 오늘 강의를 한 볼코우씨에 자세한 이력도 이곳에서 확인할 수 있다.

 

기고자: SBSi 미디어기획팀장 종진(dckorea@yahoo.com)


강의와 관련된 Volkow의 Article
YouTube and The Revolution in Internet Video



발표한 PPT

Internet Video and YouTube



오늘 강의한 볼코우씨의 약력이다. 사전에 보내온 자료에서 오늘 강의 제목은 "유튜브의 성공이야기"였는데 실제 발표 시 제목은 "인터넷 비디오와 유튜브(Internet Video & YouTube)"가 되었다. 오늘 강의 내용은 news.sbs.co.kr에 기고하였는데 기사가 나오면 블로그에 올릴 예정이다. 기사 내용을 보면 왜 강의 제목이 중간에 바뀌었는지를 추측할 수 있다.

“Success Story: YouTube” –
Stuart Wayne Volkow has been Producing for film, television and interactive media for over 15 years. After a career in health science and computer technology, Mr. Volkow worked as a Producer and Project Manager in interactive media for Intellimation – ABC CLIO in Santa Barbara, Fankfurt Balkind Interactive and IXL/LA. Stuart Produced interactive games and educational products including the 50th Anniversary United Nations multi-media encyclopedia, and interactive media courses in health and environmental sciences. He began producing television for local Cable TV in Santa Barbara County on environmental issues.  He worked in feature film development and production at Phoenix Pictures Inc. under Chairman Mike Medavoy.

 

In 1999 Stuart became an Executive Producer and VP of Internet Operations for the 5th Avenue Channel (5AC) out of Miami, FL. The NASDAQ Company broadcast lifestyle programming and personal financial news on Comcast and the Dish Network to 14 million homes. He Produced STOCK TALK CENTRAL, BUSINESS TODAY and INSIDE HEALTH.  While at 5AC he launched and operated one of the first television operations to stream live over the Internet and provide online users a searchable, on-demand video archive. This became one of the first broadband channels on MSN. Volkow was a founder of Ionic Worldwide Studios, one of the first television production companies focused on interactive TV programming.

 

Mr. Volkow’s business development and technical consulting engagements have focused on strategy, requirements capture, information architecture and technical project management. His contracts have included:

 

  • Design and development of large music search and digital asset management platforms for EMI Publishing and for APM Music, the world’s largest production music source. (www.apmmusic.com)
  • Project Management and information architecture for the world’s leading air show community www.airshowbuzz.com.
  • Business Development for machine learning based music search and analysis systems One Llama ( www.onellama.com ).
  • Architecture and prototyping of a technology transfer system for the Defense Advanced Research Projects Agency.
  • Development of an online chat and classified advertising platform for Next Encounter Inc.
  • Business development and product management for US Telematics, the world’s leading in-motion satellite antenna system and a leading in-car computer integrator. (www.ustelematics.com)
  • Production Management of a large digital signage network for the Fashion Show Mall, Las Vegas NV.

 

Since 1993 Mr. Volkow has been teaching in the University of California system at the Anderson Graduate School of Management and through UCLA Extension’s Department of Film and TV.  He has taught over 30 courses on digital media and production and delivered hundreds of lectures and conference presentations. He has been a contributing Editor for Videography Magazine, and CMS Newsline, covering technology trends. He has taught courses on media strategy in South Korea for the Ministry of Digital Information Promotion and to groups of Korean and Chinese business executives at UCLA.

 

Mr. Volkow has a degree in Physiology from Southern Illinois University. He was a graduate assistant in Biomedical Engineering at the University of Akron in Ohio and a Clinical Research Associate focusing on acute and chronic pain and stress disease. He is a graduate of the American Film Institute’s Center for Advanced Film and Television Studies Producing Program. He studies and has taught Yoga and Martial Arts and is a communications specialist for CA-9 Disaster Medical Assistance Team. His amateur radio call sign is KG6YYJ.




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2007/11/01 16:31 2007/11/01 16:31
[로그인][오픈아이디란?]
USA Digital Content Trends
activity, (2007/10/31 14:34)

10월29일(미국 LA)부터 일주일간 UCLA에서 엔터테인먼트산업 관련 교육을 받는다. 그 교육내용을 정리하겠다. 오늘(10.30) 주제는 디지털 콘텐츠 트랜드New Media Space: place과 Time이다.

  • 트랜드를 말하기 전에 몇가지 사이트를 아는지 질문했는데 Napster, Myspace, Facebook 등이다.
  • 미국에서 기술의 진보가 늦은 이유는 낡은 인프라 - 아마 전보를 치던 1880년대(?)부터 구축된 인프라를 사용-와 넓은 지역 때문이다. 낡은 인프라에 서비스를 올리는 것이 힘들기 때문이다.
  • 또, 미국에서 이동통신사는 일반인들에게 경멸의 대상이다.CDMA, 3G 등으로 전송방식이 틀려 망간에 호환이 안되고 전화가 끊기기 일수이다. 넓은 지역에 중계소를 세우는 것이 힘들기 때문이다. 따라서 User가 핸드폰을 쓰면서 좋다는 것을 느낀다는 것은 불가능하다. 데이터 서비스, 영상을 보는 서비스의 질도 당연히 낮다. 시작도 늦고 서로 폐쇄된 체제이다.

  • 최근의 혁신적이 서비스와 창시자들을 이야기한다. 예를 들면 냅스터의 Shawn Fanning, Google의 Eric Schmidt, 애플의 스티브 잡스 등
  • 그중 Disney CEO인 Bob Iger(밥 아이거)가 지난 금요일 인터뷰에서 "디지털 문화 안에서 콘텐츠를 충분히 사용하지 않고 있다"한 것을 예시하며, 월가는 불법 콘텐츠 문제로 미디어회사가 오래 못갈 것이라고 예상하지만 밥 아이거는 "우리가 적재적소에 올바르게 콘텐츠를 제공한다면 불법은 문제가 되지않는다"고 말한 것을 소개한다. 그에 따르면 "디즈니는 우리가 가진 모든 콘텐츠를 온라인으로 제공할 것이다"고 선언했고, abc.com, itunes.com을 통해 콘텐츠를 서비스하고 있다. 이제부터는 어떻게 서비스를 제공하느냐가 문제이다. 2005년 april에서 2007년 11월까지 1.6억만 transaction이 일어났다. 광고를 기억하는 User는 87%이고 시청률에는 영향이 없다는 것이 증명되었다.

  • Naster Effect를 살펴보자. 냅스터가 문을 닫자 P2P는 지하로 들어갔다. 냅스터가 underground화된 것이다. 초기의 중앙집중식이 이젠 분산방식(decentralized P2P)으로 진화했다. bittorent.com이 대표주자이다. P2P서버는 이제 연결된 이용자들의 접속정보만 가지고 있고, 한 이용자가 콘텐츠를 찾을 때 모든 네트워크 접속자에게 "너 이 콘텐츠 있니?"하고 묻는 것이다. 찾을 때까지 계속 묻고 중앙서버는 이런 내용을 모르며, 따라서 불법에 대한 책임을 묻기도 힘들다.또 파일을 발견하면 파일이 있는 모든 client에서 함께 받는다. 내가 받으면서 다른 사람에게 또 바로 file share를 해준다. 여기저기서 다운로드 받아 전체를 채우는 것이다. 이런 것은 시장에 혁신적 영향을 주는데 하나의 장소에 중앙집중될 때의 문제를 해결할 수 있는 방법을 알려주는 것이다. 서버과부하, 대역폭의 제한 등의 문제를 해결해 준다.

  • new music listening trends를 보면 아티스트들이 음악을 공유해주는 것을 명함을 주듯이 하려는 양상이 나타나고 있다. Radio Head가 그랬는데 들어보고 마음에 들면 주고싶은 만큼 돈을 달라고 했다. 경험을 공유하고 자발적으로 돈을 달라는 것이다. 100달러를 준 사람도 있다. 이런 것을 보면 전율을 느꼈다.
  • remix the music을 하는데 track별로 나눠 사이트에 올린 후 다운로드 받아 DJ들이 Remix하도록 한다. 리믹스한 것을 다시 올려 공유할 수도 있다. 서로 다른 음악을 mash-up(섞기)하는 것이다.
  • projectplayist.com에 대한 소개 (하지만 이 모델은 불법소지가 있다.)
  • pandora.com은 뮤직 게놈 프로젝트라고 하는데 좋아하는 음악을 등록하면 패턴을 분석하여 그와 비슷한 mood를 내는 콘텐츠를 offer한다.
  • 새로운 음악시장에 대한 걱정들이 있는데 점점 royalty(음원이용료)가 너무 높은 것이다. 음원비 제공 후 살아남을 온라인 라디오 스테이션은 없다.

  • Social Network / Myspace.com Effect를 보면 2003년 서비스를 시작해 2005년에 ㅁFox에 5.8억원에 인수되었다. (미국에서) Fox는 Disney와 같은 브랜드가 없다. 사람들은 Fox를 CP로 생각하지 디즈니와 같이 폭스의 콘텐츠를 생각하지 않는다. 콘텐츠를 myspace라는 브랜드로 포장해서 제공하겠다는 것이 머독의 생각이다.
  • 구글은 myspace.com에 7년(?)간 광고 계약을 했다. myspace.com이 광고는 잘못하니 구글이 하라고 했다. 머독이 함부로 구글을 건드리지는 않을 것이다. 이런 관계 때문인데 구글이 똑똑한 짓을 했다.
  • 머독/Fox는 브랜드를 가졌다고 생각하고 simpon,s video를 myspace에서 제공하기 시작했는데 마이스페이스의 User의 80%가 이용하고 폭스닷컴은 50%가 이용했다.
  • Facebook.com은 새로운 트랜드를 보여주는데 구글(?, 아니면 MS)의 100불 인수의사도 무시했다. 매주 100만명 이상의 새로운 가입자가 늘고 있다. 평균연령이 30대이다. 원래는 대학생, 고등학생 대상의 동아리와 같은 형태였는고, 따라서 마이스페이스보다 폐쇄적이었다. 그런데 소스를 개방하고 위젯을 사용할 수 있도록 하면서 많은 위젯이 만들어져 공개되고 사람들에게 매력을 끌면서 이용자가 늘고있다. 현재 미국에서 6번째 사이트가 되었다. 현재 2400백만명의 이용자가 있는데 매주 100만씩 늘고 있다는 것도 염두에 둬야 한다. 마이스페이스가 6400만명이다. 다른 사이트와 연결(예를 들면 ilike.com 을 수 있는 위젯과 같은)되면서 위젯을 매개로 급속도로 퍼져나가고 있다. 연예가가 아닌 친구의 뒷얘기, 가십을 이야기할 수 있는 곳이 facebook이다. 여기에 위젯이 더해져 원하는 여러가지를 함께 얻을 수 있다는 가치가 더해진 것이다.

  • Apple / iPOD(effect)는 영화, 음악을 접하는 소비자 경험을 바꾼 역사적 사건으로 기억할 수 있다. 미국에서 10억개의 Transaction이 발생했는데 단말로 따지면 사실 평균24개 정도가 다운로드된 것이다.사람들은 콘텐츠를 여러 미디어를 통해 접근하고 싶은 갈망이 있다는데 이제 접근이 용이하고 쉽게 사용할 수 있게 만들어야 한다는 것을 보여준 예이다.
  • 애플과 디즈니 효과를 보면 스티브 잡스가 대주주인 Disney, ABC가 애플에 콘텐츠를 제공하고 있다. 온라인에서 200여개의 TV Show를 제공한다. 사람들은 이것을 원하고 갈망하여 계속 커지고 있다. (위에서 본 밥 아이거는 스트브 잡스가 대주주가 된 후 바꾼 디즈니의 CEO이다)
  • 그런데 NBC는 콘텐츠 제공을 거절하고 HuLu를 만들고 서비스를 제공한다. 스티브 잡스와 아무런 관계가 없는 그들은 특권보장이 없는 것이다. 디즈니와 ABC처럼 말이다. 그래서 저항하고 있다.
  • iPhone은 모바일 폰의 방향을 보여주는 것이다. 등등

  • YouTube는 대현상이다. 사람마다 서로 다른 장면을 좋아하고, 따라서 모든 vedio는 contextual하다. 여럿이 만든 것을 이어보면 전체 내용을 알게될 수도 있다.
  • MSN 비디오는 형편이 없다. 할려고 해도 그렇게는 하기 어렵다.
  • 어제 자료를 보면 유튜브의 트래픽이 북미 트래픽의 10%를 차지하고 있다. 46%가 HTTP Video 트래픽이고 P2P 트래픽을 넘어섰다. 역사적인 날이다. 불법을 넘어선 것이고, 이것은 합법적인 서비스의 가능성을 보여주는 것이다. 팝업형태의 광고에 대해서도 73%가 이런 형식에 대해 긍정적인데 이용자가 통제할 수 있고 짧기 때문이다.
  • 이부분에 대해 나의 질문과 답변이 있었다. 유튜브 자체가 불법이 아닌가? 맞다. 하지만 미국에서는 냅스터 이후 냅스터를 죽이지 말고 돈벌게하여 윈윈 모델을 만들었어야 한다는 생각들이 있다. 또 구글이 인수한 것이 유튜브를 버티게 할 것이다. (법정에 가도 지루한 법정공방을 벌일 것이 뻔하므로) 또 소비자 관점에서 생각해야 한다.
  • 내 의견인데 하지만 한국에서 85%가 RMC(또는 UMC)인 것처럼 유튜브의 하루 65.000개의 클립도 그렇다고 한다면 유튜브는 켠디기 힘들 것이다. 이솝우화에서 남의 깃털을 꼽아 왕이된 까마귀처럼 전통미디어가 자기의 깃털을 찾아가기 시작하면 결국은 까마귀의 몸통, 초라한 모습이 남게될 것이다.
  • 이데 대해 강사는 웃으며 안그럴 것이라는 생각을 피력한다.
  • SBSi는 이미 다운로드, NeTV와 같은 클립서비스 및 광도 등을 하고 있는데 포장이 nice하지 못하다. 안타깝다.

  • New Media Space: place와 Time은 주로 여러개의 디바이스, 플랫폼으로 나뉘어진 상황에서 이용자 경험의 일관성을 주기 위해 Interface가 나갈 방향을 소개한다. 이부분은 시간이 나면 업데이트하겠다. Remix Korea에서 웹에서 IPTV 등으로 이용자 경험을 어떻게 확대하고 통일되게 할 것인가라는 문제의식과 동일한 선상에 서있다.
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UCLA 익스텐션 강의 내용 정리


21세기 미디어 회사의 배급전략
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10월29일(미국 LA)부터 일주일간 UCLA에서 엔터테인먼트산업 관련 교육을 받는다. 그 교육내용을 정리하겠다. 오늘(11.1) 주제는 Immersive Environments와 Advertising Strategies In..
[기고] 유튜브의 미래 – 살아남을 것인가, 사라질 것인가
이글은 news.sbs.co.kr에 실렸다. 지난 월요일(10.29)부터 UCLA 익스텐..
USA Digital Content Trends
트랜드를 말하기 전에 몇가지 사이트를 아는지 질문했는데 Napster, Myspace, Facebook 등이다. 미국에서 기술의 진보가 늦은 이유는 낡은 인프라 - 아마 전보를 치던 1880년대(?)부터 구축된 인프라를 사용-..
미국 엔터테인먼트산업 Overview
오늘(10월29일, 미국 LA)부터 일주일간 UCLA에서 엔터테인먼트산업 관련 교육을 받는다. 그 교육내용을 정리하겠다. 오늘은 <엔터테인먼트산업 트랜드 Overview>를 하였다. 영화산업을 중심으로 하여, 극장 이외의 다른..

2007/10/31 14:34 2007/10/31 14:34
From. DTwins 2007/11/01 18:52Delete / ModifyReply
좋은 글 잘 보았습니다. dckorea님의 내공이 저절로 느껴지네요..^^
종종 들리도록 하겠습니다.
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오늘(10월29일, 미국 LA)부터 일주일간 UCLA에서 엔터테인먼트산업 관련 교육을 받는다. 그 교육내용을 정리하겠다. 오늘은 <엔터테인먼트산업 트랜드 Overview>를 하였다. 영화산업을 중심으로 하여, 극장 이외의 다른 윈도우와 신생시장(emerging entertainment market)에 대한 내용을 살펴보았다. 내용 이해와 가독성을 높이기 위해 굵은 글씨의 제목을 별도로 붙였다.

미국 사업/제품으로서 영화(콘텐츠) vs. 한국 문화콘텐츠
한국에서는 예술적 가치라는 생각이 담겨있다. 이것이 (가치론적으로) 나쁘다는 것은 아니지만 자본주의적이지 않다는 것이다. 뻔뻔하지 못하고 수줍은 엔터테인먼트 자본!

  • 미국에서 영화(film)과 TV 사업
    • 영화는 제품(product)이다.
      • 디트로이트가 자동차산업이라면 헐리웃은 영화와 TV산업이다.
      • 예술, 작가 등도 중요하지만 제품으로 보는 관점이 훨씬 크다.
      • 영화/TV Show는 본성적으로 R&D(연구와 개발)라고 본다. 예를 들면 신약산업처럼 고위험, 고수익(high yield)이다.
    • 헐리웃 영화사업은 시장지향적이다.
      • 영화산업은 Show Business이지 "Show Art"가 아니다.
      • 미국에는 한국의 문화관광부가 없다. (시장영역이라는 것) - 공연예술, 미술을 지원하는 기관은 있다.
      • 경제침체에 강하다. 경기가 좋아도 잘되고, 안좋아도 잘된다.
      • 어떻한 계약이든 협상이 가능하다. 다른 산업과 다른 독특한 점인데, 계약이 끝나면 다른 조건으로 재협상이 가능하다.
  • (2006년 오스카에 노미네이트된 영화들을 보여주며) 캐리비언의 해적들을 제외하고는 모두 프랜차이즈 영화가 아니다. 캐리비언의 해적들도 의상, 디자인 등에서 올라간 것이지 예술적 내용은 아니다. 오스카 노미네이트 작품들의 흥행순위를 보면 50위, 80위, 120위 등에 분포되어 있다. 예술영화도 중요하지만 돈벌이는 안된다. 프랜차이즈 영화를 통해 돈어 벌어야 예술영화의 제작도 가능한 것이다.

☞ 이 부분을 아주 강조하는데 강의가 끝나고 자체 토론하면서 강사에게서가 아니라 강의에 참석한 분들(모두 한국의 엔터테인먼트산업 관련자임)의 말 속에서 이유를 알 것 같았다. 스파이터맨3를 예로 들면서 헐리웃 영화가 "쓰레기"라고, 어떤 가치도 주지못한다고 했다. 이것은 문예평론가적인 입장이다. 그런데 사업이고, 제품이라고 하면 어떨까? 잘팔려 돈을 벌면 되는 것이다. 철저하게 돈을 벌 것, 못벌 것으로 가치를 판단하는 것이다. ('도덕적 가치'가 포함된) 문화적으로 생각하는 가치를 개입하여 판단하려고 하면 이렇게 되는 것이다. 불법적으로 돈을 버는 것도 아닌데 사업은 사업으로 접근하고 판단해야 한다.
☞ <계몽의 변증법> 중 "문화산업: 대중기만으로서의 계몽"을 볼 것. 이런 입장은 아도르노와 호르크하이머에게서 볼 수 있다. 이 부분은 다른 기회에 오늘의 강의 내용과 함께 정리하여 포스팅하겠다. "영화나 라디오는 더이상 예술인 척할 필요가 없다. 대중매체가 단순히 「장사 Business」이외에는 아무것도 아니라는 사실은 아예 한 술 더떠 그들이 고의로 만들어낸 허섭쓰레기들을 정당화하는 이데올로기로 사용된다"(p.170)

미국 프랜차이즈 전략 vs. 한국 One Source Multiuse 전략
미국은 제품생산단계부터 고려하는데 비해 한국은 선언적이다. 그냥 운 좋게 여러 윈도우에 파는 것이다. OSMU전략이라기 보다 '말'이라고 하자. 전략는 제작시점부터 수미일관되게 적용되어야(실천하여야) 하는 것이다. 수사가 아니다. <BBC 전략>과 관련된 Post를 볼 것. BBC는 뉴미디어전략을 세우면서 최종적으로 도달하는 곳이 제작시스템의 변경 필요성을 이야기한다. 전략은 이처럼 모든 활동의 방향, 지침이 되여야 한다.

  • 영화산업의 브랜드 프랜차이즈 전략
    • 영화/콘텐트는 더 이상 "movies"나 "show"가 아니다. 그런데 브랜드다.
      • 국내 외식산업의 브랜드과 프랜차이즈의 관계, 또는 스타벅스 브랜드와 프랜차이즈의 관계와 같이 생각해야함
    • 프랜차이즈로 볼 때의 좋은 점
      • Multiple Entertainment Platforms을 관통하면서 지렛대효과를 누릴 수 있다.
      • 이익이 증가하고, 제품의 생명주기가 연장되고, 매각가능한 자산으로 된다. 매각가능하다는 것은 베트맨, 스파이더맨과 같이 배우가 바뀌어도 콘텐트가 지속되면서 나중에 이것(해당 브랜드)를 판매할 수 있다는 것이다.
      •  브랜드를 갖게되면 비싼 스타에 의존성을 낮출 수 있고, 고객들의 충성도를 높일 수도 있다. 해리포터, X맨 등을 보면 톰 크루즈 없이도 영화가 성공할 수 있다는 것을 보여준다. 브랜드를 갖게되면 규모의 경제가 되고, 인지도 --> 충성도 --> 높은 위험을 낮출 수 있는 확률을 갖게된다. 콘텐트 홍보에도 잇점이 있다. 관객들의 입소문 등을 통해 후속의 성공가능성을 높일 수 있다.
    • 디즈니와 워너브러더스가 선구자이다.

  • (하지만 영화산업의 프랜차이즈는 식당 프랜차이즈, 스타벅스 프랜차이즈와 달리) 콘텐트가 유통되는 플랫폼을 대상으로 한다. 전통적 플랫폼들(traditional platforms) 모두를 거치면서 레버리지를 낸다는 개념이다.
    • 플랫폼들: 극장영화, DVD/Video 임대 및 직접판매, TV 시리즈, 케이블 채널들, 책출판, Publications(잡지와 만화책들), 인터넷, 온오프라인 게임, Live stage shows, 테마파크, 라이센싱과 머천다이징(소비재)

왜 한국영화시장 개방을 요구하는가?
미국의 포화된 내수시장에 대한 탈출구. <미디어2.0>에서 이윤율의 경향적 하락에 의하여 다국적 자본이 취하는 전략을 상술한 곳을 볼 것

  • (이곳부터는 국내영화산업 개방을 요구하는 이유가 뭔가라는 관점에 봐야하는데) 수년간 미국 국내 극장개봉에서의 흥행수익은 정체 또는 성장률이 한자리 수인 반면, 글로벌 시장에서의 성장률은 10%가 넘는다. 2006년에 국내가 94억불인 반면 해외가 258억불이다. 전대미문의 기록이고, 2005년부터 해외시장의 수익이 국내시장의 수익을 넘어섰다. (그리고 정확한 기억은 아니지만 한국의 극장영화 시장이 전세계에서 7위인가 그렇다. 무시할 수 없는 크기이다.)
  • (그래프를 보여주며) 지난 10년간 미국 극장영화의 관객수는 꾸준이 줄고 있는데 매출이 성장한 이유는 극장의 티겟가격을 올렸기 때문이다. 매출유지의 비결이다. 미국시장보다 해외시장이 더 중요해졌다. 다빈치코드의 경우 국내 $217.5 Million이었는데, 해외시장은 $540.7 M이었다. 2006년에 개봉된 박스오피스 상위작들 대부분이 그렇다.

  • 프랜차이즈 개념으로 만들어진 영화가 박스 오피스 10위권에 들어간 통계를 보여주면서 프랜차이즈 전략으로 접근하는 것이 왜 중요한지를 강조. 2006년 8개, 2005년 8개, 2004년 7개, 2003년 8개... 이런 것을 볼 때 여러 플랫폼들을 통해 여러가지로 배급하는 프랜차이즈 영화를 만드는 것이 재정적으로 중요하다는 것을 알 수 있다. 2007년도 가장 성수기인 여름시즌(6,7,8월)에 개봉된 영화를 보면 프랜차이즈 방식의 영화가 8편이다.

미국 After Market vs. 한국의 불법시장
FTA
후 미국은 어떤식으로든 불법행위의 방지, 처벌을 요구할 것

  • 극장영화 시장이 중요성이 상대적으로 낮아지고 있다. 전통적 영화제작사는 극장 --> DVD/비디오 --> Pay Per View(유료 프로그램) --> Pay TV(HBO와 같은 유료 케이블) --> =Network TV --> Cable TV --> Syndi & Indi TV로 배급하였다. 하지만 지금은 극장은 매출이 줄고(따라서 상영기간도 줄고) DVD 시장이 점차 커지고 있다. 기술기반의 신흥시장을 Promote할려고 한다.
  • 실제 극장에서 흥행에 실패했으나 사후적으로 DVD 시장에서 성공한 경우도 있다. DVD/Video 시장이 굉장히 중요해지면서 상영관에 올리는 시간도 짧아지고 DVD는 출시가 빨라지고 있다. 극장상영과 DVD 출시가 겹칠때도 있다.
  • (iPOD을 예시로들며) 다운로드 시장은 DVD시장부터 그 다음단계(위 화살표에 있는 매체별 출시 시기)로 어디에서나 끼어들어 서비스가 시작될 수 있다. 가격/이윤마진이 크기 때문에 다운로드 시장도 중요하다.
  • Transaction 당 스튜디오의 Revenue를 살펴보면 Pay TV가 $2, Video Rental $2.25, VOD $2.37, 박스 오피스 티켓 $3.50, iTunes Sales(다운로드) $14(예상치), DVD판매 $17.26이다. 그래서 DVD와 다운로드 같은 기술적인 지원을 받는 새로운 시장이 중요한 것이다.
  • 영화에서 극장상영 후 (after market) 나오는 매출이 80%이다. 애니메이션이 Cars의 경우 극장 $244M, DVD $269M이다.

☞ 이와 대조적으로 한국의 경우 2000년초에 DVD시장이 1조4천억에서 2005년 7천억으로 줄고 있다. 불법 다운로드 등 기술기반 유통환경이 취약하기 때문이다. 어떻게 보면 한국에서는 after market이 없는 것이다. 아니 극장상영 시작부터 불법 콘텐트가 인터넷을 통해 유통되는 실정이니 초기시장도 위협받고 있다. TV VOD의 경우도 마찮가지이다. VOD 시장 성장률은 몇년간 정체이다.

  • 그런데 DVD영화의 (매출의) 대부분은 프랜차이즈 영화이다. 최근에는 TV 드라마(시리즈)의 DVD 출시가 성공하고 있다. 2006년 10대 DVD 타이틀을 보면 8개가 프랜차이즈 영화이다.
헐리웃에 월마트가 중요한 이유와 Down Load 콘텐츠의 가격이 비싼 이유
<미디어2.0>에서 월마트 이야기를 하는 곳을 볼 것
  • Home Video/DVD 시장에서 Wal-Mart가 가장 중요한 헐리웃의 고객이다. 월마트, 타깃 등 Mass Retailer가 전체의 65% 이상을 판매한다. 월마트가 37%를 판다.하지만 월마트 매출의 3%만이 DVD 매출이다. 월마트가 헐리웃을 필요로 하는 것보다 헐리웃이 월마트를 더 필요로 하는 상황이다. 헐리웃이 VOD(다운로드) 판매 여부를 결정하는 데도 월마트의 눈치를 봐야한다는 것이다. 이것이 iPOD에서 가격을 못내리는 이유이다. 월마트에 DVD를 사러온 고객들이 다른 물건을 사는데 DVD 구매가격의 2배정도를 쓴다. 월마트가 왜 헐리웃이 VOD를 먼저 출시하도록 하고, iPOD에서 다운로드 가격을 내리도록 하겠는가?
  • 하지만 시장이 성숙되어 현재의 10단위 성장률 5%정도로 내려가면 월마트에 대한 관계가 바뀌게 될 것이다. 월마트의 문제가 해결되면 현재의 DVD 시장은 Online Down Load 시장으로 갈 것이다. DVD시장은 HD-DVD, Blue-ray 등의 고화질 DVD시장으로 이동할 것이다.

☞ 고화질 DVD시장은 다시 Down Load 시장과 융합될텐데, 각 고화질 DVD 타이틀이 헐리웃 스튜디오들이 만든 TV포털로 들어오는 관문역할을 하기 때문이다. 예를 들면 Blue-ray 플레이어를 탑재한 PS3와 DVD 타이틀에 내장된 클라이언트 TV포털 접속 프로그램을 이용하면 직접 콘텐츠를 판매할 수 있는 환경이 만들어진다. <미디어2.0>에서 "고통은 일시적이고 필름은 영원하다"라는 의미가 이런 환경이 곧 도래할 것임을 예측한 것이다. <미디어2.0>pp.82~83을 볼 것.

TV와 프랜차이즈 전략
여전히 시청률을 주도하는 (한국의 지상파와 같은) Broadcast. <미디어2.0>에서 왜 지상파 TV가 시청률(문화)을 주도하는가를 볼 것

  • TV시장에 대한 분석을 하면서 케이블을 포함해서 104개의 TV채널이 있는데 TV시청자 수는 많지만(가구당 침투율이 98%수준) 시청자가 아주 세분화되어 메이저TV라는 의미가 낮아지고 있다고 말함. 하루 시간점유율에서 메이저(NBC, CBS, ABC)는 떨어지고 케이블이 1998년을 기점으로 우위를 점함. 하지만 시청률에서 보면 5대 메이저가 아직까지도 시청자를 끌고 있고 케이블은 세분화된 시장에서 낮은 시청률을 가지고 있음.
  • 대부분의 메이저 영화사는 TV방송국을 소유하고 있어 대부분 영화들이 Major Broadcsat를 통해 방송되고, 프랜차이즈 영화가 TV에서도 광고수익이 높은 비중을 차지하고 있음
PC와 TV 서로 다른 콘텐츠 경험, Down Load 시장에서 TV를 주목하는 이유
  • 신흥 emerging market을 보면 배급채널이 예전만큼 중요하지 않다는 것을 알수 있음. 어떻게 콘텐트(영화)를 공급할 것인가보다 무엇을 공급할 것인가(콘텐트 자체의 경쟁력)가 더 중요함
  • 기술이 발전하면서 콘텐츠에 접근하고 Access하는 것이 용이해졌으며 새로운 시장, 새로운 경제기회가 만들어지고 있음. VOD, 다운로드, 웹TV와 Broadband 채널, 모바일 비디오 콘텐트에 대한 언급
  • VOD 시장의 성장을 보면 사람들에게 소유하지않고 집에서 즐기는 것이 중요하다는 것을 보여줌. Comcast의 사례를 보면 2년간 30억 PPV의 transation이 발생함
  • 미국에서 PC를 통해보는 다운로드 시장은 실패한 것(경제적 성과가 상대적으로 낮은 것)으로 보이는데 이것은 사람들이 영상 콘텐츠를 소비하는 습관에 달려있는 듯함. 소비자의 관심도에서 보면 10%정도가 PC를 통해보고, TV를 통해 다운로드된 콘텐츠를 보겠다는 것은 50%로 증가함
  • Online Video Download에서 사람들은 TV를 통해서 콘텐츠를 보기 전까지는 이것이 TV물이 아니라는 생각이 있고, 영화를 TV 통해 시청하도록 해야 한다는 결론을 도출하게 함. PC는 2~3분정도의 클립으로 상사모르게 몰래보는 수준이고, 30분짜리 TV, 영화 시청물은 편한 자세로 전통적인 TV를 통해 보는 것이 맞음. lean-backward experience와 lean-forward experience의 비교.
  • 여기에서 PV에서 구매하여 TV에서 보도록 하는 Venture들이 나오게 되는데, Amazon과 TiVo, Apple TV 등을 예시로 듬. 그리고 Xbox의 경우도 그런 사례임. 다운로드 후 TV에서 보도록 하는데 MS도 전념하고 있음(Xbox Live Internet Service).

  • Joost는 글로벌 TV Network으로 개념지을 수 있는데, 완결편인 TV Show를 일반 TV 수익모델(광고모델)에 따라 제공하고 있다. 사용자는 무료이고 광고주가 투자하는 것이다. Joost의 목표는 TV STB에 Joost Player를 설치한 후 사람들이 Joost Content를 이용하도록 하는 것이다.
  • NBC, FOX가 투자한 HuLu도 Joost와 비슷한데 차이점은 클립을 잘라서 이메일로 전송하거나 모바일로 다운로드해서 벨소리, 폰꾸미기 등으로 이용하도록 할려는 것이다.

☞ SBSi의 디지털 콘텐츠 플랫폼에서 NePod, NeTV도 이런 것을 목표로 한다. HuLu 모델은 NeTV를 통해서 2006년 개념화되었고 지금 개발 진행 중이다. Joost와 같이 STB까지 가지 위해서 MS의 실버라이트(silverlight)를 통해 실험 중이며 이런 이야기는 지난 5월 ReMix Korea에서 밝힌 바 있다.

웹TV, Broadband 채널, 그리고 모바일 비디오 콘텐츠

  • 웹TV와 Broadband 채널은 틈새시장 공략을 중심으로 사업이 전개되고 있다. 이곳도 아주 세분화되어 특정 마니아를 중심으로 서비스하기 때문에 광고주 유치에 문제가 없다. 예를 들면 outzonetv.com은 게이를 위한 콘텐츠만을 제공한다.

  • 모바일 비디오 콘텐츠는 미국이 한국, 유럽에 비교해서 낙후되었다. 모바일 서비스는 이동통신사의 제한에서 벗어나기가 힘들기 때문에 이런 결과가 나왔다. 하지만 iPhone에 대한 기대가 큰데, 왜냐하면 AT&T와 독점계약을 통해서 이동통신사가 쳐놓은 규제가 약간 완화되고 이것이 가속화 될 것이기 때문이다. 이렇게 되면 예전과 다른 양상이 전개될 것이다.
  • MobiTV, MediaFlo, Verizon's V-Cast 등은 미국 소비자 입장에서 선호도는 높지만 가격이 너무 비싸서 시장이 커지지 않고 있다.
강사의 전체 내용 정리
  • 영화는 예술이 아니며, 사업이다.
  • 프랜차이즈 전략이 중요하다.
  • 글로벌 시장이 중요한데, 미국 내 극장영화 시장의 성장률이 정체되었기 때문이다.
  • 앞으로 헐리웃은 글로벌 시장에서 매력있는 콘텐츠를 만드는데 주력할 것이 예상된다.
    • 헐리웃은 해외제작자에 대한 관심이 높아질 것이며, 콘텐츠의 다양성도 더 강해질 것이다. 모두 글로벌 시장에서 더 큰 몫을 차지하기 위해서이다.
  • 엔터테인먼트산업은 강한 성장세를 보이고 있다.
    • 기존매체뿐 아니라 신흥매체도 강세
    • 신흥시장에 대한 관심 증대
    • 영화, TV의 아카이빙을 이용 헐리웃은 지렛대 효과를 낼 것이고 전문지식을 이용해 이것을 극대화 할 것이다.
한국 콘텐츠의 글로벌 전략 방향
인류의 공통된 경험에 집중하라(사람들의 공통감성과 차별성 없는 콘텐츠 형식)
  • 글로벌 시장에서 용이한 콘텐츠, 한국에서 글로벌화 할 수 있는 부분은?
    • 애니메이션이다. 애니메이션은 아주 글로벌한 형식(format)을 가지고 있다. 글로벌에서 호감도가 높은 콘텐츠인데, 아시아이든 북미든 상관없이 콘텐츠가 일반적으로 이해하기 쉽고 Global Star(헐리웃 스타)에 의존적이지 않다.
    • 헬로우 키티, 포켓 몬스터는 전세계에서 인기이다.
    • 해리포터와 같이 아동층을 겨냥하는 것이 유리하다. 어린이들이 특별한 모험을 경험하는 것이다. 디즈니의 High School Musical을 보면 이태리 등에서 자기들의 배우로 포맷만을 사용해서 현지화 했다. 어른도 아이들도 함께 보고 즐길 수 있는 것이다.
    • 공포영화도 글로벌한 콘텐츠이다. 저예산이고 여기서 무서운 것은 다른 나라에서도 무서운 것이다. 두려움, 공포는 전세계에 공통성이 있다. 여기에 한 문화가 다른 문화를 만난다면 흥미는 더할 것이다. 주온같은 것이 그런 예이다.

참고자료: BBC 프로그램의 유통을 담당하고 있는 BBC 월드와이드(BBC 100% 출자)

연꽃 - 내용 나눔 그림막대

UCLA 익스텐션 강의 내용 정리

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