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'핵심역량'에 해당되는 글 2건

이 글은 2002 11월 기업경제학(전수봉교수) 레포트로 <기업경쟁력의 결정요인과 강화방안 - 이론적 기준과 사례연구>라는 제목으로 작성되었다. 사실 아래에서 이야기하는 "집중화, 핵심역량, 고부가가치화, 브랜드 리더십, 경량화, 균형투자, 그리고 경영 리더십"을 한 기업이 모두 보유하는 것 어렵다. 따라서 이런 가치 중 하나에 다시 '집중'하면서 나머지를 간과하지 않고 지속적으로 관심을 갖는 것이 필요하다. '독특한 활동'은 하루 아침에 만들어지지 않고 지속적인 노력을 통해 얻게되는 후천적인 문화-조직의 DNA-를 통해서 일 것이다. 이렇게 보면 적어도 기업의 진화/적응에 있어서는 '용불용설'이 맞는 듯하다.

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I. 서론


1.1 
연구의 목적

우리는 1997년 ‘외환위기’를 거치면서 대우, 한보, 삼미 등 대기업의 몰락과 많은 은행, 금융기관들의 통폐합, 탄탄해 보이던 중견 기업들이 어려움을 겪는 것을 지켜보았고, 현재도 지켜보고 있다. 또한 날로 거세지는 시장개방의 압력과 값싼 중국 제품 등의 수입은 국내에서 안정적인 시장을 확보하고 있던 일부 기업들에게 생존의 위협으로 다가오고 있다. 지난 80년대, 90년대 초 가격경쟁력으로 해외시장을 공략했던 제품들은 점점 원가 경쟁력을 잃어가고 있다. 어떻게 보면 핵심기술, 제품력, 브랜드 리더쉽 구축을 통한 고부가가치 산업으로의 전환을 위한 투자에 인색했던 비용을 이제 지불하고 있는 것일 수도 있다.

경영자들은 점점 더 빠르게 변해가는 사업환경에 적응하고자 노력하지만 ‘정보통신’이 주도해 나가는 세계화, 시장의 통합, 혁신, 스피드, 지식 기반의 중요성 등은 기업 경영의 부담을 가중시키고 경영자에게 위기감을 가중시키고 있다. 경영자들은 이러한 경영상의 어려움에서 벗어나고자 대책마련에 고심하고 있지만, 이러한 요인들은 내부 역량과 외부 환경적 요인이 교차하면서 복합적이고 구조적으로 얽혀 있어 쉽게 해결될 수 없는 것들이다.

갈수록 미래의 사업환경에 대한 불확실성이 높아지면서 경영자들은 경쟁업체 또는 우량기업의 행동전략을 무작정 모방하는 식의 의사결정, 닷컴 또는 벤쳐 열풍에서 보듯이 한시절의 유행을 쫓는 식의 의사결정[註1] 을 내릴 가능성과 유혹이 증대되고 있다. 하지만 한 순간의 잘못된 의사결정은 해당기업에 최악의 사태를 초래할 수도 있다. 더군다나 다수의 우리 기업들은 경영환경의 변화라는 외풍에 쉽게 흔들릴 수 밖에 없는 취약한 내적 구조를 가지고 있다. 지금껏 우리 기업들은 미래를 위한 진정한 경쟁력, 차별적 경쟁 우위를 염두에 둔 내부역량의 강화 등에 많은 투자를 해오지 않았기 때문이다.

어려운 기업 현실에 직면할수록 ‘경쟁력’, ‘내적 체력’이라는 단어가 더욱 절실하게 들린다. 특히 어려운 시절이 될수록 기본에 충실한 기업들이 경쟁력을 갖는다. 무리하게 몸 불리기에 주력한 기업, 단기 성과에 지나치게 비중을 두어 온 기업, 경영 환경변화에 미봉책으로 대응해왔던 기업들은 더 커다란 어려움에 직면한다.

우리가 경제학, 경영학 등을 이론적으로 다루는 것은 거시적인 경제환경을 포함한 경영환경의 변화를 정확하게 예측하기 위한 것이다. 그러나 많은 변수들로 둘러 쌓인 역동적인 현재의 경영환경, 더 나아가서 불확실한 미래의 경영환경을 정확하게 예측하고 이에 대한 대응책을 사전에 준비하여 ‘비올 날’을 대비한다는 것은 현실적으로 그리 쉬운 일은 아니다. 이런 까닭에 기업들은 어떤 경영환경에서도 살아남을 수 있는 강한 체질을 갖추어야 하는 것이다.

우리는 기업들이 생존하기 위해 갖아야 할 기본적인 덕목들이 ‘기업 경쟁력의 결정요인’이란 관점에서 본 연구를 수행하여 나가려 한다. 우리는 본 연구에서 기업 경쟁력을 결정하는 요소들 중 중요한 몇 가지 것에 대하여 살펴보면서 이러한 요소를 갖춘 기업들이 현재의 경영위기를 극복할 뿐만 아니라 미래의 경쟁 우위를 확보한다는 것을 보여주고자 한다. 이런 예시를 통하여 우리는 특정 기업의 경영자가 ‘어떻게 자신의 기업을 경쟁력 있는 기업으로 만들 것인가’라는 질문에 원론적 수준에서라도 답을 발견하여 실천할 수 있는 지표가 될 수 있기를 희망한다.


1.2 
연구의 방법 및 범위

우리의 연구는 먼저 ‘기업 경쟁력’에 대한 정의로부터 시작하고자 한다. 왜냐하면 ‘기업 경쟁력이란 무엇인가’란 개념의 정의에서 ‘어떻게 기업 경쟁력을 강화할 것인가’란 실천적인 방향성이 나오기 때문이다. 그러면서 우리는 가급적이면 해당 개념에 근접기업에 대한 사례와 그러한 요소의 결여로 인하여 어려움을 겪고 있는 기업의 사례를 함께 살펴보기 위해 노력할 것이다.

우리는 기업도 생명체와 같은 유기체적 조직으로 자신이 처한 외부 환경, 내적 구성원, 문화 등에 의하여 행동양태가 구조화된다고 생각하며 성공한 기업의 경우 이러한 환경에 잘 적응한 것으로, 실패한 기업의 경우 잘 적응하지 못한 것으로 파악한다. 따라서 성공 또는 실패사례에 대한 연구는 ‘기업 경쟁력’이란 추상적인 개념에 대한 구체적인 예를 보여줌으로써 특정기업이 처한 환경에 대한 분석(자기인식)의 폭을 갖게 하는 계기로 작용할 것이다.[註2]

이상의 내용 구성을 위하여 우리는 기존 출판된 각종 문헌을 조사, 정리하는 방법을 통하여 기본적인 틀(Frame)을 제공할 것이고, 구체적인 사례의 제시를 통하여 이를 보강할 것이다. 하지만 우리가 연구하는 사례는 어느 특정기업에 편중되거나 국한된 것은 아니다. 따라서 사례연구의 대상은 그 구체적인 대상기업의 명칭을 제시할 때조차 다른 업체의 사례와 함께 서로 뒤엉켜서 제시될 수 있다.[註3]  왜냐하면 우리의 관심은 어떤 특정 기업의 경쟁력 문제를 뛰어 넘어서는 곳에, 적어도 대다수의 기업에 적용되었을 때에도 동일한 효과를 도출해 낼 수 있는 어떤 결정 요인들의 중심에 서 있기 위해서 노력할 것이기 때문이다. 우리의 연구는 귀납과 연역의 지속적인 상호작용 과정상의 어느 지점에 존재할 것이고 다시 그 지점에서 미끄러져 나가는 곳에 있을 것이다.[註4]


1.3 
연구의 기대효과

우리는 ‘기업경쟁력의 결정요인과 강화방안’을 살펴봄으로써 어떤 한 기업의 실패, 성공이 단순한 운에 의한 우연한 결과가 아니라는 것을, 적어도 지속적인 발전을 계속하는 우량기업의 경우 더더욱 내적인 ‘핵심역량’에 대한 파악과 강화를 통한 부단한 노력의 결과라는 것을 본 글을 통하여 보여주고자 한다. 우리는 ‘기업경쟁력’은 하루 아침에 만들어지는 것이 아니라는 것, 경영진의 끊임없는 관심과 전기업 구성원의 합치된 노력 속에서 만들어진다는 것을 보여줌으로써 이 글을 읽는 각 개인이 속한 기업이 자신들의 핵심역량을 발굴해 내고 키워나가기 위하여 노력하는 계기가 될 수 있기를 기대한다.
 

II. 기업경쟁력 연구의 이론적 배경


2.1 
‘경영학’에서 경쟁에 대한 이론

기업경쟁력의 원천에 대한 이론적 탐색은 Michael E. Porter의 경쟁론을 중심으로 살펴보자 한다. 마이클 E. 포터는 경쟁전략과 국제경쟁력 연구의 세계적 권위자로 하버드 경영대학의 교수로서 대표적인 저서로 “Competitive Strategy(1980), Competitive Advantage(1985), The Competitive Advantage of Nations(1990)” 등이 있다. 그리고 교수는 스스로를 평가하면서 “경쟁에 대한 연구는 지난 20년간 내가 해온 일이다. 경제학자로서 훈련 받고 경제학 이론에 열중하는 동안, 이론보다 먼저 기업과 산업에서 실제로 발생하는 복잡성을 포착해서 그것을 이론으로 다듬어 실무자들에게 전달하고자 애썼다. 내 목표는 이론과 실무 사이에 존재하는 갭을 효과적으로 연결하는 경쟁을 이해하기 위한 유용하면서도 근거 있는 분석틀을 개발하고자 하는 것이었다”고 술회하고 있다. 참고로 우리는 포터교수의 경쟁론 중 기업(산업)차원에서의 경쟁과 전략에 대하여 살펴볼 것이며, 그의 경쟁론의 다른 주제들인 국가경쟁력, 클러스터와 경쟁, 글로벌 경쟁부분은 다루지 않을 것이다.[註5]

포터교수는 기업은 자신이 속한 산업의 경쟁집단 세력의 힘에 의해 궁극적인 잠재이익이 결정되며, 경쟁 압력의 원인을 이해할 때 기회와 위험을 예측할 수 있다고 말한다. 그리고 산업 내의 경쟁 정도는 다음의 다섯 가지 요인에 의하여 결정된다는 것이다. 첫번째, 현재 경쟁자들이 유리한 입장에 서려고 벌이는 치열한 투쟁의 정도이다. 경쟁의 정도를 결정짓는 요소로는 경쟁자의 숫자와 규모, 산업성장률, 혁신의 정도, 고정비용의 비율, 퇴거장벽 등이 존재한다. 두 번째로 공급자의 교섭력이다. 공급자 교섭력을 결정짓는 요인으로는 공급자의 수, 제품차별성, 공급자의 전환비용, 전방통합의 위협 등이 있다. 세 번째는 고객의 교섭력이다. 이를 결정짓는 요소로는 구매자의 집중도, 대량구매여부, 제품 차별화, 구매자의 수익성, 후방통합의 위협 등을 제시한다. 네 번째로 신규진입자의 위협이 존재하는데, 이에 대한 결정요인으로는 규모의 경제, 제품차별화, 자본투자 수준(비용), 전환비용, 유통경로, 정부규제 등이 있다. 마지막으로 대체품(제품 또는 서비스)의 위협이 있는데, 이것은 대체품의 가격과 성과, 산업의 수익성 등이 중요한 결정요인이 된다.

포터교수는 이러한 산업분석(Industry Analysis)을 통하여 기업차원의 경쟁이 일차적으로 “유사한 제품이나 서비스를 제공하는 일단의 기업집단” 간의 경쟁임을 밝히고 있다. 사실 포터교수의 ‘5-Force Model’은 정보통신의 발달과 산업간의 차별성이 점점 낮아지면서 그 테두리나 중요성 자체가 흐려지고 있으나 기업에 가장 밀접하고도 직접적인 환경의 분석이라는 검에서 중요성을 가지고 있다.[註6]

운영 효율성과 전략적 포지셔닝
그러면서 포터교수는 치열한 경쟁 속에서 살아 남기 위해서는 운영 효율성도 필수적이만 뛰어난 경영성과를 지속적으로 달성하려면 독특한 가치 결합을 선정하는 작업, 즉 전략이 필요하다고 강조한다.

운영효율성은 유사한 활동들을 경쟁자들 보다 더 우수하게 실행하는 것이고, 예를 들면 일본 기업들이 낭비제거, 선진기술채택, 인사관리 개선, 자본투자, 새로운 경영기법 등으로 단기적인 수익성을 확보했던 것이라고 말한다. 하지만 이러한 운영효율성에 의한 경쟁력은 끊임 없이 개선은 가능하지만 벤치 마킹이 가능해 지속적인 수익을 보장하지는 못한다고 지적한다. 운영 효율성은 경쟁력의 필요조건이지만 충분조건까지 되지는 못한다는 것이다.

포터교수는 경쟁에서 더욱 중요한 것은 전략적 포지셔닝이라고 하는데, 그것의 의미는 경쟁자들과 다른 활동을 수행하거나 유사한 일을 다른 방식으로 수행함으로써 갖는 차별화라고 말을 한다. , 전략적 포지셔닝이란 독특한 가치 결합을 제공하는데 필요한 차별적인 활동들의 집합을 신중하게 선정하는 것이 된다는 것이다.

그리고 이러한 전략적 포지션과 경쟁우위를 지속하기 위해서는 상쇄관계를 만들고 이를 뒷받침할 수 있는 활동체계를 수립해야 한다. 이때 전략적 포지션은 제품이나 서비스의 선택 등 ‘다양성에 기반한 포지셔닝’, 특정 고객층의 욕구를 충족시키는 ‘욕구에 기반한 포지셔닝’, 지리적 요건 등 고객에 접근하는 방법을 세분화하는 ‘접근에 기반한 포지셔닝’으로 범주화 할 수 있다. 또 상쇄관계는 한가지를 더하려면 다른 하나를 줄여야 하는 관계를 말하는데, 이것은 포지션을 재설정하거나 양쪽을 걸치려는 경쟁자들의 모방에 대비하기 위한 것이다. 따라서 포터교수가 볼 때 전략은 전체 활동의 배합이 조화를 이루고 상호강화 하는 것이고, 몇몇 핵심역량, 중요자원, 성공요소보다는 전략과 일치되는 활동의 전개가 더 중요한 것이다.

이런 상황에서 리더십의 역할은 기업의 독특한 포지션을 정의, 전달하고, 상쇄관계와 적합성을 강화시키는 것이고, 이를 위해 조직원에게 전략이 무엇인지, No’라고 말할 줄 아는 것을 가르치는 것이 된다.

포터교수는 정보와 경쟁우위 문제를 논하면서 정보기술은 기업의 경영방식과 상품의 속성, 산업구조에까지 광범위한 영향을 미치고 있으며 앞으로 기업은 경쟁우위를 창출하는데 이를 활용해야 한다고 말하며, 정보기술이 경쟁에 미치는 영향을 아래와 같이 분석한다.
첫째, 정보기술에 의해 ‘가치사슬의 변환’이 일어난다. 가치사슬의 변환의 경우, 정보기술이 기업활동에 필요한 정보의 저장, 가공 및 전송에 드는 비용의 급감 시키고, 정보기술이 경영자의 판단기능, 경영 최적화 및 통제기능까지 수행하고, 기업활동의 물리적 과정 변환 및 기업 내외부 활동의 연계방식의 변환을 촉진시킨다는 것이다.
둘째, 상품의 변환이 일어난다. 물리적인 측면보다는 상품 내 정보의 중요성이 확대되어 상품의 성능향상으로 이어지며, 성숙산업은 존재하지 않게 된다.
마지막으로 정보기술에 의해 산업구조의 변화가 일어난다. 정보기술은 위에서 말했던 5개의 경쟁세력을 변화시켜 산업의 매력도를 바꾸고, 비용절감, 차별화 등으로 기업의 경쟁우위 창출에 기여하고, 신규사업을 양산 해 낸다는 것이다.

따라서 정보화시대의 경쟁법을 5단계로 나눠본다면 정보 집중도에 대한 평가, 산업구조에서 정보기술의 역할 결정, 정보기술이 창출할 경쟁우위에 대한 인식 및 순위 결정, 정보 기술의 신규사업 양산 방법에 대한 조사, 정보기술을 이용할 수 있는 계획 개발이 된다.

그러면서도 포터교수는 산업이 사양국면에 진입할 때 기업은 경쟁에 미치는 구조적 조건들을 검토하고, 전략적 철수 방안을 마련해야 수익을 내거나 큰 손실을 피할 수 있을 강조하면서 ‘사양산업의 철수 전략’을 제시한다. 사양산업의 전략적 대안으로는 다음 4가지를 제시한다. 먼저 선도전략이 가능하다. 선도전략은 소수기업으로 남아 초과수익을 거두기 위한 전략인데, 선도자로서 사양과정에서 통제력을 높이고 가격경쟁을 차단하고, 원가 혹은 차별화를 선도하며, 경쟁사의 퇴출을 유도하거나 경쟁사를 인수, 재투자하는 것이다. 두 번째는 니치전략으로서 안정된 수요 유지되고, 수익성이 높은 분야를 발굴하고 다른 분야에서 철수하는 것이다. 세 번째는 수확전략 인데 통제 속에서 철수를 진행하면서 최대의 현금흐름을 확보하는 것이다. 이를 위해 비용을 삭감하고, 영업권을 현금화한다. 이때의 과제는 공급자 및 구매자의 신뢰를 유지하고, 고용유지 및 동기를 유발시키는 것이다. 이것을 잘못하면 오히려 위험한 선택이 될 수 있으며 결국에는 매각, 청산하게 될 수 있다고 한다. 마지막으로 조기매각을 할 수 있는데, 이때는 조기철수를 미리 계획해 고객, 기업과의 마찰을 최소화할 수 있도록 대비하여야 한다고 말한다. 이 이외에도 다각화 전략을 제시하는데 이를 통해 주주가치를 창출하기 위해서는 대상 산업, 자사의 경쟁우위, 신규사업과 기존사업과의 관계 등을 엄밀히 분석하여야 함을 강조한다. 또한 다각화를 위한 요건이 충족되더라도 포트폴리오 관리, 구조조정 등 다양한 기업전략 중에서 세심한 선택이 이루어져야 성공할 수 있다고 역설한다.

우리는 이상으로 마이클 E. 포터교수의 “On Competition”이라는 저서를 통하여 경쟁이란 무엇을 의미하며, 이러한 경쟁에서 전략적 우위(또는 경쟁우위)를 갖는다는 것은 무엇을 의미하는지를 살펴보았다. 그리고 또한 이러한 경쟁우위를 이룰 수 있도록 해주는 전략들에 대해서로 개략적인 내용과 실행상의 중요 요소 및 고려사항 등에 대해서도 개념적인 정리를 수행하였다. 이제 우리는 이러한 포터교수의 개념을 통하여 기업경쟁력을 정의하여 보고자 한다.

2.2  기업경쟁력이란 무엇인가?

우리가 포터교수의 경쟁에 대한 이론적 작업을 통하여 살펴본 바에 의해 기업경쟁력을 정의하여 본다면 기업에 있어서 경쟁력이란 ‘뛰어난 경영성과를 지속적으로 달성’할 수 있는 능력일 것이다. 뛰어난 경영성과란 기업의 존속 목적이 이윤의 극대화이고 이것은 결국 주주이익의 극대화로 이어진다. 그리고 올해에 뛰어난 경영성과를 달성한 기업이라 하더라도 내년 또는 내후년에 커다란 손실을 낸다면, 또 이러한 손실이 장기적으로 계속된다면 기업으로서의 존속가치는 점차 사라져 버릴 것이다.

이런 측면을 고려하면서 우리는 기업의 경쟁력을 수식을 통하여 정의해 볼 수도 있는데, 그것은 어떤 기업의 현재 가치를 계산하는 아래와 같은 방식을 통해서 이다.

PV기업 = π0 * {(1+i)/(i-g)}

여기서 π0는 현재의 이윤 수준이고, i g는 이자율과 기업의 성장률이면서 g<i의 관계를 갖는 것으로 가정된다. 위 식을 보면 이자율과 기업의 성장률이 주어졌을 경우, 기업의 일생동안의 가치(장기적 이윤)는 현재의 이윤(단기적 이윤)을 극대화하는 것과 같다. 기업의 현재가치라는 개념은 매우 일반적이지만, 이 식은 기업이윤의 성장률이 일정하다는 가정에 기초하고 있다.[註7] 

이 식을 통하여 우리가 얻을 수 있는 것 역시 운영효율성을 통한 단기적인 이윤의 극대화(π0의 극대화)라는 필요조건과 함께 우리가 주어져 있는 것으로 가정했던 ‘일정한 성장률(g)’을 유지하기 위한 기업의 활동-포터교수의 표현을 빌리자면 기업전략-이라는 충분조건을 갖을 때 어떤 기업은 경쟁력을 갖는다는, 혹은 기업의 가치가 극대화된다는 것이다. 왜냐하면 “실제로 기업의 투자 및 마케팅전략은 그의 성장률에 영향을 줄 것이다. 더욱이, 경쟁사들이 사용하는 전략들도 보통 그 기업의 성장률에 영향을 준다”[註8] 는 것 때문이다.

이런 까닭에 기업경쟁력은 뛰어난 경영성과(기업의 이윤)를 지속적으로 달성할 수 있도록 해 주는 것, 기업이 지속적으로 성장할 수 있도록 해주는 것 이 된다.[註9] 이런 측면 우리가 위에서 살펴본 포터교수의 전략적 지침들은 ‘지속적 성장’을 위해 어떻게 행동할 것인가에 대한 방향성을 제시하는 것이라고 할 수 있는 것이다.
 

III. 기업경쟁력의 결정요인과 강화방안

3.1   경험적 사례연구

1997년 ‘외환위기’ 이후의 경험
우리 기업들이 지난 기간동안 추구해왔던 중요한 가치들 중의 하나가 외형 중시 경영이었다고 할 수 있다. 이러한 경제적 가치추구의 결과로 세계 경제학계에서도 수용되는 ‘재벌’이라는 신조어를 만들어 냈다. 어떤 면에서는 ‘재벌’이라는 현상이 우리나라가 개발도상국으로서 갖고 있었던 경제적 낙후성에 따른 시장에서의 경제적 불확실성을 최소화하기 위한 ‘수직적 계열화’ 및 ‘사업다각화’의 일환이었다는 점을 무시할 수도 없다. 하지만 덩치 키우기에 큰 가치를 부여함으로써 매력도가 높다고 판단된 시장에 대해서는 신규진입을 주저하지 않았던 것이 사실이다. 경쟁적으로 사업을 확장하다 보니 자사의 내부역량이나 기존 사업과의 연관성 등에 대한 인식이나 검토는 상대적으로 큰 의미를 갖지 못했다. 외형 중시 경영은 우리 기업들에게 많은 문제점을 누적 시켜 왔다. 단적인 예로, 외형을 지속적으로 키우기 위해 차입경영을 하고, 그 결과 과도한 부채가 기업들에게 심각한 부담 요인으로 작용하면서 해외투기성자본의 국외유출이라는 외적인 충격에 겉잡지 못하고 쓰러지는 재벌 기업들이 발생했던 것이다.

우리에게 ‘한보사태’, ‘대우사태’, 삼성그룹의 ‘삼성자동차 매각문제’, 현대그룹의 ‘현대상선 문제’ 등으로 기억되는 것들이 대표적인 예이다. 또 재벌계열 기업 간의 상호지급보증이라는 방식을 통해 대출된 천문학적인 액수가 은행 등 금융권의 부실을 초래하면서 국민경제에 과중한 부담을 주고 있다. 이러한 쓰라린 아픔을 겪으면서야 한계사업을 찾아 정리하고 주력사업을 중심으로 사업구조를 재조정하는 등의 노력을 경주하고 있다. 또한 많은 기업들은 부채를 갚기 위하여 수익을 내고 있는 자신들의 주력사업을 매각해야 하는 커다란 슬픔을 맛봐야만 했다. 이러한 ‘문어발식 경영’행태로 인한 우리 경제가 겪고 있는 어려움의 원인을 찾을 때 가장 먼저 떠오르는 상반되는 개념이 집중화이다.

집중화에서 중요한 점은 기존 사업과의 시너지를 고려하여 연관성이 큰 사업에 대한 투자에 우선을 두어야 한다는 것이다. 그래야만 보유하고 있는 역량을 손쉽게 활용할 수 있고 사업구조의 집중화에 의한 기업 이미지도 명확하게 표출할 수 있게 된다. 또한 한정된 자원을 특정분야에 집중 투자하여 차별적 경쟁우위의 원천으로 활용하는 것도 중요하다. 핵심기술을 확보하기 위해 투자재원을 아끼지 않는 것도 바로 해당 분야에서의 절대 우위를 확보하려는 것이다.

집중화에 의하여 성공한 외국기업의 사례를 하나 살펴보자. 샤프의 경우 초대형 전자업체인 도시바, 히타치, 마쓰시다, NEC 등과 경쟁하기 위하여 차별적인 사업전략을 전개하여 왔다. 액정, 광전자부품 등의 분야에 대한 내부역량 확보에 집중 투자하였다. 핵심부품의 독자적인 개발능력을 갖추는 것에 의한 경쟁우위를 점하겠다는 전략에 충실했던 것이다. 그 결과 액정기술을 활용한 히트제품을 지속적으로 출시할 수 있었다.

이번에는 실패사례가 아닌 ‘외환위기’를 통하여 드러나고 있는 다른 성공사례를 살펴보자. ‘외환위기’ 시 신한은행은 국민은행, 주택은행, 조흥은행, 외환은행, 제일은행, 상업은행, 한일은행 등의 시중 은행들과 비교해 볼 때 상대적으로 작은 조직이었다. 점포 수 약 200여개, 직원 수 약 4,700여명으로 상위 5개의 시중은행 평균 대비 절반 수준이었다. 그러나 당시 1인당 순이익은 약 14배에 이를 만큼 실적면에서는 어느 은행과도 비교할 수 없을 정도로 우수했다.[註10]  이런 까닭에 ‘외환위기’ 이후 벌어진 은행간의 인수, 합병 국면에서 주도적인 역할을 수행하였다. 이러한 성과의 배경에는 경량화, 슬림화를 위한 노력이 있었다. 이익이 나지않는 지점은 과감히 통폐합했다. 인력도 능력 있는 인재들로 소수 정예화한 것으로 유명하며, 시스템도 이를 뒷받침해 왔다.

이런 면에서 보면 최근 서울은행과 합병한 하나은행의 경우도 비슷하다고 할 수 있다. 하나-서울은행은 임시주주 총회에서 합병은행의 상호를 ‘하나은행’을 사용하기로 했다고 한다. 부실은행의 대명사처럼 부려졌던 서울은행의 상호를 포기하여 버린 것이다. 하나은행은 향후 3년간 합병으로 인한 시너지 효과를 1 4,690억을 볼 것이고, 당기순이익은 합병 이후 매년 25%씩 늘어날 것으로 전망했다.[註11]  하지만 이러한 시너지의 전제는 통합된 하나은행의 조직이 어떻게 경량화, 슬림화 되면서 물리적 통합을 넘어선 화학적 통합에까지 이르느냐에 달려있지만 지금까지의 하나은행의 성공은 다른 기업들에게 좋은 본보기가 되는 것은 사실이다.

한국정보통신주식회사의 경우[註12] 
한국정보통신주식회사(이하 ‘KICC’라 한다)는 코스닥 시장의 탄생과 함께 ‘코스닥의 황제’라고 불리었던 국내 신용카드조회 VAN사업의 선두 주자[註13] 였다. 한때, 1주당 가격이 200만원(액면가 5,000원 기준)정도 까지 도달했었다. 하지만 현재의 1주당 가격은 7만원(액면가 5,000원 기준) 정도로까지 떨어진 상태이다. 신용카드조회라는 주력사업분야가 정부의 신용카드 사용확대 정책에 힘 입어 매년 20%가 넘는 성장률을 보임에도 불구하고 이런 상태에 빠진 것이다.[註14]

전자신문(2002.11.13)
KICC가 이렇게 된 이유를 살펴보면 다음과 같다. 먼저 무리한 사업확장에 따른 과도한 차입금의 사용에 따른 이자지불금액이 너무 컸기 때문이다. KICC 1년 총매출액이 약 2,000억원 정도인데 사업확대를 위한 한국전화번호부주식회사 등 다른 회사를 매입하고, 신규사업에 진출하기 위하여 1,200억원을 차입하여 사용하였다. 이런 점에서 보면 무리한 사업다각화의 추진이 1차적인 문제였음을 알 수 있다.

다음의 문제는 VAN사업 분야의 전망이 밝아지자 많은 신규 사업자들이 진입하여 과거 이동통신 사업분야처럼 ‘개인사업자에 대한 무상단말기 제공’, ‘법인 거래처 확보를 위한 과도한 마케팅 비용 지출’ 등으로 인하여 매출의 증대에도 불구하고 영업 이익률은 낮아지게 되었다는 것이다. 1986 KICC가 처음 설립할 때만 하여도 국내에서는 지금까지 보지 못했던 선도적인 기술이었던 ‘신용카드조회 VAN 기술’은 이미 아주 일반화된 기술이 되어 있어 신규 사업자들에게 아무런 진입장벽으로서의 역할을 할 수 없었다.

더욱이 새로운 기술을 도입하고 개발하기 위한 최고 경영자의 요구와 점점 더 경쟁적인 상황으로 변해가는 시장을 지키기 위해 일선 영업부서의 발등에 불부터 끄자는 식의 상황판단과 활동, 과거의 향수에 젖어 있는 기술조직의 방관자적이고 비협조적 태도, 개인 사업자들로 이루어진 영업조직의 경쟁사로의 이탈 등은 전체 조직의 사기를 떨어뜨리고 KICC를 구성하는 각 부서들이 부서진 배의 조각처럼 이리저리 떠다니게 만들었다.

KICC
의 경우를 살펴보면 해당 산업에서 더 이상의 기술적인 격차를 만들어내기 힘들지만 기존의 조직적 경험과 시장에서의 인지도[註15], 고도로 훈련된 인적 자원을 이용하여 다른 신생 업체들이 따라올 수 없는 새로운 활동들을 만들어야만 했다. 그리고 사실 KICC 내부에는 신용카드조회 시 이용하는 통신망이 일반 모뎀접속 전화망에서 장차 ADSL 등 브로드밴드 네트웍(broad band network) 기반으로 변화하여 갈 것이라는 것을 알고 다른 기업보다 2년 정도 앞서 이를 대비하여 많은 기술적인 투자를 한 상태이기도 했다. 하지만 개별적으로는 모든 면에서 우위를 보이면서도 기업의 전체 활동면에서 전략의 부재로 이 우위를 적극적으로 활용하지 못하고, 경쟁자와 동일하게 ‘무상단말기’를 배포하고, Rebate’를 지급하는 등의 행태를 모방하면서 약 400억원의 비용을 사용하면서 재무적인 상태는 더욱 나빠졌다.[註16]

KICC
는 한 기업이 경쟁의 차별화 된 포인트로서의 역할을 수행하는 핵심역량-또는 전략-이 부재했던 것으로 보인다. 전략적 포지셔닝 방향에 따른 기업의 핵심 활동들이 얼마나 정합성 있게 구성되어 있는가가 결국 기업의 핵심역량이 된다고 할 수 있다. 따라서 KICC의 사례는 핵심역량이 단순히 인프라-KICC는 항상 80만 가맹점에 설치된 신용카드 조회용 단말기에 대하여 이야기 한다- 또는 비즈니스 프로세싱 상의 어느 특정 분야에서 확보하고 있는 강점이나 차별적 특성을 의미하는 것은 아니라는 것을 보여준다. 각 부문의 기업 활동들이 일관성 있고 체계적으로 한 방향을 지향하는 모습을 나타낼 때 이를 곧 핵심역량이라고 할 수 있는 것이다.

정합성 있게 연결되어 있는 기업의 핵심 활동들은 쉽게 모방될 수 없다. 그렇기 때문에 경쟁사에게 경쟁 우위를 단기간에 넘겨주지 않는다. 단기간에 일부 핵심 활동들을 모방하여 핵심 역량화 한다는 것은 거의 불가능한 일이다. 정합성 있는 기업의 핵심 활동들로 구현된 핵심역량은 경쟁사와의 경쟁력 격차를 보다 크게 할 수 있다. 핵심역량을 확고하게 구축하고 있는 기업은 그렇지 못한 기업에 비해 상대적으로 건강한 체질로 무장함으로써 경영환경의 변화에 크게 영향을 받지 않는다. 오히려 이 시기를 기회로 삼아 경쟁사의 경쟁력을 더욱 저하시키고 자사의 경쟁력을 배가 시킬 수 있다.

사우스웨스트 항공사는 목표고객에게 낮은 요금과 제한된 서비스를 제공하기 위한 기업 활동들을 정합성 있게 구현해냄으로써 차별화하고 있다. 이를 위해 그들은 근거리 서비스 제공, 자동발권, 단기간의 정비시간 등의 경영활동을 추구하고 있다. 이렇게 기업의 핵심 활동들이 일관성 있고 체계적으로 이루어짐으로써 서비스를 제공하는 경쟁사와 경쟁에서 차별적 우위를 점할 수 있는 것이다.[註17]

3.2  기업경쟁력의 결정요인과 강화방안

우리는 이상의 이론적, 경험적 고찰을 통하여 얻게 된 몇 가지 키워드를 기업경쟁력의 결정요인과 강화방안으로 제시하고자 한다.

첫째, 주력사업에 집중하라는 집중화의 원칙이다. 최근 세계 최대 PC업체인 델 컴퓨터는 지난해 17년 만에 처음으로 감소하자 사업다각화와 함께 아시아 시장을 공략을 시작했고 이를 통해 정보통신 불황을 효과적으로 극복하고 있다고 한다. 집중화를 말하면서 왜 델의 사업확장과 다각화를 말하는 이유는 그들의 사업전략이 위에서 살펴 본 우리의 재벌들의 실패사례와는 달리 기본적으로 자신들의 핵심역량에 기반으로 하고 있기 때문이다. 델 컴퓨터는 아시아 시장을 공략하면서 개인보다는 인터넷이나 전화를 통한 PC 주문이 활발한 기업시장을 적극 공략했다고 한다. 인터넷 및 전화를 통하여 PC를 판매하고, 주문과 함께 PC를 조립, 생산하여 가격 경쟁력을 갖는 자신들의 핵심 경쟁요소를 아시아 시장에서 그대로 활용한 것이다 PC를 생산하면서 축적한 기술과 인터넷 등 정보통신을 활용한 마케팅 정책을 바탕으로 기업 대상의 서버, 데이터저장시스템, 네트워킹 변환기, 워크스테이션 등의 사업부문으로 사업을 다각화 하여 해당 부문의 매출이 2002 3분기에 27%나 증가하였다.[註18]

매일경제신문(2002.11.16)

위의 델 컴퓨터의 사례는 또한 두 번째로 정합성 있는 기업활동으로 차별적 내부역량을 구축하라는 핵심역량 강화의 원칙에도 충실했음을 보여주고 있다. 생산-판매가 아닌, 주문(판매)-생산형태로 구축된 자신들의 강점을 새로운 시장에서도 그대로 살린 것이다.

셋째는 내부시스템을 재정비하여 적은 비용으로 더 큰 이익을 창출하라는 고부가가치화 전략이다. 이것에 대한 예로도 델 컴퓨터의 사례는 유용해 보인다. 이를 델 컴퓨터 사이트에서 온라인으로 컴퓨터를 구매하는 과정을 통해서 이를 살펴보자. 델의 공급망은 1) 고객, 2) 고객의 주문을 받는 웹 페이지, 3) 델의  조립공장, 4) 델의 공급업체와 5) 이들의 하위 공급 업체들로 구성된다. 웹 페이지는 고객에게 제품가격과 사양, 제품구색 및 제품의 가용성 등에 관한 정보를 제공하고, 제품을 선택한 후 고객은 주문정보를 입력하고 결제를 한다. 이후에 고객은 웹 페이지를 재접속하여 주문의 처리상태를 조회할 수 있다. 공급망에서는 고객의 주문정보로부터 촉발된 정보, 제품 및 자금의 양방향 흐름을 시각화하고 이를 촉진시키도록 설계되어 있다.[註19]  즉 고객의 다양한 요구를 만족시키면서도 생산비용을 최소화 할 수 있었던 것이다. PC 생산업체 누구도 하지 못하는 저비용 구조를 만들어냄으로써 델 컴퓨터는 아시아 시장에서 중국의 저가 공세 속에서도 5.5%의 시장점유율을 달성했다.[註20] 

네번째는 브랜드 지명도를 높여 시장을 리드하라는 브랜드 리더십의 원칙이다. 브랜드 리더십이 중요한 것은 고객들은 안정적 구매를 통해 위험도(risk)를 줄이려 함에 따라 인지도가 높은 브랜드를 지명 구매하기 때문이다. 이러한 가장 대표적인 예가 나이키라고 할 수 있다. 나이키의 경우 브랜드, 마케팅만을 내부화 하고, 모든 생산은 아웃소싱 되어 처리되고 있다.
 
우리는 KICC의 사례를 살펴보면서 ‘Easy Check’라는 신용카드 조회용 단말기의 브랜드를 가지고 있으며, 이것을 신용카드 조회기의 일반명사처럼 사용한다고 말한 바 있다. 이러한 브랜드의 인지도는 브랜드 리더십의 필요조건이지 충분조건은 아니다. 일반명사처럼 쓰인다는 것은 시장에서 고객들이 다른 경쟁사의 동일 기능을 지닌 제품에 대해서도 똑같이 ‘이지체크’라고 부른다는 것을 의미한다. 비근한 예로 화학조미료를 소비자들이 모두 ‘미원’이라고 불렀던 것과 같다.[註21]  하지만 브랜드 리더십을 가지려면 높은 인지도와 함께 유리하고, 강력하고, 독특한 브랜드 연상을 만들어 냈어야 하는데 KICC는 이에 실패했다.[註22]  , 서비스의 구매와 직접적으로 연결되지 않는 ‘허명’만을 갖고 있었던 셈이다.

다섯번째는 기업의 몸을 항상 가볍게 유지하라는 경량화의 원칙이다. 환경의 변화에 신속하게 대응하기 위해서는 기업의 몸이 가벼워야 한다. 전략을 수정하거나 내부적 혁신을 실행에 옮길 때 신속하고 효율적으로 변신할 수 있는 기업이 바로 가벼운 기업인 것이다. 아무리 내부역량이 뛰어난 기업이라 할지라도 모든 기업활동을 내부화 한다는 것은 무모한 일이다. 전략적으로 제휴를 한다거나 아웃소싱을 적절하게 활용함으로써 원가를 절감하면서 동시에 제품이나 서비스 품질의 균일화 표준화를 도모해야 한다. 이런 면에서 탁월한 기업 중의 하나로 델 컴퓨터를 들을 수 있다. 델 컴퓨터는 PC가 표준화 되고 모듈화 되어 있다는 특성을 잘 이용하고, 배송 등에 대한 전략적 파트너를 가지고 있다.

반면에 KICC의 경우, 주가의 상승과 함께 Data Center를 구입[註23] 하고 전체 사원의 수가 300여명에 육박하였다. 하지만 현재 구조조정 과정을 거치면서 사원의 수를 150~100명 이하로 줄이겠다는 계획을 실행하고 있다. 무분별하게 등치를 키운 것이 경영에 부담스러운 요소로 작용하고 있는 것이다.

여섯번째는 투자를 게을리 하지 말되 전략적으로 하라는 균형투자의 원칙이다. 어려운 환경에 직면하게 되면 신규투자를 줄이고 투자에 대한 신중한 재검토를 하지 않을 수 없다. 단기간에 성과가 가시화 되지 않는 투자에 대해서는 더욱 인색할 수 밖에 없다. 그러나 이러한 대응들은 전략적으로 이루어져야 한다. 주력사업 또는 미래의 집중육성사업을 위한 투자라면 지속적으로 진행되어야 한다. 또한 미래의 핵심역량 확보, 차별적 경쟁 우위의 기반을 구축하기 위한 투자는 주저하지 말아야 한다.

KICC
의 경우 미래의 집중육성사업이라고 판단되는 인터넷 기반의 신용카드조회사업에 대하여 투자를 진행하였다. 하지만 회사의 사정이 어려워지자 해당 부서를 별도의 자회사로 분사를 시켰고 그후 개발의 필요성과 투자에 대하여 무관심하게 대응하였다. 그러다가 2년이 지난 현재 해당 솔루션이 필요하자 KICC 내부의 IT조직에서 상대적으로 열악한 보안수준을 유지하는 기술을 외부에서 구매하는 일이 발생하였다. 방만한 대응으로 회사에서 핵심적 기술이라고 생각하는 부문을 외부화 하는 순간이었다.

일곱번째로 명확한 전략방향을 제시하여 조직원들의 참여의식과 도전의식을 고취하는 경영 리더십이 필요하다. 앞에서 예로든 델 컴퓨터의 경우 일부주주가 “아시아에서는 인터넷 주문이 적절하지 못하다”고 지적한데 대해 마이클 델 회장은 “문화적 장벽은 없다”고 맞서 현재와 같은 성과를 이룩했다고 한다. 또한 델 회장은 현재와 같은 정보통신 불황 속에서도 “단기간에는 (델 컴퓨터의) PC관련 제품 수요가 현수준과 비슷할 것”이라고 말하면서 “우리는 단기적으로 PC업계의 폭넓은 회복에 성장을 의존하지 않을 것”임 밝히면서 우월한 전략적 포지셔닝을 이용하여 경쟁 회사들의 아성을 공격할 것임을 밝히고 있다.[註24]
 
이상으로 우리는 기업경쟁력의 결정요인에 대하여 살펴보았다. 성공적인 사례들을 살펴보면 실제로 어느 한 요소만을 가지고 있음으로 해서 우량기업 되는 것은 아님을 보여준다. 몇 가지 이상의 결정 요인들이 모여 서로 유기적으로 작용함으로써 우량기업이 될 수 있는 것이다.
결론적으로 기업경쟁력을 강화한다는 것은 이러한 결정 요인들에 대해 면밀히 검토하고 자신의 기업환경에 맞도록 적용해 나가는 모든 조직 성원들의 활동을 만들어낸다는 것을 의미한다. 이러한 활동들의 실천적 계획을 기업의 전략이라고 부를 수 있을 것이다.


IV. 결론

4.1  연구의 요약과 시사점

우리는 앞에서 Michael E. Porter 교수의 경쟁론을 기준으로 기업경쟁력이란 무엇인가를 살펴본 후 이러한 개념적 경쟁력이 어떻게 특정 기업에서 어떻게 획득되었는지, 또 이러한 경쟁력 획득을 위한 원칙을 간과했을 경우 어떠한 어려움에 처하게 되는지를 실증적 사례연구를 통하여 간략하게나마 살펴보았다.

위에서 살펴본 바를 키 워드(Key Word) 중심으로 살펴보면 다음과 같다. 집중화, 핵심역량, 고부가가치화, 브랜드 리더십, 경량화, 균형투자, 그리고 경영 리더십이다. 하지만 이러한 개념들에 대한 연구 및 지식은 많은 경영자들이 보유하고 있으며, 이런 가치의 추구가 중요하다는 것을 부정하는 경영자는 아무도 없을 것이다. 하지만 어떤 기업은 성공하고, 어떤 기업은 실패하는 것은 많은 부분에서 ‘아는 것’과 ‘행하는 것’이 같지 않음을 말해주는 것이라 할 수 있겠다. 그리고 ‘알고 행함’에 있어서도 무조건적인 모방이나 답습을 통하여 이러한 가치가 특정 기업차원에서 구현되는 것이 아니고, 자신들이 처해 있는 환경에 대한 정확한 인식 속에서 창조적으로 적용되어야 효과를 발휘한다는 것을 말해주는 것이다.

우리가 기업경쟁력의 강화방안으로 제시한 키 워드를 한마디로 요약한다면 ‘기본에 충실’하라는 것일 것이다. 점점 어려워져 만 가는 경영환경 속에서 무리한 혁신 활동을 강요하여 조직의 기본 질서를 깨는 것에 기업역량을 낭비하는 것보다는 기본에 충실하여 경쟁력 있는 핵심역량을 강화하는데 주력해야 할 것이다.

4.2  연구의 한계 및 추후 연구방향

우리는 Michael E. Porter 교수의 ‘5-Force Model’ 및 ‘전략론’을 근간으로 기업의 경쟁력을 좌우하는 요소에 대하여 사례를 통하여 살펴보았다. 하지만 Jeffrey Pfeffer의 연구[註25]에 따르면 1972년 이후 20년간 주주에게 가장 많은 배당을 줄 수 있었던 5개의 기업을 살펴보면 포터교수의 ‘5-Force Model’에 따른 기업이 아님을 지적하고 있다. 왜냐하면 시간의 흐름에 따라 비교우위의 근원이 변하기 때문이다. 과거에 경쟁력을 결정했던 중요한 요인들이 현재는 그렇지 못하다는 것이다. 그러한 요인들 대신에 인적 자원을 조직하고 관리하는 방법이 경쟁력을 결정하는 요인으로 부상하게 되었다고 지적한다.

지속적으로 변화하는 경쟁 상황에서 전통적인 경쟁우위 요소인 생산 및 공정기술, 보호 받고 규제되는 시장, 금융자본, 규모의 경제가 항상 성공을 보장하지 못하는 이유는 다음과 같다. 첫번째, 생산 및 공정기술의 경우, 독점적인 경쟁기술은 없으면 언제나 제한된 경쟁우위만을 제공한다는 점과 대규모의 시설투자는 더 많은 수리비를 요구하고, 기술을 이용해 이윤을 남기기 위해서는 빨리 효과적으로 그 기술을 적용해야 하는데 그것은 인적 자원의 능력에 달려있기 때문이다. 두 번째, 시장의 보호와 규제의 경우, 국내 시장의 규제완화와 자유무역의 증대로 더 이상 경쟁력을 유지하는 것이 점점 더 불가능해지고 있기 때문이다. 세 번째, 금융자원 확보의 경우, 자본시장이 비효율적인 경우에 가능하지만, 대규모의 국제적 자본 이동으로 이러한 기반이 상실되었다는 점이다. 마지막으로 규모의 경제의 경우, 대규모의 제품생산은 학습효과와 규모의 경제를 누림으로써 생산비용을 낮출 수 있었지만, 인간집단과 시장은 점점 더 세분화되어가고 있고, 차별화 된 제품을 경제성 있게 제조하는 것이 가능하게 되었다는 점 때문이다.

이런 상황에서 ‘인적 자원의 관리’가 결정적이고 차별적인 요소로 남게 되는 것은 조직과 조직에서 일하는 사람들인데, 이는 쉽게 모방될 수 없다는 것 때문이다. 포터교수도 전략에 대하여 말하면서 강조하는 것이 ‘쉽게 모방될 수 없는 것’, ‘쉽게 모방될 수 없는 활동체계를 만드는 것’에 대하여 강조를 하고 있다.

우리는 위에서 재벌기업 및 한국정보통신주식회사의 실패사례와 신한은행, 하나은행, 델 컴퓨터의 성공사례를 연구하면서 조직 내의 인적자원 관리, 조직문화 등에 대한 부분들은 논의의 대상에서 제외하고 ‘운영 상의 효율성 추구’[註26] 부분을 주요 논의 대상으로 했던 측면이 있다. 하지만 그 중요성에 있어서는 위에서 제시된 어떤 키 워드 이상으로 중요하다고 할 수 있을 것이다.

인적 자원의 중요성이 과거의 어느 때보다 커지고 있음에도 불구하고 우리의 모든 기업들이 이를 인식하고 있는 것은 아니며, 또한 이를 잘 인식하고 있다고 하더라도 내외적인 요인들로 인해 실천은 매우 제한된 수준을 보이고 있다. 문제의 해결은 올바른 이론을 정립하고 그에 기초하여 올바른 경영정책을 실천함으로써 가능하다는 것을 여러 사례들이 보여주고 있다는 측면에서 볼 때, ‘인적자원 관리’에 대한 추가적인 연구가 필요하다고 하겠다.

그리고 우리는 한 기업의 경쟁력이 그 기업이 속한 국가의 경쟁력과 밀접한 관계가 있음을 지적하고, 향후의 이에 대한 연구의 필요성을 지적하고자 한다. 일반적으로 한 국가의 경쟁력은 그 나라의 기업들이 혁신을 통해 높은 수준의 생산성을 달성하고 또 장기적으로 유지할 수 있는 능력에 의하여 결정된다는 점에서 규모의 면을 제외한다면 기업과 동일한 전략적 기준을 가짐을 알 수 있다. 그런데 국가별 환경에 따라 기업들의 창업, 조직, 관리의 경향이 달라지면 국내 경쟁관계의 속성과 혁신의 능력이 달라진다. 예를 들면 미국의 경우 풍부한 벤처 캐피털, 기업공개제도, 주가 및 실적에 연동된 경영자 보상 등의 기업환경에 의해서 소프트웨어, 생명공학 등 첨단산업과 서비스 분야의 창업과 경쟁, 성과 등이 나타났다고 한다.
 
그렇다면 우리의 경우 기업에게 어떤 환경으로 국가가 존재할 때 기업의 경쟁력이 향상될 것인가? 국가가 기업 경쟁력의 강화를 위하여 해야 할 역할은 무엇인가 등에 대한 연구가 ‘기업경쟁력의 강화방안’ 중 중요한 요소가 될 것이다.

미주

[1] 한국의 대표기업인 삼성그룹의 인터넷 벤쳐산업에 대한 지주회사인 e삼성의 경우도 이런 범주에 속한다고 할 수 있을 것이다. 일본 게이오 대학에서 경영관리연구로 석사학위를 따고 미국 하버드 대학 비즈니스스쿨에서 경영학 박사 학위를 받은 후 돌아온 이재용씨는 인터넷 지주회사인 e삼성을 이끌었으나 경영 성과는 썩 좋은 편이 아니었으며, 최근 자신이 갖고 있던 e삼성 등 인터넷 기업 지분을 삼성 계열사들에 매각했다. 그런데 이씨가 지분을 매각한 기업들은 적자투성이인 '닷컴'이 대부분이었다. 삼성측은 '그룹내 관계사와 e삼성 등 인터넷 회사 10여개 간의 영역 충돌을 해소하고 인터넷 각사의 경쟁력을 높이기 위해 e비즈니스 사업을 개편하기로 했다'고 해명했다.’

‘시대’ 잘 만나…‘아버지 잘 만나, 시사저널, 2002.2.28(664) 커버스토리 참고
'황태자 첫사랑' 끝나고 이재용 빠진 e삼성, 시사저널, 2001.11.22(630) 경제섹션 참고
[2] 우리는 유기적 조직이 환경변화에 유연하게 대응할 수 있기에 더 좋다고 주장하려는 것은 아니다. 가장 좋은 조직이란 환경을 먼저 고려하여 거기에 맞추는 것이 가장 좋다고 말하려는 것이다. 따라서 새로 만들어지는 과정에 있는 기업이 아닌 한, 기존 기업의 경우 기업 자체의 구성 요소들이 (선택되어지는 것이 아닌) 주어져있는 것으로 고려되어야 한다. (임창희, 조직행동, 학현사, 1995, pp.531~532를 참고할 것)
[3] 개념화의 유용한 방법 중의 하나는 비교대조 등을 통하여 공통점 및 차이점을 부각시키는 것이다.

[4] 어느 한점에서 만나고, 다시 미끄러져 나가는 것은 경쟁력의 지표가 단일 요소로 구성된 것이 아닌 다양한 요소들로 구성되기 때문이다. 또한 특정산업에서의 주도적인 경쟁력의 요소가 특정산업에서는 부수적인 요소로 될 수도 있다.
[5] 따라서 우리는 마이클 포터의 경쟁론(On Competition) (세종연구소, 2001)을 중심으로 기업 및 산업차원에서의 경쟁에 대하여 살펴볼 것이다.
[6] 김언수, TOP을 위한 전략경영, 박영사, 2001, pp.103~104를 참고함
[7] Michael R. Baye, 기업경제학, 한올출판사, 2002, 자세한 수식의 도출과정은 pp.16~21을 참고하시오.

[8] 같은책, p.21에서 인용

[9] 요즘 우리나라에서 제기되고 있는 차세대 성장엔진의 논의도 이러한 맥락에서 이해할 수 있을 것이다. 다만 논의의 수준이 단일기업이 아닌 국가경제 전체에 관한 것이란 점에서만 달라진다고 할 수 있다.

[10] 김준범, 경영 위기 시대의 기업 경쟁력(LG주간경제, 1997.4.16) p.9를 참고할 것

[11] 하나-서울은 통합 승인(매일경제신문, 2002.11.15) 5면 기사

[12] 본 필자는 한국정보통신주식회사 및 자회사(스타브리지커뮤니케이션주식회사(SBC))에서 1997년부터 2002년 상반기까지 근무하였다. KICC의 상품 및 서비스에 대해서는 http://www.kicc.co.kr/을 참고할 것

[13] 한국정보통신 ‘코스닥의 황제주’로 불리는 주식. 액면가 500원짜리지만 주가가 7만원 안팎을 넘나들고 있다. 액면가 5000원으로 환산하면 70만원이 넘는 초고가 주식인 셈. 신용카드 조회와 IC카드가 대표적인 사업분야인 부가통신사업자다. 미국 나스닥이 강세를 보이면서 코스닥 종목중 대표격인 한국정보통신에 매수세가 몰리고 있다. [증권&기업] HOT & COID, 조선일보, 1999.11.03를 참고할 것
http://news.chosun.com/w21data/html/news/199911/199911030354.html 

[14] 한국정보통신, 속절없는 추락 연중최저(이데일리, 2002.4.3) 관련기사를 인용하면 다음과 같다. 한때 코스닥의 황제주로 불리며 화려한 전성기를 누리기도 했던 한국정보통신(25770)이 속절없는 추락을 거듭하고 있다. 한국정보통신은 전일대비 900(7.86%) 하락한 1550원을 기록하며 종가기준 연중 최저치를 다시 경신했다. …… 최근 한국기업평가는 한국정보통신의 회사채 등급을 낮추면서 지난 2년간 차입금을 통한 대규모 설비투자를 단행해 지난해말 현재 차입규모가 1163억원으로 크게 증가했고 차입구조도 단기성 자금비중이 79.4%에 달해 불안정한 상황(강조는 필자)이라고 설명했다.

[15] KICC의 서비스 상품명인 이지체크는 신용카드 조회기의 일반명사처럼 사용된다.

[16] 한국정보통신, 단말기 무상임대 중단(연합뉴스, 2002.5.27) 기사 전문을 인용하면 다음과 같다. 한국정보통신(대표 오윤택)은 재무구조  건실화를 위해 그동안 카드가맹점에 무상임대 형식으로 제공해왔던 단말기 지원 정책을 전면 중단했다고 27일 밝혔다. 한국정보통신은 국내 신용카드 조회 서비스 시장의 40%를 점유한 이  분야  1위 업체로 단말기 무상 지원 정책을 중단함에 따라 업계에 적지 않은 영향을 미칠 것으로 예상된다. 한국정보통신 관계자는 "단말기 무상임대 지원정책은 지난 90년대 우후죽순으로 생겨난 후발 부가통신서비스(VAN) 업체의 영업정책 차별화 전략으로 사용돼  이제는 업계 전반의 관행으로 굳어졌다" "출고가격이 20만원인 단말기를 무상으로 공급하면서 업체들마다 제살 깎기식 경쟁으로 몸살을 앓고 있다"고 말했다. 한국정보통신은 단말기 무상임대 지원을 위해 지난 2년간 400억원의 비용을  들였다.(강조는 필자) 이 회사는 지난해 당기순손실 12억원이 발생했으나 지난 3월부터 단말기 지원을 일부 중단함에 따라 1.4분기에 38천만원의 당기순이익을 기록했으며 올해  전체 영업이익이 크게 호전될 것으로 예상했다.

[17] Michael E. Porter, What Is Strategy?(Harvard Business Review, November-December, 1996) p.73Southwest Airlines Activity System을 참고할 것

[18] 델 다각화 전략 순항(매일경제신문, 2002.11.16) 8면 기사 
[19] 이재규 외, 전자상거래 원론(3), 법영사, 2002, p.462에서 부분 인용

[20] 같은 신문 8

[21] 화학조미료에 대한 안 좋은 인식이 확산되면서 미원이라는 일반화된 브랜드는 청정원이라는 친환경적 브랜드로 대체된다.

[22] 박찬수, 마케팅원리(2), 법문사, 2002, pp.244~249를 참고할 것

[23] 한국정보통신, 속절없는 추락 연중최저(이데일리, 2002.4.3)를 참고할 것, “…… 지난 2년간 차입금을 통한 대규모 설비투자를 단행 ……” Data Center의 구입 및 설비투자에 해당한다.

[24] 같은 신문 8

[25] Jeffrey Pfeffer, Competitive Advantage Through People, Harvard Business School Press, 1994(국역 사람이 경쟁력이다, 21세기 북스)를 참고할 것

[27] 하지만 우리의 논의는 이러한 효율성들(기업경쟁력의 결정 요소들)이 어떻게 조직적으로 결합되어 누구도 모방할 수 없는 활동체계로 구축되는가라는 전략적인 질문이 중요한 주제 중의 하나로 제시되고 있다는 측면에서 어떻게 하면 운영 상의 효율성을 확보할 수 있는가?라는 질문을 넘어서고 있다.



참고문헌

▲ 단행본
1. Michael E. Porter,
On Competition, 1998 (국역 “마이클 포터의 경쟁론”, 세종연구소, 2001)

경쟁론 - 8점
마이클 포터 지음, 김연성 & 김경묵 옮김/세종연구원

2. 임창희, “조직행동”, 학현사, 1995

조직행동 - 6점
임창희 지음/학현사

3. 김언수, TOP을 위한 전략경영”, 박영사, 2001

TOP을 위한 전략경영 2.7 - 6점
김언수 지음/박영사

4. Michael R. Baye, “기업경제학”, 한올출판사, 2002

기업경제학 - 6점
Michael R. Baby 지음, 정기웅.이상학 외 옮김/한올출판사

5. 이재규 외, “전자상거래 원론(3), 법영사, 2002

전자상거래원론 - 8점
이재규 외 지음/법영사

6. 박찬수, “마케팅 원리(2), 법문사, 2002

마케팅 원리 - 8점
박찬수 지음/법문사

7. Jeffrey Pfeffer, “Competitive Advantage Through People, Harvard Business School Press, 1994 (국역 “사람이 경쟁력이다”, 21세기 북스)

사람이 경쟁력이다 - 6점
제프리 페퍼/21세기북스(북이십일)

▲ 주간지, 월간지, 계간지
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김준범, “경제 위기 시대의 기업 경쟁력”, LG주간경제, 1997.4.16
2.
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3. Michael E. Porter,
What Is Strategy?, Harvard Business Review, November-December, 1996
4.
‘‘시대’ 잘 만나…‘아버지’ 잘 만나’, 시사저널, 2002.2.28(664)
http://www.sisapress.com/news/articleView.html?idxno=1439
5.
'황태자 첫사랑' 끝나고 이재용 빠진 e삼성’, 시사저널, 2001.11.22(630),
http://www.sisapress.com/news/articleView.html?idxno=7584

▲ 일간지
1.
[증권&기업] HOT & COID, 조선일보, 1999.11.03
http://news.chosun.com/w21data/html/news/199911/199911030354.html
2.
‘하나-서울은 통합 승인’, 매일경제신문, 2002.11.15, 5면 기사
3.
‘한국정보통신, 단말기 무상임대 중단’, 연합뉴스, 2002.5.27, 기사
4.
‘한국정보통신, 속절없는 추락… 연중최저’, 이데일리, 2002.4.3, 기사
http://www.edaily.co.kr/news/world/newsRead.asp?sub_cd=DD42&newsid=02259926566692512&clkcode=00202&DirCode=0050504&curtype=read
5.
‘관계사 정리 등 구조조정 한국정보통신, 연내 마무리’, 전자신문, 2002.11.13, 10면 기사
6.
‘델 다각화 전략 순항’, 매일경제신문, 2002.11.16, 8면 기사

 

2008/01/23 20:24 2008/01/23 20:24
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이 글은 2005년 5월 22일 전략경영 수업을 들으면서 정리한 글이다.  "The Core Competence Of the Corporation"을 번역, 요약한 후 자신의 의견을 약술하는 과제였다. SBSi의 핵심역량에 대한 생각이 <미디어2.0-새로운 공간과 시간에 대하여> pp.129-133에 정리되어 있다.


SBSi 핵심역량
출처: 미디어 포털의 동영상 서비스 전략 - 2006년 11월 동영상 포럼 발표자료 / <미디어2.0> p.132


그리고 아래의 결론 내용 중 일본에 대한 부분은 다시 생각해볼 여지가 있다. 경영(학)에서 만고불변의 진리는 없다. 처한 상황에 맞는 논리가 있는 것이다. 그렇다면 자신이 어떤 처지인가를 이해하는 것이 가장 중요하다.

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기업에서의 핵심역량 (The Core Competence Of the Corporation)

I. 서론

우리는 Prahalad와 Hamel 교수가 HBR에 1990년 May-June에 게재한 "The Core Competence Of the Corporation"를 통해 기업의 경쟁력은 어디서 나오는지, 진정한 경쟁력은 무엇인지를 살펴보고 이에 대한 간략한 의견을 말할 것이다.

II. 본론

범세계적 경쟁에서 성공할 수 있는 가장 강력한 방법이 아직도 많은 기업들에게 알려지지 않고 있다. 1980년대에서는 최고경영자들이 조직을 재편하고 결집시키며 계층을 줄이는 능력에 의거해서 평가 받았다. 그러나 1990년대에는 그들이 성장을 가능케 하는 핵심경쟁역량을 식별하고 육성하며 활용할 수 있는 능력에 근거해서 평가 받을 것인데, 사실 그들은 기업 자체의 개념들을 재검토하지 않으면 안될 것이다. NEC와 GTE를 비교해 보면, NEC는 자사를 ' 핵심 경쟁역량' 이라는 맥락에서 생각했으나 GTE는 그렇게 하지 않았기 때문이다. 어떤 측면에서 그러한가를 살펴보자.

기업에 대한 재고
1970년대 초에 NEC는 이른바 ' C&C' 라는 컴퓨터화와 통신의 접속을 이용하겠다는 전략적 의지를 분명히 밝혔다. 최고 경영자가 생각하고 있는 성공은 경쟁역량 , 특히 반도체 부문에서의 경쟁역량을 획득하는데 있었다. 1970년대 중반 동안에 경영층은 C&C에 의해 집약되는 적절한 전략적 구조를 채택했고 그 다음에는 그 의도를 전체 조직과 외부 세계에 알렸다. 또한 NEC의 최고경영층은 반도체가 자사의 가장 중요한 핵심제품이 될 것이라고 단정했다. 이 회사는 수많은 전략적 제휴-1987년 현재 100건 이상-에 들어 갔는데, 경쟁력을 급속하게 그리고 낮은 비용으로 구축하는데 목표를 두었다. 메인프레임 컴퓨터 부문에서 이 회사가 맺은 가장 주목할 만한 관계는 Honeywell및 Bull와 맺은 것이다. 반도체 부품 분야에서 맺은 거의 대부분의 공동협정은 기술접근을 지향한 것이었다. 공동협정에 들어감에 따라 NEC사의 영업담당 경영자들은 이들 제휴의 타당성과 파트너 기술을 내부화하는 목표를 이해하게 되었다. NEC의 연구담당 이사는 1970년대와 1980년대 기간 중 자사의 경쟁역량 획득을 이런 식으로 요약했다. “투자 입장에서 보았을 때 외국기술을 이용하는 것이 훨씬 더 빠르고 값쌌다. 우리는 새 아이디어를 개발할 필요가 없었다.”

반면에 전략적 의지와 전략적 구조에 관한 그러한 명료성이 GET에서는 존재하는 것 같지 않았다. 비록 고위 간부들이 발전해 가는 정보기술산업의 의미를 논의하기는 했지만 그러한 산업에서 경쟁하려면 어떤 경쟁역량이 요구될 것인지에 관한 공통적으로 받아들여지는 견해가 광범하게 의사소통 되지는 않았다. 핵심기술을 식별하려는 중요한 참모업무가 이루어졌지만, 고위 관리자들은 그들이 독립된 사업단위를 관리하고 있는 것처럼 계속 행동했다. 분권화는 핵심 경쟁역량에 초점을 맞추는 것을 어렵게 했다. 사실 개별사업들은 중요한 기술을 획득하기 위해 외부자들에게 점점 더 크게 의존하게 되었으며 합작은 계획된 출구로 나가는 길이 되었다. 오늘날 GTE는 새로운 경영진을 적소에 배치함으로써 자사의 경쟁역량을 전화통신 서비스 분야에서의 부상하는 시장에 적용하기 위해 스스로의 위상을 재정립했다.

경쟁우위의 근원
단기적으로 볼 때 한 기업의 경쟁력은 현용 제품의 가격/성능 특성으로부터 도출된다. 그러나 범세계적 경쟁의 첫 물결에서 살아 남은 자들인 서구와 일본 기업들은 다같이 제품원가와 품질에 대한 비슷하고 강력한 표준에 모두 집중하고 있다. 그러나 원가와 품질은 지속적인 경쟁을 위한 최소한의 장애이긴 하지만 차별적인 우위의 원천으로서는 점점 덜 중요해지고 있다. 장기적으로 볼 때 경쟁력은 경쟁자들보다 더 낮은 비용으로 더 빠르게 예기치 않은 제품을 낳는 핵심 경쟁역량을 구축하는 능력으로부터 나온다. 우위의 진정한 원천은 개별사업에게 힘을 부여하여 변화하는 기회에 재빨리 적응하도록 해주는 경쟁역량에 전사적인 기술과 생산기량을 통합할 수 있는 경영층의 능력에서 발견될 것이다.

다각화된 기업은 한 그루의 큰 나무이다. 줄기와 큰 가지들은 핵심 제품이고 더 자잘한 가지들은 사업 단위들이다. 잎과 꽃 그리고 열매는 최종 제품들이다. 영양 지배안정을 마련해 주는 뿌리 시스템은 핵심 경쟁 역량이다. 당신이 만약 잎만 쳐다본다면 한 나무의 강점을 놓치게 되는 것과 마찬가지로 경쟁자의 최종제품만 보다가는 그 경쟁자의 강점을 놓칠 수 있다.

핵심 경쟁역량이란 조직에서의 집단적 학습, 특히 다양한 생산기량을 어떻게 조정하고 복합적인 기술의 흐름을 어떻게 통합할 것이냐 하는 것에 관한 학습이다. 만약 핵심 경쟁역량이 기술흐름을 조화시키는 것에 관한 것이라면 그것은 업무의 조직과 가치의 전달에 관한 것이기도 하다. 핵심경쟁역량의 힘은 제조활동에서처럼 서비스 부문에서 결정적인 것으로 느껴진다.

핵심 경쟁역량은 커뮤니케이션이고 관여이며 조직의 경계를 넘나들며 일하는 것에 대한 깊은 열의이다. 그것은 많은 계층의 사람들과 모든 기능을 포함한다. 핵심 경쟁역량을 함께 구성하고 있는 기량들은 개인들-이들은 그들의 기능적 전문성을 다른 사람들의 전문성과 새롭고 흥미있는 방식으로 혼합할 수 있는 기회를 식별할 수 없을 만큼 그들의 노력이 좁게 초점이 맞추어져 있지 않는 개인들이다-을 중심으로 융화되어야 한다. 핵심 경쟁역량은 사용한다고 해서 소멸되지 않는다. 시간의 흐름과 함께 소진되는 물적 생산과는 달리 핵심 경쟁역량은 적용되고 공유될수록 제고된다. 그러나 경쟁역량은 여전히 육성되고 보호될 필요가 있다. 지식은 그것이 사용되지 않을 때 시들고 만다. 경쟁역량은 현존 사업들을 묶어 주는 아교이다. 그것은 또한 새로운 사업개발을 위한 엔진이기도 하다. 다각화와 시장진입의 패턴은 시장의 매력에 의해서가 아니라 경쟁역량에 의해 좌우될 수 있다.

요즘 말로 하면 서로 다른 전문가들 간에 조직/부서의 경계를 넘나들면 커뮤니케이션과 관여를 통해 Mash Up해서 예기치 않은 제품/서비스를 만드는 것이 핵심역량이다.

전문가이면서 마당발이고 오지랖이 넓은 사람을 버스에 태워야 한다.성을 쌓는 사람들, 자기 것을 움켜쥐고만 있는려는 사람들과 이별하자!

서로 다른 사람(계열)들의 접속(계열화)을 통하여 새로운 세계가 만들어질 수 있도록 지원하는 것, 기술의 흐름이 이러한 사람의 흐름을 통하여 통합되도록 하는 것이 중요하다. 우리에겐 서로가 서로에 대하여 관심을 갖고 이야기하며 의견을 내고 말을 하는 문화, '자기 일이나 잘하지'하고  생각하지 않고 받아들이고 이것을 내부화해서 다시 피드백을 주는 문화가 필요하다.

챔피언십, 파트, 독립채산제 등등 이런 문화는 책임을 묻고, 단기적 성과를 측정하기는데 장점이 있을 지 모르나 장기적으로 새로운 것을 만들어내기 힘들다. 이런 조직에서 새로운 것은 가끔 있을까 말까한 '한명의 천재'에 기대하는 것이다. 한명의 천재가 좋은 회사를 만들 수는 있어도 위대한 회사를 만들 수는 없다. 팀 내에서도 파트를 나누고 말하지 않는 조직에서 무슨 혁신이 있을까! 슬프게도 이것이 우리 자신의 이야기가 아닌가? (2007.11.30)

왜 핵심역량에 대하여 생각하지 않는가
핵심 경쟁역량을 배양한다는 것은 연구개발 부문에 경쟁자를 능가하는 지출을 하거나 사업 단위들을 더욱 수직적으로 통합하는 것을 의미하지 않는다. 1983년에 캐논이 복사기 사업의 세계시장 점유율면에서 제록스를 능가했을 때, 복사기 공학 부문에 캐논이 들인 연구개발 예산은 전체 예산 가운데 조그만 부분에 지나지 않았다. 과거 20년 동안 NEC는 매출액 중에서 자사의 거의 모든 미국계 및 유럽계 경쟁사들보다 더 적은 비율로 연구개발에 비용을 지출해 왔다. 핵심 경쟁역량은 두개 이상의 전략적 사업 단위들이 하나의 공통적인 시설-공장이나 서비스 시설 또는 판매력-을 사용한다든지 흔히 쓰이는 일반 구성품을 공유한다든지 할 때처럼 공유된 비용을 의미하지도 않는다. 공유함으로써 얻게 되는 이득은 클지 모른다. 그러나 공유되는 비용을 추구한다는 것은 전형적으로 현존 사업들 전체에서 이루어지는 생산을 합리화하기 위한 사후적 노력일 뿐이지 사업 자체의 성장에서 나오는 사전 계획된 노력이 아니다. 더욱이 핵심 경쟁역량을 강화한다는 것은 수직적으로 통합하는 것과는 다르며 그것보다는 더욱 야심적인 것이다. 자체 생산할 것이냐 외부에서 구입할 것이냐를 결정하는 관리자들은 흔히 최종 제품에서부터 살피기 시작하며 상류로서는 공급체인의 효율성 쪽으로 쳐다보고 하류로서는 유통과 고객을 지향하는 방향으로 바라 보게 될 것이다. 그래서 그들은 기량의 재고를 고려하지 않으며 그것을 비전통적 방법으로 적용해 볼 것을 기대하지 않는다

핵심역량의 식별과 상실
한 기업에서 핵심 경쟁역량을 식별하기 위해서는 적어도 세 가지의 테스트가 적용될 수 있다. 첫째, 핵심 경쟁역량은 매우 다양한 시장들에의 잠재적 접근가능성을 제공해 준다. 둘째, 핵심 경쟁역량은 최종제품에 대해 고객이 인식하는 편익에 중대한 기여를 해야 한다. 끝으로, 핵심 경쟁역량이란 경쟁자들이 흉내내기에는 어려워야 한다. 게다가 그것이 개별적 기술과 생산기량을 복합적으로 조화시키는 것일 때 모방은 어려울 것이다. 경쟁상대는 핵심 경쟁역량을 구성하는 몇몇 기술을 획득할 수 있겠지만 내부적 조정과 학습에 관한 다소 종합적인 패턴을 모방하기는 더 힘든다는 사실을 깨닫게 될 것이다.

외부조달은 어떤 보다 경쟁력 있는 제품에 도달하는 하나의 지름길을 마련해 줄 수 있다. 그러나 그것은 전형적으로 제품상의 리더십을 지탱하는데 필요한, 사람 속에 구현되어 있는 기량을 강화하는 데에는 거의 기여하지 못한다. 또한 만약 어떤 회사가 어느 부문에서 자사가 경쟁 역량면에서의 리더십을 강화할 것인가를 선택하지 않았다면 그 회사는 지적제휴나 조달전략을 가지는 것조차 불가능할 것이다. 

패배하게 되는 또 하나의 길은 현존 사업에서 진전되고 있는 경쟁역량을 확립하기 위한 기회를 간과하는 경우이다. 이런 것들을 살펴볼 때 두 가지 교훈을 얻을 수 있다. 첫째, 핵심 경쟁역량을 상실하는 비용이 사전에는 부분적으로만 계산될 수 있다. 즉 투자철수 결정에서 아기는 목욕탕 물과 함께 내던져질 수 있다. 둘째, 핵심 경쟁 역량은 10년 또는 그 이상에 걸쳐 일어날 수 있는 지속적인 개선과 향상의 과정을 통해 강화될 수 있기 때문에, 핵심 경쟁역량 강화에 투자하지 못한 기업은 새로 부상하는 시장에 진입하는 것이 매우 힘든다는 것을 알게 될 것이다.

핵심역량은 사람 속에 체화되어 있는 것이다. 이것을 다른 말로 해보라고 하면 나는 문화라고 할 것이다. 건강한 문화는 미래에 대한, 하나가 아닌 여러 가지의 가능성을 열어놓는다.

커뮤니케이션은 다원성/다양성에 대한, 개별적 조직/부서/개인에 대한 독특성(특이성)에 대한 인정이며, 관여는 서로 접속을 통해 서로 가지고 있는 유전자를 나누려는 노력이다. 이런 노력 속에서 변종이, 예기치 못한 서비스가 갑작스럽게 나온다. 하지만 사실 이것은 갑작스러운 것이 아닌 수년간의 지속적인 개선과 향상 과정의 결과이다. (2007.11.30)
 

핵심역량에서 핵심제품으로
식별된 핵심 경쟁역량과 최종 제품간의 유형적 연결이 바로 우리가 핵심제품 이라고 부르는 것인데, 이는 하나 또는 그 이상 핵심 경쟁역량의 물리적 구현이다. 핵심 경쟁역량, 핵심제품 그리고 최종제품 간에 이같이 구별을 짓는 것은 필요하다. 왜냐하면 범세계적 경쟁은 상이한 규칙과 각 계층에서의 상이한 이해 관계들을 기반으로  수행되기 때문이다. 장기간에 걸쳐 리더십을 강화 또는 방어하게 되면 기업은 아마 각 수준에서 승자가 될 것이다. 그러나 핵심 경쟁역량의 수준에서는 그러한 목표가 어느 특정 부류의 제품기능을 설계하고 개발하는데 있어서의 세계적 리더십을 구축하는 것이다.

핵심제품에 대한 통제는 기타 이유들 때문에 결정적으로 중요하다. 핵심제품에서의 지배적 지위는 한 기업으로 하여금 응용과 최종제품의 발전을 형성하게 해준다.  한 기업이 자사의 핵심제품을 위한 응용무대의 수를 증가시킴에 따라 그 기업은 신제품 개발에서 비용 시간 그리고 위험을 끊임없이 줄일 수 있다. 요컨대 목표설정이 잘된 핵심제품은 규모와 범위의 경제로 진전될 수 있다.

"목표설정이 잘된 핵심제품은 규모와 범위의 경제로 진전될 수 있다."

<미디어2.0>을 쓸 때 이글의 존재, '핵심역량'과 관련된 논문을 읽었다는 것조차 잊고 있었다. 지금에서야  읽고 또 썼다는 것을 확인했지만.

(오늘 확인했는데) 우연이라고 말하기 어렵게 SBSi의 핵심역량에 대해 이야기하는 p.129~133까지의 제목이 "규모의 경제에서 범위의 경제로"이다. (2007.11.30)

전략적 사업단위의 전횡
핵심 경쟁역량과 세계적인 핵심제품 리더십에 투자하기보다 다른 것의 경쟁력에 의존하여 시장점유율을 강화하려고 시도하는 기업들은 마치 유사 위에 발을 딛고 걷는 격일지도 모른다. 범세계적인 브랜드 지배를 위한 경기에서, 3M, Black & Decker, 캐논, 혼다, NEC 그리고 Citicorp 같은 기업들은 자사의 핵심 경쟁력으로부터 생겨나는 제품들을 확산시킴으로써 범세계적인 브랜드 우산을 구축해 왔다. 이것은 그들의 개별 사업들로 하여금 이미지와 고객 충성도를 강화케 하고 유통경로에 접근하게 해주었다.

만약 이 같은 기업의 재개념화에 관하여 생각하게 된다면, 전략적 사업단위의 우월성은 이제 명백히 시대착오적인 것이 될 것이다. 전략적 사업단위가 신념의 대상물이 되어 있는 곳에서는 분권화의 유혹에 대해 저항한다는 것은 이단적인 것 같아 보일 수가 있다. 많은 기업들에서 전략적 사업단위라는 프리즘은 범세계적 경쟁전, 즉 오늘날 경쟁력 있는 제품을 폐기처분 하는 전쟁의 오직 한 평면만이 최고경영층의 눈에 띈다는 것을 의미한다. 이러한 왜곡이 가져다 주는 비용은 무엇인가? 핵심 경쟁역량과 핵심제품을 개발하는 데에 과소투자. 그 조직이 전략적 사업 단위들의 한 복합체로 여겨진다면, 어떠한 단일사업도 핵심제품에서 생존할 수 있는 지위를 유지하는데 책임을 느끼지 않을지도 모르며 어떤 핵심 경쟁역량에서 세계적 리더십을 구축하는 데 소요되는 투자를 정당화할 수 없을지도 모른다. 전사적 경영에 의해 부과되는 보다 종합적인 검토가 없는 경우, 전략적 사업단위 관리자들은 과소투자 하는 경향이 있다.

경쟁역량이 갇혀 있게 되면 그것을 수행하는 사람들이 가장 활기 있는 기회에 배치되지 않으며 그들의 기량은 쇠퇴하기 시작한다. 자원 예산 편성과정에서는 현금을 할당 받기 위해서 너무나도 기꺼이 경쟁하려 하는 전략적 사업단위 관리자들이 자사의 가장 귀중한 자산인 사람을 서로 차지하려고 경쟁하는 데는 그렇게 마음 내켜 하지 않는다는 사실은 얼마나 이상한 일인가.

최고경영층이 자본예산 편성과정에 대해서는 그렇게 많은 관심을 기울이면서도 통상 핵심 경쟁역량을 구현해 주는 배분기량을 배분하는 데는 비교 가능한 메커니즘을 전혀 갖고 있지 않다는 사실이 아이러니컬한 현상임을 깨닫는다. 최고경영층은 좀처럼 자사의 조직을 너댓 계층 밑으로 내려다 보고, 중대한 경쟁 역량을 구현하는 사람들을 식별하며, 조직의 경계를 초월해서 그 사람들을 이동시킬 능력이 없다. 제한된 혁신, 만약 핵심 경쟁역량이 인식되지 않으면 개개의 전략적 사업단위는 한계적 제품계열의 확장이나 지리적 팽창 등 눈앞에 가까이 있는 혁신 기회들만 추구하게 될 것이다. 기업을 핵심 경쟁역량이라는 맥락에서 생각하는 것은 혁신의 영역을 넓혀 준다.

포트폴리오를 구성한다고 말하며 핵심제품/서비스에 대한 과소투자를 하면서 다른 것의 경쟁력에 의존하여 시장경쟁력을 강화하려고 시도하고 있는 것은 아닌가 생각해 보아야 한다. (2007.11.30)

전략적 구조의 개발
전략적 구조란 구축해야 할 핵심 경쟁역량이 어떤 것이고 그들의 구성요소가 되는 기술은 어떤 것인지를 식별해 주는 일종의 미래 road map이다. 물론 이 모든 것은 전략적 구조가 어떤 모양으로 보이어야 하는지에 대한 질문을 교묘하게 회피하고 있다. 그 해답은 회사에 따라 다를 것이다. 그러나 핵심제품 그리고 궁극적으로는 핵심 경쟁역량을 중심으로 조직된 회사라는 나무에 대해서 다시 생각해 본다는 것은 도움이 된다. 튼튼한 뿌리를 깊숙이 내리려면, 기업은 다음과 같은 몇 가지 기본적 질문에 답해야 한다. 즉 만약 우리가 이러한 특정 핵심 경쟁역량을 통제하지 않는다면 이 사업에서 우리는 우리의 경쟁력을 얼마나 오랫동안 보존할 수 있겠는가? 이러한 핵심 경쟁역량은 인식되는 고객편익에 어느 정도 중심적인 위치를 차지하는가? 우리가 이 같은 특정 경쟁역량을 상실하게 된다면 어떠한 미래의 기회들이 포기되고 말 것인가?

전략적 구조는 제품과 시장의 다각화에 대한 어떤 논리를 제공한다. 전략적 사업단위 관리자는 다음과 같은 질문을 받게 될 것이다. 즉 업계에서 최우량 참여자가 되기 위한 전반적 목표에 그 새로운 시장기회는 보탬이 되는가? 그것은 핵심 경쟁역량을 이용하거나 핵심 경쟁역량에 보탬이 되는가?

전략적 구조는 자원할당 우선 순위들이 조직 전체에 다 보일 수 있게끔 투명(명쾌)하도록 해야 한다. 그것은 최고경영층에 의한 자원할당 결정을 위한 기준을 제공한다. 그것은 하급 관리자들이 자원할당 우선순위의 논리를 이해하는 데 도움을 주며 일관성을 유지하도록 상급 관리층을 훈련시킨다. 간단히 말해 그것은 그 기업과 그 기업이 커버하는 시장에 대한 정의를 만들어 낸다.

전략적 구조에 생명력을 불어넣고 관리문화, 팀워크, 변화능력, 그리고 기꺼이 자원을 공유하고 특허적 성격의 기량을 보호하며 장기적 안목으로 생각하려는 마음가짐을 창출하는 것은 자원할당의 일관성을 유지하고 그것에 적절한 행정적 하부구조를 개발하는 일이다. 이것이 바로 특정 전략적 구조가 경쟁자들에 의해 용이하게 또는 하룻밤 사이에 모방될 수 없는 이유이기도 하다. 전략적 구조는 고객과 기타 외부 구성원들과의 의사소통을 위한 하나의 도구이다. 그것은 모든 단계를 놓치지 않으면서도 광범한 방향을 알려 준다.

핵심역량을 이용하기 위한 재배치
만약 어떤 기업의 핵심 경쟁역량이 자사의 결정적으로 중요한 자원이라면, 그리고 만약 경쟁역량 수행자들이 몇몇 특정 사업에 의해 볼모로 잡혀 있지 않도록 최고경영자가 보장해야 한다면, 전략적 사업 단위들은 그들이 자본을 획득코자 애쓰는 것과 똑같은 방식으로 핵심 경쟁역량을 얻기 위해 애써야 한다는 결과가 된다. 만약 최고경영층이(사업부별 및 전략적 사업단위별 관리자들의 도움을 받아서) 중심적인 경쟁역량을 식별했다면, 그 최고경영층은 사업 단위들로 하여금 그들 사업에 밀접하게 연계 지어 있는 프로젝트들과 사람들을 식별하도록 요청해야 한다. 기업 간부들은 경쟁역량을 구현하는 사람들의 근무처와 인원수, 그리고 그들의 자질에 대한 감사를 하도록 지시해야 한다. 이것은 중간 관리자들에게 일종의 중요한 신호를 보내게 된다. 즉 핵심 경쟁역량은 전사적 자원이며 회사 경영층에 의해서 재배치될 수 있다. 개별 사업 단위들은 어떠한 사람도 소유하지 않는다.

전략적 사업 단위들을 다음과 같은 경우에 한하여 개별 종업원들의 근무를 관리할 자격이 있다. 즉 전략적 사업단위 관리층은 자기들이 추구하고 있는 기회가 종업원들의 기량에 쏟은 투자에 대하여 최고의 가능한 보상을 낳아 준다는 것을 전시할 수 있는 한에서 말이다. 만약 전략적 계획수립이나 예산편성 과정에서의 매 년도에, 단위 관리자들이 회사의 핵심 경쟁역량을 수행하는 사람들을 자신들이 계속 붙잡아 두는 것을 정당화해야 한다면 이 신호는 더욱 강조된다. 또한 제품계열 결과에만 초점을 맞추는 보상시스템과 전략적 사업단위의 경계를 좀처럼 넘나들지 않는 경력관리 경로는 단위부서 관리자들 사이에 유해한 방향으로 경쟁적이 되고 마는 행동양식을 야기한다.

따라서 전략적 사업단위 관리자의 적극적 공헌은 그 기업 전체에 걸쳐서 눈에 튈 수 있어야 한다. 어떤 전략적 사업단위 관리자는 만약 다른 사업단위(또는 승진면에서 경쟁자인 그 사업단위의 전반관리자)만이 인사 재배치로부터 편익을 보게 될 것 같으면 아마 핵심 직원을 내놓으려 하지 않을 것이다. 협조적인 전략적 사업단위 관리자들은 팀 구성원으로서 축복 받아야 마땅할 것이다. 우선순위가 명료한 경우에는 인사교체가 이질적인 것으로 보이거나 정치적 동기가 개재된 것으로 보이게 될 가능성이 줄어들 것이다.

핵심 경쟁역량을 강화하기 위한 목적으로 실시되는 인사교체는 그 회사의 회고록에 기록 되고 가치를 인정 받아야 한다. 끝으로, 핵심 종업원을 그들이 영구히 어떤 특정 사업에 소속하고 있다는 생각으로부터 떼어 놓는 몇 가지 방법이 있다. 종업원들은 그들 경력의 초기에는 세심하게 계획된 인력순환계획을 통해 다양한 사업에 노출되어 있을지도 모른다. 경쟁역량 수행자는 거래각서나 아이디어에 조언하도록 기업 전체에 걸쳐서 다 함께 노력한다. 그 목표는 이러한 사람들간에 일종의 강력한 공동체 느낌을 구축하는 것이다. 할 수 있는 최대한으로, 그들의 충성은 그들이 대표하는 핵심 경쟁역량 분야의 본령에 바쳐져야지, 특정 사업단위에 바쳐져서는 안된다.

정기적으로 여행을 하고, 고객에게 자주 얘기를 걸며, 동료들과 만남으로써, 경쟁역량 遂行者들은 새로운 시장기회를 발견하도록 고무될 수 있다. 핵심 경쟁역량은 신사업 개발의 샘물이다. 핵심 경쟁 역량들은 전사적 차원에서의 전략을 위한 초점을 구성해야 한다. 경영자들은 핵심제품에서의 제조활동 리더십을 획득해야 하며 범위의 경제를 이용하는데 목표를 둔 브랜드 강화 프로그램을 통해 범세계적 점유율을 획득해야 한다. 만약 기업이 핵심 경쟁역량과 핵심제품 그리고 시장에 초점을 둔 사업단위로 구성된 하나의 계층제라고 생각되기만 한다면, 그 기업은 싸워 나가기에 안성맞춤일 것이다.

III. 결론

우리는 지금까지 Prahalad와 Hamel의 "The Core Competence Of the Corporation"에 대하여 살펴보았다. 이 글은 전략적인 포지션닝에 대한 Michael E. Porter교수의 글이 기업외부에서 경쟁력의 결정적 요인에 대한 글이라면, Pahalad & Hamel의 글은 기업의 내부역량에 대하여 초점을 맞춘 것이다. 단편적으로 이글을 읽으면서 느낀 점들을 정리하고자 한다.

먼저 공감하는 부분은 다음과 같다. 우리는 요즘 Out Sourcing(외주처리)에 대하여 많은 강조와 실제로 그런 방식을 통하여 업무를 진행하고 있다. 하지만 외주처리는 핵심역량에 대한 부분이 아니며 그 이외의 부분에 대한 것이라는 것을 이 글은 확인시켜주며, 우리가 자칫 비용의 절감에 치중하여 판단할지도 모를 중대한 착오를 시정할 수 있는 시사점을 제공하고 있다.

또는 최종제품의 경쟁력이 기업의 경쟁력은 아니다, 또는 그것은 아주 단기적인 이익만을 보장할 수 밖에 없다는 등의 주장은 시장에 나온 최종 제품의 품질이나 가격 경쟁력을 그 기업의 경쟁력과 같은 연장선상에서 취급하는 태도에 대한 시정을 요구한다. 기업의 영속성은 단기적인 히트상품에 있는 것이 아니며 장기적(계속적)으로 히트상품을 만들어 낼 수 있는 능력에 있는 것이라는 평범하지만 실천하기 어려운 진리를 다시 갈파한다. 그러면 최종 제품의 경쟁력은 어디서 나오는 것인가?  왜 고객은 특정회사에서 나온 제품은 믿고 구매하는가? 왜 그 회사의 제품은 가격경쟁력이 있는가 등 많은 질문에 대한 대답을 사람이 중심이 된 핵심역량, 그리고 기업내부의 지적, 문화적인 요인들에서 발견할 수 있다.

우리는 회사에서 부서이기주의를 많이 대면하게 되며, 아무리 효율적이고 합리적인 인원의 배치, 조직의 운영 속에서도 능력이 뛰어난 조직원을 타 부서로 자발적으로 보낸다는 것이 얼마나 일어나기 어려운 일인가를 자주 목격한다. 하지만 핵심 경쟁역량이란 전사적 관점에서 수행되는 자원의 배분능력도 포함된다. 사업부서를 뛰어넘어 전체를 볼 수 있는 경영자의 안목과 이에 대한 중간 관리자들의 높은 이해는 조직의 결속력, 상호이해정도, 기술기반(또는 지식기반)의 공유에 큰 도움이 될 것이다.

그리고 마지막으로 핵심 경쟁역량에 대한 조직의 이해, 특히 경영진의 통찰력이 가장 중요하다는 점에 대한 강조이다. 경영자의 리더쉽은 가장 중요한 핵심역량의 덕목 중 하나가 될 것이며, 이 글에서는 무엇이 ‘핵심역량’이 되어야 하는가, 어떻게 관리하고 조직할 것인가 등에 대해 경영자에게 가르치고 있다.    

하지만 우리는 Pahalad & Hamel이 Porter교수가 ‘일본기업에는 전략이 없다’라고 강조하는 글을 썼던 1996년 이전, 그리고 우리가 살고 있는 2002년 이전, 적어도 10년이 넘어선 글을 읽고 있다는 것에 주의가 필요하다. 왜냐하면 많은 일본기업들은 적어도 현재 ‘침몰하는 거인’이라고 표현되고 있기 때문이다. 기업에서의 핵심역량은 중요한 덕목 중의 하나일 수도 있다. 하지만 어떤 기업이 모든 면에서 최고의 기업이 되기를 바라는 것은 하나의 이상일 수도 있다.

그렇다면 전략적 활동, 핵심역량, 전략적 포지셔닝 등 수많은 실천덕목 중에 어떤 것을 선택할 것인가에 따라서 우리는 위에서 예시한 개념들의 위상, 강조점, 우선적 실천과제 등을 도출할 수 있을 것이다. Pahalad & Hamel교수가 10년 이상의 활동을 통해 구축해야 하는 과제로서 ‘핵심역량’을 말할 때는 다분히 1990년의 일본 경제를 기준으로 생각하고, 평생직장, 연공서열 등의 일본적 인사제도의 미덕에 대한 호감을 나타내는 듯하다. 하지만 이런 일본이 정리해고를 단행하고, 연봉제를 도입하고, 미국식 혁신의 잣대에 맞추라고 강요 당하고 있는 것이 작금의 현실이다. 지금의 일본기업은 10년이 넘게 쌓아왔던 핵심역량이 유출되는 것은 아닌가? 왜 이런 사태가 일어났을까? 이런 질문은 결국 핵심역량이 하나의 중요한 덕목임에도 불구하고 전체가 아님을 현실로 보여주는 것인 듯하다.

Pahalad & Hamel교수의 말을 들었으니, 우리가 다시 생각할 차례인 것 같다. 글이 쓰여진 지 10년이 넘었고 세상이 많이 변했다. 우리의 경험적 지식은 Pahalad & Hamel 교수의 이론은 넘어설 것을 요구하고 있다. 세수대야 속의 아기를 버리지않고 핵심역량을 넘어서기 위한 노력이 필요하다.

 "The Core Competence Of the Corporation" 저자약력
프랠러드(C. K. Prahalad)는 미시간大에서 기업전략과 국제경영학을 가르치는 敎授이며,
해멀(Gary Hamel)은 런던 經營大學에서 기업정책과 경영관리를 가르치는 講師이다. 그들이
최근 HBR誌에 寄稿한 논문은 “전략적 意志(Strategic Intent< May-June 1989> )"가 있는데,
우수성을 인정받아 1989년 매킨지賞(Mckinsey Award)을 받았다. 이 논문은 개츠비 慈善財
團(the Gatsby Charitable Foundation)의 자금지원을 받은 연구사업의 바탕 위에서 쓴 것이
다.

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