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[미디어2.0 - 새로운 공간과 시간의 가능성], 커뮤니케이션북스
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'전략'에 해당되는 글 50건
럽스타(LuxStar)란 서비스를 오늘(2017.5.16) 시작한다. 럽스타는 3월 중순부터 시작한 것 같으니 2개월 걸렸다. 서비스는 안드로이드폰에서 SBS앱을 받아 설치하면 된다. SBS 서비스에 사진 찍는 기능을 추가해 팬덤에 바탕을 둔 서비스로 진화시켜 나갈 계획이다. 사진을 찍으면 아래처럼 공유할 수 있고, 관련 영상을 최신순으로 볼 수 있다. (현재 안드로이드폰에서만 됨) 

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올초 라스베가스 CES에 갔다 밤에 일이 없어 포켓몬고를 하면서 서비스컨셉을 잡았다. 방송 출연자가 특정좌표에 가면 나타나는 서비스이다. GPS / Location base! 처음에는 촬영장을 중심으로 서비스 시나리오를 잡았다.
  • 프로그램 촬영장소에 가면 그곳에서 프로그램을 촬영한 star(텔런트)가 나온다.
  • Location Event : 촬영장소 --> offline 참여 / O2O or T2O(TV to On/Offline)
여기에 이전에 콘텐츠허브에서 했던 SOTY 컨셉을 붙였다. 방송시간에 앱을 켜면 어디서나(특히 집안, TV 앞에서) 프로그램에 나오는 star들과 함께 사진을 찍을 수 있다. 그리서 큰 서비스 줄기는 두가지다.
  • Time Event : 방송시간 --> 약속시청 / 방송시간에 맞춰 앱을 켜면 전세계 어디서나 사진을 함께 찍을 수 있다. 그 시간엔 전세계에서 볼 수 있도록 SBS 앱에서 <인기가요>를 무료로 서비스한다.
그림은 1월 5일 라스베가스에서 새벽에 끄적인 서비스 기획 내용이다.
 
2017.1.5일 라스베가스 CES 참석 중

 
이런 서비스를 만들어보자는 생각은 작년(2016) 10.1일에 속초에 갔을 때 했다. 그땐 SBS 소속으로 할 수 있는 여건은 아니었다. AR, VR 열풍이기는 했지만 .. 속초에서 포켓몬고를 하면서 "우리식"으로 하면 현재의 LuvStar 같은 걸 만들 수 있겠네, 재밌겠네, 정도의 생각을 하면서 가족과 사진을 찍으면서 놀았다.


2016.10.1일 속초에서

그 다음은 1월말 회사에서 동료들과 모여서 이런 저런 이야기를 하면서 현재의 형상을 만들었다. 난이도가 높은 요구는 모두 뒤로 미루고 쉽고, 빠르게 해 볼 수 있는 것만 추렸고, 한 2개월이면 만들 수 있겠다는 답이 나왔다. 그런 후 스크럼조직을 만들고 ... 빠르게 서비스를 만들기 위해서 추린 일들이다.
  • 특정 프로그램을 선정 : <런닝맨> 등을 검토하다가 <인기가요>로 정했다. 왜냐하면 초기 팬덤 등에 대한 고려와 위치선정 문제 때문이다.
  • 위치 선정 : <인기가요>는 전국에 있는 학교(초등하교에서 대학교)에서 관련 스타이미지를 호출해 사진을 찍고 놀 수 있다.
  • 전세계 서비스 오픈 : <인기가요> Live를 온라인으로 전세계에서 볼 수 있고, 그 시간에는 어디서나 사진을 찍고 놀 수 있다.
  • 콘텐츠 큐레이션 : 사진을 찍은 star의 최신 콘텐츠가 자동으로 업데이트 되고, 스마트미디어렙에서 제공받은 다른 방송사들의 관련 클립도 함께 볼 수 있다. 좋아하는 star 중심으로 추천되는 듯한 느낌의 서비스를 제공하게 된다.
  • 저작권 / 카니벌라이제이션 이슈 : 음악 프로그램은 대부분이 유튜브 등으로 공개되어 full-VOD 중심의 소비가 없고, 클립 중심으로, 팬 중심 소비가 주이다.

이런 내용들이 들어가 있는 LuvStar 스크린샷이다.
 
사용자 삽입 이미지사용자 삽입 이미지사용자 삽입 이미지
 

<인기가요> 이외에 한국에서 개최되는 <U-20 월드컵 대회> 응원 프로모션과 contents fellowing service도 함께 진행된다. LuvStar는 사용자 본인이 사진을 찍어야 서비스가 제대로 활성화된다. (그래서 앱을 상당기간 동안 apple phone 이용자는 사용할 수 없다.) 아니면 서비스 페이지로 들어갈 수 있는 방법은 친구가 사진을 찍어 facebook에 공유한 페이지가 있으면 해당 [star+친구의 럽스타] 페이지를 들어가 볼 수 있다. (제일 위 사진 참고)

인기가요, U-20 월드컵 이후에 런닝맨, 신규 드라마, 맛집(SBS 생방송투데이, 백종원의 3대천왕 등) 콘텐츠가 업데이트 되고, KLPGA, 프로야구 등으로 확대를 준비하고 있다. 이런 콘텐츠들은 실제 프로그램과 관련된 장소에서 star와 인증샷을 함께 찍으면서 관련 contents fellowing이 진행된다. 예를 들면 골프장에 가면 KLPGA 출전 선수들이 주변에 나오고, 좋아하는(응원하는) 선수를 골라 사진을 찍으면 된다. (아직 준비 중)

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이번 오픈하는 버전은 Round 1이고 동료들과 끊임없이, 잘될 때까지 지속적인 업데이트를 진행할 예정이다. 개인 이용자들이 contents fellowing을 하는 star 중심으로 PC 서비스까지 펼치면 '대충'의 서비스 형상이 만들어질 것 같다. 할 일은 폰 가지고 놀다가 캡쳐 잡아 코멘트와 함께 해쉬태그(#sbs서비스)를 입혀 facebook 저장해 두고 틈틈이(시간날 때마다) 동료들과 이야기하며 정한다. 픽사 멤버들이 가르쳐준 방식이다. (픽사의 일하는 방식에 대해서는 이 글 맨 아래 책을 읽어볼 것)
 
round.n.luvstar

우리가 얼마나 빨리 이용자들의 행동패턴을 찾고, 거기에 맞춰 개인화된 서비스를 만들고, 그 서비스의 갯수(양)이 어느 정도까지 확대할 수 있는가가 포인트가 될 것 같다. 인공지능이 대수인가!* 수만가지 툴(서비스)를 만들고 어떤 이용자에게 그가 처한 상황에서 가장 원하는 것에 근접한 것을 제공하는 것이라 생각한다. (누구는 이런 걸 생태계라고 이야기하고, 누구는 플랫폼 지대를 통한 전유/착취라고 한다.) 우리가 이야기 하는 지점에서 문제는 intelligence 이전에 수만개의 서비스/알고리즘이 만들어져야 한다는 것이다. 인간의 역사에서는 진화과정에서 만들어진 심적 메커니즘일 게다. 우린 수 많은 길 중에 (방송 동영상) 콘텐츠에 최적화된 서비스를 만드는 것이 목표이다.

"니코마스 윤리학(Nicomachen Ethics; Book III. 3, 1112b)에서 아리스토텔레스는 이 주제를 좀 더 설명하면서 일종의 알고리즘 하나를 제시한다.
우리가 숙고하는 것은 목적이 아니라 수단이다. 치료할 것인지 아닌지를 의사가 숙고하지는 않듯이 ... 설득할 것인지 아닌지를 연사가 숙고하지는 않듯이 ... 그들은 목적을 당연한 것으로 여기고, 어떤 수단으로 그 목적을 어떻게 달성할 것인지, 그럼으로써 최선의 결과를 쉽게 얻을 수 있을 것인지 고려한다. 그들은 수단으로 목적을 달성할 수 있을 때만 그 목적을 어떻게 달성할 것인지, 그리고 구체적으로 어떤 수단을 사용할 것인지 고려한다. 그러한 과정을 제1원인(first cause)에 도달할 때까지 반복한다. ... 그리고 분석의 마지막 요인은 그 다음 분석의 첫 요인이 되곤 한다. 만일 불가능에 부딪히면, 이를테면 돈이 필요한 데 돈을 구하지 못한다면, 검색을 포기한다. 그러나 가능해 보이는 일이라면 시도한다.
아리스토텔레스의 이 알고리즘은 2천3백 년 후에 Newell과 Simon이 자신들의 GPS(범용 문제 해결자 ; General Problem Solver) 프로그램에서 구현했다. 이를 요즘은 회귀계획시스템(regression planning system)이라고 부른다." (출처 : <인공지능 현대적 접근방식 1>, p.9)

우린 가능해 보이는 일을 찾았고, '설득하거나 숙고하지 않고' 실행할 것이다. 요즘 동료들과 함께 체화하려고 하는 Lean Startup과도 일맥상통한다. 설득과 숙고는 우리 몸 속에 체화되어 있다.
  
인공지능 1 : 현대적 접근방식 - 10점
스튜어트 러셀.피터 노빅 지음, 류광 옮김/제이펍

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럽스타 서비스와 함께 Live 챗팅, U20 월드컵 사이트도 함께 시작한다. 목표가 정해지면 지치지않고 될 때까지 ...  라이브 채팅은 PC 온에어 창에서 먼저 써볼 수 있다. 앱은 조만간 오픈하다. 다듬는 중이다. 첫발을 떼었으니 '분석의 마지막 요인이 그 다음 분석의 첫요인'이 되는 것처럼, 첫발이 다음 발을 이끌 것이다.

※ 라이브 채팅은 채팅 프로그램 편성이 되어야 활성화됨. 아무 때나 볼 수 없다고 .. ㅜ.ㅜ
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* 지능(intelligence)를 갖는다는 것이 의미하는 바가 무엇일까? 동물생태학과 진화심리학, 그리고 전기에서 후기로 넘어가는 비트겐슈타인의 언어게임 이론을 보면 지능은 논리적이라기 보다는 경험적이고, "인간적(세계 내에서 환경과 상호작용하면서 진화된 인간)"이다. 논리와 계산의 문제가 아니라는 것. 1차, 2차 AI가 실패한(어려웠던) 이유를 보면 알 수 있다. 그리고 지능은 성공보다 실패의 결과이고, 이런 의미에서 '실패가 성공의 어머니이다'. 실패(새로운 경험)를 두려워할 때 진화란 없다. (아래 관련글을 볼 것)

more..


픽사 이야기 - 10점
데이비드 A. 프라이스 지음, 이경식 옮김/흐름출판
2017/05/16 19:24 2017/05/16 19:24
[로그인][오픈아이디란?]
2015.11.24일 문화체육관광부가 주최한 <미래성장동력으로 융복합 문화산업 육성 방안> 토론회에 제출한 토론문이다. 임성희 SK플래닛 신사업개발실 부장이 <콘텐츠와 플랫폼 융합>이란 제목으로 발제를 했고, 토론문은 발제문의 순서에 맞춰 작성했다.

발제문은 1.Contents Evolution in Platform Age, 2.Digital Video Platform Rush, 3.Change of Viewers, 4.Technological Background, 5.Evolution of Contents, 6.what is to be done?으로 구성되어있고, 1, 2, 6번에서 토론문의 소제목을 가져왔다. 어떤 토론회나 그렇듯이 시간에 쫓겼고, 사전 발제자에게 양해를 구한 후 내 몫의 시간은 토론문으로 대체했다. 대신 토론회에서 떠오른 생각 몇가지를 두서없이 짧게 이야기를 했다. 같은 섹션에 이인화교수(이화여자대학교)가 <콘텐츠와 타분야의 융합>이란 제목으로 발표하며 블로흐의<희망의 원리>를 인용하면서 떠오른 생각이다. 우발적 사건이었고, 사건적 융합(관계맺기, 연상작용)이었다. 발언의 요지는 이렇다.

웹툰은 한국에서 발견한 새로운 포맷이다. 많은 스토리가 그려지고 다른 쟝르(영화, 드라마, 연극 등)에서 활용된다. 그런데 웹툰작가가 되기 위해서는 1년에 13만명(?) 정도가 경연에 참여해 30여명 정도가 살아남는 혹독한 경연시스템을 통과해야 한다. 그 안에서 훈련된 몇 명의 우수한 작가가 선발된다.

웹드라마, MCN 등의 사업을 보면서 일자리를 못찾는 젊은 친구들에게 희망고문을 하는 것처럼 보인다. '너도 저렇게 될 수 있어'라고 말하면서 말이다. 이것은 고문이고, 구조적 문제에 대한 책임을 아이들, 한 개인들에게 전가하는 방식이다. 이 시장에 뛰어든  젊은이들 대부분은 부불노동으로 플랫폼(IT업계)에 착취당한다. 열정 페이만큼의 월급도 없이 일을 시키는 뉴미디어 플랫폼에서 수익률은 높을 수 밖에 없다. (우리가 만드는 세상과 이를 부추기는 국가가 무섭다. 산업/돈은 있어도 제 정신인 사람은 없다.)
토론문 대체에 따라 토론회는 생각보다 일찍 끝난듯 하다. 사회자가 발제자들에게 토론자에 대한 코멘트를 요청했다. 이인화교수는 정말로 진화는 더디다고, 또 수익모델을 찾는 것은 어렵다는 취지의 말을 했다. 그리고 무모하게도 작가가 되겠다는 제자들 걱정을 했다. 사회자는 임성희부장과 나 사이에 있는 견해 차이를 이야기하는듯 하면서 차이가 없다는 것 같다며 정리를 했다.

큰 차이가 있으면서도 없다. '차이가 없는 것'은 아직 결정되지않은, 시간이란 물결의 세례를 받으며 구조가 형성되지 않았다는 의미에서, 미래가 열려있다는 의미에서 그렇다. 모두가 초심자이다. '큰 차이가 있는 것'은 보고 가려는 방향과 현실 판단이 다르다는 점이다. 서로 다른 차이들의 길항관계 속에서 누구도 보지못한 물결 무늬가 세겨진다. 그리고 <성장동력>이 아닌 아주 다른 길도 있을게다. 산업화, 자본주의적 시장에 들어오기 전, 재미로 하던 .... 복고풍의 이런 넋두리는 그만 두자!

회사 일에 묻혀 생각하는 일에는 점점 게을러지는 나를 토론자로 불러내 준 임성희부장(서울대 언론정보학 박사)께 감사드린다.

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<Contents Evolution in Platform Age> 토론문

1. 진화, 어디까지 새로운가?

네이버에서 독점 서비스된 <신서유기>에 대한 두 방향의 평가가 있다. 하나는 TV가 아닌 포털(뉴미디어 플랫폼)의 새로운 가능성을 보여줬다는 일반적인 평가이다. 다른 하나는 ‘잘 만들어진 콘텐츠(well made contents)’를 가지고도 TV를 떠나서는 여전히 충분한 수익을 내기 어렵다는 판단이다.

<신서유기>를 보면서 방송사 내에서, 또 포털 등에서도 ‘방송사 프리미어 콘텐츠가 온라인에서도 먹히고, 중요하다’는 이야기가 나오기 시작했다. <신서유기> 이전에는 <72초>와 같은 재기 발랄한 스낵 컬쳐형 콘텐츠 이야기가 많았지만, 방송사가 웹을 염두에 둔 콘텐츠를 만들고 진행한다면 더 잘할 수 있다는 생각이 커졌다. 방송업에 종사하지만 TV를 넘어선 온라인서비스를 중요하게 생각하고, 방송사의 미래를 암담하게 생각했던 분들도 이런 생각을 같이한다.


하지만 웹만을 위한 콘텐츠로 <72초>가 아닌 <신서유기>와 같은 작품이 지속적으로 나올까에 대해서는 부정적이다. 왜냐하면 <신서유기>를 통해 현재 방송산업이 만들어놓은 수익모델을 OTT(Over The Top) 서비스에서 대체할 수 없다는 것을 확인했기 때문이기도 하다. 먼저 방송, TV에서 나가고 그 다음 온라인에서 유통했을 때도 <신서유기>가 온라인에서 거둔 매출 수준을 달성할 수 있다는 계산이다. 독점 웹캐스팅과 많은 플레이수에 따른 놀라움과는 달리 ‘현실로 돌아와 주판을 팅겨보니 기회손실이 컸다’는 것다. 註1
최근 여러 방송사에서 제작한 몇 편의 미니드라마(웹드라마)에 대한 수지를 검토했었다. 제작 협찬 (PPL)이 20%, 콘텐츠판매(유통)이 80% 정도의 매출을 차지하고, 포털에서의 동영상 광고 매출은 2%가 체 안된다. 그 중 해외유통 매출 비중이 70%를 차지하는 것도 있다.

미디어와 기술이 융합되며 만들어지는 이 시장은 다양한 참여자들로 이루어져 있고, 웹드라마는 다양한 종 중의 하나가 될 가능성이 항존한다. 방송사의 접근(제작방식)과 <72초>와 같은 MCN(Multi-Channel Network, 또는 한국적 변종인 웹스튜디오)의 접근이 다르다는 것을 안다. 하지만 (특히 국내 시장 규모를 생각하면) 매니아성 이용자와 열린 미래에 대한 믿음만으로는 ‘대규모 종(우점종)’으로의 생존은 어려워보인다. 왜냐하면 (미디어산업을 놓고 보면) 종(또는 아종, 변종)적 차별성보다 ‘동일한’ 환경적(구조적) 결정성이 좀 더 큰 힘을 발휘할 것처럼 보이기 때문이다.

유튜브는 2005년 창립했고, MCN이 주목받고 있는 것은 근래의 일이다. 또 산업에서는 자연선택 대신 시장선택일 것이다. 그런데 하나의 ‘사업적’ 포맷이 만들어지기까지의 길은 멀고, 진화는 오랜 기간의 생존과 그 과정에서의 선택을 전제로한다. 시장은 기다릴줄 모르며 자연보다 더 냉혹하다. 진화 과정에서 생성 중인 종을 구별(distinct)하는 것은 원리적으로 불가능하다.


2. 뉴비디오플랫폼(New Video Platform), 어떤 문제에 직면할까?

‘디지털 비디오 플랫폼 러쉬(digital video platform, 또는 OTT 서비스)’가 있다. 지상파, pay-TV, 미디어 스트리머(media streamer, 또는 paid-OTT)와 ‘사용자 충성도와 광고 성장 잠재력’에 주목한 웹/모바일 비디오 플랫폼 등이 혼재되어 경쟁을 한다. 플랫폼 파편화(Platform Fragmentation)로 매스미디어 기반의 사업모델이 흔들린다.

미디어산업을 ‘이중상품시장(dual product market)’으로 분석하는 시각있다. “미디어 산업은 이중상품시장(dual product market)이다. 첫째 시장은 정보, 음악, 영화, 게임, 모바일 등 미디어 콘텐츠를 이용자에게 판매하는 시장이다. 둘째 시장은 광고시장으로서 미디어 산업이 광고주에게 이용자(혹은 이용자 접근권)를 판매하는 시장이다. 이렇게 미디어 산업은 이용자를 위한 상품과 광고주를 위한 상품을 생산한다. 그러나 사실상 한 가지 상품을 생산하면서 별도의 서비스 시장에 참여하는 것으로, 어느 한쪽 시장에서 올리는 성과가 다른 시장의 성과에도 영향을 주게 된다. 두 시장 모두 이용자 규모와 관련된 것으로, 특정 미디어 콘텐츠에 대해 이용자 규모가 커지면 자연스럽게 이용자를 판매하는 미디어 산업의 광고 수입도 늘어나게 되는 것”이라는 분석을 제시한다.註2

플랫폼의 파편화로 ‘이용자 규모’의 분산이 초래되고, 유료와 광고에 바탕을 둔 전통적인 사업모델이 무너지고 있다. 신문산업에 몰아친 태풍에 이어 영상산업 위에도 먹구름이 몰려왔다. 그런데 “종이신문의 이용은 계속 감소하고 있다. 그러나 전통적 방식의 신문 이용 감소가 신문사가 제공하는 콘텐츠 이용의 감소를 의미하지는 않는다. 이는 다양한 경로를 통해 신문기사를 이용하는 결합 열독률이 이번 조사에서 76.4% 로 2012년(77.6%)과 큰 차이가 없”다고 보고한다.

(국내로 한정하고, 거시적인 흐름에서 본다면) 고정된 이용자 규모에 ‘동일 콘텐츠’의 전달자(매체, media) 증가가 문제의 핵심이 아닌가 유추할 수 있다.註3 이런 맥락에서 글로벌 사업에 대한관심이 나온다. 하지만 우리가 좀 더 근본적으로 주목해야 할 부분은 (현실적으로 진행되고 있다는 의미에서) 피할 수 없는 이런 산업적 변화보다 우리는 더 커다란 문제상황에 직면할지도 모른다는 것이다. “유튜브 이야기로 100만 뷰면 100만 원 번답니다. 100만 뷰 할 시간에 기존 미디어를 이용한다면 그 광고매출은 100만 원 이상일 것입니다. 광고주가 주도하는 다매체 환경은 콘텐츠 가치를 훼손하는 광고소재 제공을 요구할 것입니다.” 오늘(2015.11.18일) 받은 메일 내용의 일부이다.

‘다매체 환경에서 광고주가 요구하는 광고’는 어떤 것일까? 현재 시장에서 모습을 드러내고 있는 광고를 보며 유추할 때, 네이티브광고(native advertising)가 아닐까! 플랫폼 파편화 속에서, 플랫폼의 영향력(사업결정력)을 피해 나가면서 여러 플랫폼을 드나들 수 있는 포맷(또는 스타일)이 버즈피드(BuzzFeed.com)형 광고인듯 하다. 기사 내에 삽입된 광고, 스토리에 녹아들어간 광고의 의미는 무엇일까? 지금 우리는 콘텐츠의 시장가치(교환가치)를 올리기 위해 사용자 가치를 서서히(또는 급격하게) 버려야하는 상황에 직면한 것인지도 모른다. 먼저 뉴스에서, 그리고 전통적인 스토리 기반의 드라마에서도! <신서유기>에서 PPL(Product Placement, 제품 간접광고) 소동이 있었고, 네이버의 웹드라마 전략(수익모델)에서도 같은 이야기를 볼 수 있다.註4

좀 더 논리적 비약을 해보자. 새로운 산업의 생성에 따른 종의 정체성(identity)의 위기는 사실(fact)과 이야기(story)의 위기로 이어질지도 모른다. 이제 더 이상 근대세계의 기반이 되었던 데카르트(Descartes)적인 명석 · 판명(clear and distinct)한 기준이 무너지고 ‘애매 · 모호’한 세계, 혼잡한 세계의 시작을 의미하는 것은 아닐까! 근대적 미디어가 만들어낸 국민국가라는 ‘가상의 공동체’도 함께 위기에 처한 것은 아닐까! 그런데 우리가 이런 세계를 만들고 있다.


3. 무엇을 할 것인가?

플랫폼 간의 경쟁 환경에서 검색, 소셜피드(social feed), 포털력(portal power), 그리고 큐레이션(curation) 등의 기능적 접근은 필요조건이다. 사업자에 따라 그 요소들 중 자신이 우위를 확보하고 있는 요소를 중심으로 어떻게 배치하느냐의 판단들이 뒤따르지만 말이다. 그런데 공동체적인 가치 이전에 자본주의 시장 내에서 생존, 진화하기 위해서는 자신만의 가치모델(monetizing model) 위에 서있어야 한다는 충분조건도 요구된다.

이를 위해서 여전히 힘을 발휘하고 있는 미디어시장구조(dual product market)와 콘텐츠의 본연적 가치로 되돌아가 다시 생각(rethinking)해봐야 한다. “커다란 충격이 엄습해 오고 있습니다. 디지털의 두 번째 물결은 이전보다 훨씬 더 파괴적이어서 전통 미디어의 기반을 완전히 허물어 버린 채, 우리를 방송 영역 너머의 세상으로 데려다 줄 것입니다. BBC는 이와 같이 놀랍고 혼란스러우면서도 흥미롭고 영감을 불어넣어 주는 새로운 기술과 기대의 변화에 창조적인 대응을 해야 합니다. 온디멘드서비스는 모든 것을 바꾸어 놓고 있습니다. 그것은 우리가 콘텐츠를 기획하고, 의뢰하고, 제작하고, 포장하고, 유통시키는 방법을 이전과는 달리 생각해 보아야 한다는 것을 의미합니다. 이는 새로운 서비스에 관한 것이 아니라, 이미 우리가 해 오던 것을 어떻게 달리 하는가에 관한 것입니다.”註5

뉴욕타임즈를 이끌고 있는 마크 톰슨(Mark Thompson)이 BBC 사장 시절(2004~2012년) 한 말이다. ‘무엇을 할 것인가?(What is to be done?)’라는 질문에 “This isn't about new services it's about doing what we already do differently.”라는 말로 대신하고자 한다. 공동체를 지키면서도 ‘창조적 진화’를 하기 위하여! (2015.11.18)


註釋 ---------------------

1. 지면 관계 상 이 글에서 다루지못하지만 넷플릭스와 훌루모델이 왜 다른가를 평가해보면 좀 더 쉽게 이해할 수 있다고 생각된다.
2. 정회경, ⟪미디어 경영· 경제⟫, 커뮤니케이션북스
미디어 경영.경제 - 10점
정회경 지음/커뮤니케이션북스

3. <2013 언론수단용자 의식조사>, 한국언론진흥재단(2013.12), http://goo.gl/b5x0kh
4. www.google.com에서 ‘신서유기 PPL’, 네이버 웹드라마 PPL’ 키워드로 뉴스 검색 결과를 볼 것, https://goo.gl/dwfWKc, https://goo.gl/tIS8L0, 네이버 전략 관련 내용은 http://www.slideshare.net/Borashow/naver-businessconference201411searchads를
참고할 것
5. BBC Press Release, “Creative Future - BBC addresses creative challenges of ondemand”(2006.4.25). http://www.bbc.co.uk/pressoffice/pressreleases/stories/2006/04_april/25/
creative.shtml을 볼 것.

희망의 원리 - 전5권 - 10점
에른스트 블로흐 지음, 박설호 옮김/열린책들
2015/11/28 10:06 2015/11/28 10:06
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2007년 이후
media2.0, (2014/11/26 00:34)
2007년 <미디어2.0, 새로운 공간과 시간의 가능성>을 쓴 후 한 일들은 넓게 보면 새로운게 없다. "디지털 콘텐츠 플랫폼"이 가능하다는 주장에서 혼자는 어렵고 '어떤 연합'이 필요하다는 깨달음! 그리고 우회적으로 이것에 가는 과정이었다. 회사를 다녔고 그 일을 했다.

그리고 2008~2009년 몇명의 대학원생들에게 뉴미디어론을 강의하며, 발터 벤야민의 '기술복제 시대의 예술'을 읽고, 새로운 미디어에 의해 생겨난 '효과들/사례들'을 주워 모으며 지냈다. 그러다 박홍규 교수의 <플라톤 다시보기>를 읽었다. 그책에 펠로폰네소스 전쟁에 패배한 후 아테나에서 있었던 일에 대한 다음과 같은 구절이 있다.

“(패전으로) 경제적인 어려움에도 불구하고 민회에 출석하는 시민에게 수당이 지급됨으로써 참여자가 늘어나게 된 것도 민주정이 부활한 직후의 일이었다. 이와 동시에 연극관람 수당도 지급됐다. 그리스에서 연극이 성행했음은 널리 알려져 있으나, 당시에 연극관람이 민주정에 참여하는 방식의 하나로 중시됐다는 사실은 그다지 잘 알려져 있지 않다.”

또 다른 책에서 연극 축제(디오니소스제)를 위해 "아테네가 일년 간 해군을 유지하는 비용의 10분의 1에 달하는 돈"을 썼다는 글을 읽었다. 아테네는 당시 지중해에서 현재의 미국과 같은 패권국가였고, 바다의 왕이니 당연히 해군이 강했다. 이후 왜 아테나는 연극에 이런 사회적 비용을 지불했을까 하는 생각에 빠졌다.

그러다 아테네의 연극과 BBC의 뉴미디어 전략 중 "정서적 연대감"을 위해, 젊은 세대를 위해 '이런 일'을 해야 한다는 말이 연결되었다. 또 2500여년 전의 그리스와 현재의 영국, 그리고 우리나라를 보면서, 이런 저런 책들을 읽으면서 '미디어의 본질'은 무엇일까? 본질이 형이상학적 용어라면 미디어가 만들어내는 '사회적 효과'가 무엇일까? 뉴미디어에 의해 우리가 보고 겪는 일들 자체가 '하나의 효과'인데, 이런 것들, 새롭게 겪는 놀라운 사례들을 '주워 모으는 일'은 잊고 다른 관심 속으로 빠져들었다. 역사 속에 있던 미디어, 또는 인간(사회, 또는 공동체)에게 미디어는 어떻게 '있는 것'일까? 이런 질문들이다.
 
우리가 만들고 있는 새로운 세계에 대한 '우려(또는 두려움)'가 있었고, 또 그 세계가 걱정하는 것처럼 아주 나빠지지 않을 것이라는 막연한 생각도 했다. 생각지못한 일들이 일어나지만 사람들은 앉아서 당하지않을 만큼 현명하기 때문이다.

BBC가 던졌던 젊은 세대와 정서적 연대감은 '산업'이나 돈으로 측정되는 '경제적 가치'의 문제가 아니라고 생각한다. 또 그 전략이 <미디어2.0>에서 봤던 돈을 위한 것도 아닌듯 하다. BBC 덕분에 내전 속에 살았던 영국의 16세기 철학자들이 직면했던 문제, 또 그 문제를 해결하기 위한 연구가 만들어낸 '인간학(인간이란 무엇인가?)'과 그들이 생각한 감정(정서)에 대한 이야기들을 읽었다. 재미있는 것은 그들이 부딪쳤던 문제의 방아쇠를 당긴 것이 인쇄술-책이라는 새로운 미디어였다.

푸코의 1976년 강의를 묶은 <사회를 보호해야 한다>라는 책이 있다. 여기서 푸코는 홉스의 <리바이어던>에서 이야기를 시작한다. 이때 일군의 철학자들은 사회 구성하는 원리를 다시 만들려고 노력한다. 신이 아닌 인간 자체, 그 본질 속에서 신화적으로는 '만인에 대한 만인의 전쟁', 구체적으로는 영국 내전과 종교전쟁의 원인을 찾는다. 이들은 왜 그랬을까? 거칠게 말하면 '국가/공동체(commonwealth)'를 '보호/보전'하기 위해서인듯 하다. 새로운 기준(rule)을 만들어야 했다.

그리스에서도 비슷한 문제가 일어났다. 구술에서 문자로의 전환이 있었다. 해블록의 <플라톤 서설 - 구송에서 기록으로, 고대 그리스의 미디어 혁명>이 그런 내용이다. 이책 덕분에 철인왕의 전제와 시인을 추방하자는 플라톤의 과격한 책, <국가>를 읽었다.

(새로운 미디어에 의해) 현재 겪고 있는 일들을 과거에도 겪었고, 이런 문제와 철학자들은 대결을 하지않았나하는 가설이 마음 속에 움텄고, 6~7년간 읽은 책 대부분은 이런 가설에 끼워마추기에 적당한 구절들을 찾는 것이었다. 현재의 사례 이전에 역사적 사례와 이에 대한 이론적 대응, 그 속에서 공동체의 바탕을 만드는, 공감의 산출이 미디어가 아닌가 생각했다. 부정적으로 보면 사회적 시멘트가 되는 이데올로기. 하지만 그것이, 그런 환상과 신화가 없다면 이 공동체가 존재하겠는가!


2014.2.6일에 쓰던 글이다. 콘텐츠연합플랫폼에서 스마트미디어렙으로 옮겨가기 직전 '왜 일을 하지, 그게 무슨 의미가 있는데!' 질문하며. 답이야 있겠는가! 모르는 것에 침묵하며 삶이 보여줄 수 있기를 바라는 수 밖에 ...
2014/11/26 00:34 2014/11/26 00:34
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2014.10.28일 미디어리더스포럼이 주최하고 (사)미디어미래연구소가 주관하는 ‘2014 미디어리더스 국제포럼’ 2부 토론에서 발표를 위해 쓴 글이다. 언제나 그렇듯이 토론은 토론이 아니다. 그래도 항상 약정 토론문을 준비한다. 투명하게 의견을 말한다기보다는 예절바르고 공손하게 이야기하고 일어서야 한다. 그때 작성했던 토론문을 올린다. 물론 작성한 토론문대로 이야기하지 못했다.

조선일보 포럼 소개 기사: 미디어미래연구소, 2014 미디어리더스국제포럼 개최



미디어 비즈니스 패러다임의 변화 (약정토론 발제문)
박종진 스마트미디어렙(주) 대표이사, 2014.10.26.

1. 발표문 요약
우리는 현재 인터넷, 디지털 기술에 의해 미디어산업에서 일어나는 일에 대해 공통된 견해를 갖고 있는 것 같다.

1) PC, 태블릿, 모바일 및 스마트TV 등에 의한 OTT 서비스의 활성화
   - 최근에는 모바일 퍼스트
2) 이에 따른 플랫폼, 시장의 파편화
   - N-screen, 모든 서비스 사업자가 자신이 플랫폼이라고 주장
   - narrowcasting
3) 그리고 마지막으로 이용자 행태가 변화고 새로운 콘텐츠의 출현
   - 소셜 미디어, 큐레이션

하지만 이것은 하나의 사실(fact) 기술이고, 다른 측면의 접근도 필요하다. 왜냐하면 미디어는 사실 이외의 다른 영역(가치)에도 깊숙히 발을 담그고 있기 때문이다.

2. 미디어란 무엇인가? (사회적 효과)
이런 변화들은 아주 중요한데, 그 중요성은 사업(비즈니스)적인 것을 넘어선다. 왜냐하면 미디어(media)는 세계와 인간, 인간과 인간을 연결해주는 말 그대로의 매체(media)이기 때문이다. 이런 측면에서 미디어란 무엇인가라고 묻고 싶다. 어떤 본질에 대한 질문이라기 보다는, 사회적 역할 또는 그것이 만들어내는 사회적 효과에 대한 질문이다.

2010년부터 구글, 트위터, 아이폰, 페이스북 등 오늘 우리가 이야기한고 있는 인터넷과 디지털 기술을 이용해 튀니지, 리비아, 이집트, 시라아, 예멘 등에서 독재정권에 대한 시민들의 반란(혁명)이 일어났다. 하지만 약 4년정도가 지난 지금 혁명의 결과로 시민들이 원하던 자유를 얻었는가라고 질문하면 대다수가 ‘아니요’라고 답할 것이다.

3. 정보의 이동과 인쇄술 (독일의 경우)
같은 일이 1517년 인쇄술에 의해 독일에서, 유럽 대륙 전체에서 일어났었다. 루터의 면죄부 판매에 대한 반박문은 비텐베르크 대성당 문에 걸린 후 엄청남 속도로 독일과 유럽 구석구석으로 퍼져나갔다. 2주만에 독일 전역으로 퍼졌고, 2달 후에에 유럽 전역에 퍼졌다. ‘활자 인쇄가 초래한 예상치 못한 수많은 결과 중에서 가장 잘 알려져 있는 내셔널리즘’이 등장했다. 매클루언은 내셔널리즘이 인쇄에 의해 정보 이동의 속도가 빨라진 결과라고 지적한다. “내셔널리즘 자체는 집단의 운명과 지위에 관한 강렬하고도 새로운 시각적 이미지로서 출현했고, 인쇄가 등장하기 전까지 전혀 몰랐던 정보 이동의 속도라는 것에 바탕을 두고 있다”고 말한다.

하지만 우리가 지적하고 싶은 것은 인터넷, 스마트폰 등에 의한 정보의 이동속도, 이것은 아니다. 그 후에 독일에서, 유럽에서 일어난 일들이다. 300년 넘는 기간 동안 내전과 국제전이 일어났다. 독일을 예로 들면 루터는 ‘거의 머릿수만큼 종파가 있다’고 한탄한다. 30년간의 종교전쟁 결과 주권을 가진 300여 개의 영방국가들로 독일은 쪼게져 버렸다. 이런 분열 상태는 1871년 프로이센이 보불전쟁에 승리해 독일이 통일될 때까지 200년 넘게 계속된다. 헤겔은 ⟪독일 헌법론⟫에서 이런 상황을 한탄한다. “독일은 이미 국가가 아니다. …… 종교는 그 자신이 분화하는 데서 자기를 국가로부터 분리해 내는 대신, 오히려 분화함으로써 국가 속으로 들어가 국가를 폐기하는 데 크게 기여했으며, 나아가 헌법 속으로 자기를 끼워 넣어 국법의 조건으로 되었다.”

4. 정서적 연대감 (인쇄술이 만들어낸 새로운 장르, 소설)
미시사가인 린 헌트는 <인권의 발명>에서 이렇게 사람들이 보고있던 서로 다른 세계를 하나로 만들고, 현대적인 인권 등의 개념은 만든 것 또한 인쇄술을 이용한 ‘소설’이라고 말한다. 인쇄는 종교적 주장을 전파하기도 했지만, 동일한 이야기(story)를 많은 사람들에게 전달할 수 있는 매체이기도 했던 것이다. 이런 매체의 역사 속에서 우린 사상적(종교적, 표현의) 자유의 추구와 보편적(신화적) 공동체의 형성, narrowcast와 broadcast 등의 길항관계를 볼 수 있다.

그 안에는 서로 다른 가치들, 사회적 역할들이 존재한다는 것을 상호 인정하는, 이렇게 말할 수 있다면 몽테뉴(Michel de Montaigne)적 ‘관용’이 필요하다. 특히 경쟁적 자본주의 내에서 서로 다른 산업을 배경으로 갖는 사람(특히 칼뱅적 태도의 IT인들, 기술 주도성을 주장하는 IT인들)에게도 필요하다.

우리는 IT기술이 만들어난 재스민혁명의 가능성을 보면서도, 인터넷 또는 뉴미디어가 만들어내는 다양성을 존중하면서도, 공동체를 유지할 수 있는 또는 다양성의 공동된 근거가 될 ‘인간성’ 또는 ‘공동체’를 지켜야할 필요성을 느낀다. 그런데 ‘공통된 감정(common sense)’는 narrow한 미디어를 통해서는 만들기 어렵다는 것이 역사의 증언이다.

‘인간성’ 또는 ‘공동체’의 바탕은 하나의 이야기(story)에서 출발하는 ‘정서적 연대감(emotional connectivity)’이다. IS(Islamic State)와 같은 도덕적, 종교적 신조(dogma)가 아닌, 같은 사물, 사람들의 상태를 보고 공감할 수 있는 이야기이다. 유교에서 인간관계의 가장 기본이라고 말하는 ‘측은지심’이 이것에 해당할 수 있을 것이다. 2013년 6월 SBS가 방송한 <너의 목소리가 들려>와 같은 프로그램이 좋은 예가 될 것이다.

우리는 미디어의 사회적 역할, 본질을 이것이라 생각한다. 공동체를 유지할 수 있는 가장 기본적인 인간성의 기반, 공감 또는 정서적 연대감을 만드는 것이고, 이것은 모든 사람들이 하나의 이야기(story)를 보고, 자신의 내면에서 일어난 감정이 다른 사람에게서도 일어났다는 것을 확인하는 과정에서 만들어진다. 이를 위해서는 우선은 모두가 그 이야기를 들을 수 있도록해야한다. (전통미디어 입장에서 소셜미디어는 이런 확인의 과정 중에 배치된다.)

5. 우리가 해오던 일을 다른 방식으로 하는 것 (전통미디어의 뉴미디어전략)
인터넷, 또는 뉴미디어에 의해 그 이야기를 듣고, 보는 방식이 바뀌었지만, 사실 우리가 해야할 일은 그대로라고 생각한다. ‘TV Everywhere’이나, 전통매체(traditional media)들의 뉴미디어전략이 서있는 바탕이 이곳이다. 하지만 ICT(Information & Communication Technology)산업은 미디어산업과 다른 역사성을 가지고, 미디어산업으로 들어왔다. 미디어산업은 이들을 만나면서 좀 더 냉혹한 비즈니스 경쟁 속에 빨려든 것이다. 이 새로운 경쟁의 방식에 어려움을 겪고 있는 것도 사실이다.

토인비(Arnold Joseph Toynbe)가 <역사의 연구>에서 한 말처럼, “도전과 응전”이라는 역사 이해의 패러다임을 오늘 이야기하는 <미디어 비즈니스 패러다임의 변화>에 적용할 수 있다면 인터넷, 스마트미디어 등으로 표현되는 뉴미디어의 도전에 대한 전통미디어의 응전을 주의 깊게 지켜볼 필요가 있다.

SBS는 2010년, 아마 TV 방송사 중 최초로 유튜브에 입점을 했을 것이다. 하지만 11월 중 다시 처음으로 SBS 방송물을 한국에서 서비스되지않도록 ‘IP차단’하고, 흩어졌던(파편화된) 시장을 모으는 작업을 시작할 것이다. 이미 2012년 pooq(푹) 서비스를 통해, 모바일과 PC에서 국내 full-VOD 시장을 모았고, 이번에는 clip-VOD를 중심으로 시작하려는 것이다. 우리가 국내 유튜브와의 관계를 바꾸려는 것은 미디어는 기본적으로 global하지않고 local하다는, 즉 어떤 공동체에 뿌리내리고 그 안에서 자라난다는 것을 알기 때문이다. 그 문화적 세계는 표준화할 수 없는 독특한 곳이다.
(첨언하자면 나는 비즈니스 세계도 그렇다고 생각한다.)

서울경제신문 관련기사 : 유튜브로 국내방송 못 본다 (2014.11.24일 기사)


우리는 미디어의 본질에 주목하며, 기술 또는 콘텐츠는 그것을 위한 하나의 수단으로 생각한다. 또한 세상에는 많은 플레이어가 있기에, 항상 그들 사이의 역관계에 의해 생각지도 못한 세상이 만들어지기에 더욱 재미있다고 생각한다. 끝.
2014/11/25 00:22 2014/11/25 00:22
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이글은 2012년 5월말에서 6월초에 썼다. 함께 동호회(?) 활동을 하는 분들끼리 모여 플랫폼 관련 책을 내자고하여 차일피일 미루다 쓰게되었다. 그런데 처음에는 '어투'(경어체)가 전체 쓰여진 글과 같지 않다고 퇴짜를 맞아고, 어투를 고친 후에는 원고가 너무 늦었다는 메일을 받았다. 그때 엮여서 나온 책이 <플랫폼을 말하다>이다. 나는 이책 제일 뒤에 운영위원의 한명으로 이름만 올렸다.
 
지금 살펴보니 아래 글과 그책의 편집방향이 많이 달라보인다. 우리 이야기는 최신의 것도, 또 많은 사람들에게 영감을 주는 내용도 아닌듯하다. 사람들의 눈에는 우리의 이야기가 'old'하게 보일 수 있지만, 우리도 '노구'를 이끌고 분투하고 있다는 것, 정말이지 어렵게 한걸음씩 앞으로 나가고 있다는 것을 말하고 싶었다. 이글을 쓸 때가  pooq 서비스(www.pooq.co.kr)를 만들고 있을 때니 10개월이 가까이 되었다. 우린 여전히 전진과 후퇴를 반복하며 길을 가고 있다.

글의 제목과 달리 우린 빠른 기동력을 무기로 한 몽골의 기마병이 아닌듯 하다. 전쟁터에 내몰린 농사꾼에 가깝다. 그렇기 때문에 전쟁을 만난 우리는 말 잘타는 유목민이 되었으면하고 꿈을 꾼다.

어투를 바꾸며 추가된 내용들이 있다. 제일 마지막 <콘텐츠 연합 플랫폼>에서만 바뀐 내용 중 일부를 more/less 버튼으로 적어놓았다.


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디지털 콘텐츠 플랫폼 전략 - 플랫폼
제국들을 가로지르는 유목적 삶에 대한 꿈

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요약

2005년부터 진행된 SBS의 “디지털 콘텐츠 플랫폼 전략”이 변화된 뉴미디어 환경에 대한 이해에서 나온 논리적이고 이론적인 산물이었다면, 현재 진행 중인 “콘텐츠 연합 플랫폼”은 이를 실천하면서 얻은 경험적 교훈의 결과입니다.

미디어2.0, 새로운 공간과 시간의 가능성

지난 시간을 되돌아보면서 이야기를 시작할까 합니다. 저는 2005, 2006년 SBSi에서 뉴미디어 전략을 수립하고 있었습니다. 그리고 2007년 <미디어2.0, 새로운 공간과 시간의 가능성>(이하 ‘미디어2.0’이라고 함)이라는 아주 재미없는 책을 썼습니다. “SBS 디지털 콘텐츠 전략”에 관한 책이지만 지금의 주제인 플랫폼에 대한 이야기입니다. 지금 생각하면 그 책에서는 ‘플랫폼의 다양성’에 대해 이야기하고 싶었던 것 같습니다.
 
책에서는 먼저 온라인 서비스 사업자(OSP, Online Service Provider)들을 살펴보았습니다. 디지털 시대의 뉴스 콘텐츠 유통 플랫폼이 된 포털, 디지털 포획물들의 저장고인 블로그나 카페, 가장 일반화된 디지털 멀티미디어 콘텐츠 유통양식인 팟캐스팅에 대한 이야기가 있습니다. 그때는 동영상 플랫폼, 웹TV, 인터넷TV란 이름으로 곰 TV, 판도라TV, 엠엔캐스트(www.mncast.com), 다모임 (www.damoim.net) 등이 연일 화제였습니다. 2006. 12월 타임(Time)이 ‘올해 최고의 발명품’으로 유튜브를 선정했을 때, 저는 유튜브와 동영상 플랫폼들을 보며 ‘혼자 살아남기 어려운 최고의 발명품’으로 인수나 합병 이외에 ‘독자적 생존 모델을 찾기는 어려울 것’이라고 썼습니다. 왜냐하면 키치문화와 B급 콘텐츠로서 한계가 보였기 때문입니다.
 
기술주의와 시장주의로 무장한 통신 사업자들, 구체적으로는 IPTV 사업자들이 미디어 세계에 들어와 일을 막 시작하고 있을 때이기도 했습니다. KT가 올리브나인, 싸이더스FNH의 지분을 인수하고 영화와 드라마 펀드를 만들고 영화배급을 준비하고 있었습니다. SKT도 IHQ, YTN미디어, 서울음반의 지분을 인수하고 음악과 영상펀드를 만들었습니다. 이에 대해 저는 ‘통신사들은 미디어사로 변신을 하지 못하고 흉내를 내고 있다. 전통 미디어의 기반이 산업적이기 전에 문화적이라는 것을 이해하지 못한다’ 따라서 콘텐츠산업을 돈으로 어떻게 해보려는 이런 시도들이 어려움을 겪을 것이라고 했습니다.

‘미키 마우스가 된 스티브 잡스와 팟캐스팅’이란 제목으로 가전사들의 ‘기기+콘텐츠’ 또는 ‘기기-미디어 되기’ 현상을 살펴보았습니다. 그러면서 “디지털 기기와 관련된 전체적인 흐름의 배경에는 콘텐츠의 유통구조가 다양화되면서 이용자와 직접 접촉하는 기기를 장악하는 것이 미래에는 PC에서 OS(operating system)의 지배력을 확보하는 것보다 중요할 수 있다”고 주장했습니다. 유비쿼터스 컴퓨팅(Ubiquitous Computing), 또는 유틸리티 컴퓨팅(Utility Computing)에 의해 네트워크가 지능화되면 사람들은 디지털 장신구이거나 디지털 가구인 휴대폰이나 스마트TV에서 사용할 수 있는 서비스와 콘텐츠에 더욱 관심을 집중할 것이라고 예측했습니다.

마지막으로 “인터넷과 디지털 기기가 콘텐츠 유통에 있어서 전국적인 극장 체인, 방송사, 통신사, 월마트나 테스코 같은 대규모 유통점에 대한 의존에서 벗어날 수 있도록 해줄 것”이기 때문에 콘텐츠가 스스로 왕이 될 수 있다고 주장했습니다. “디지털 세계가 되면서 처음으로 콘텐츠가 방송, 통신, 웹, 기기 등의 다른 플랫폼에 종속되지 않고 스스로 플랫폼이 될 가능성이 높아진 것”이고 이 영역이 디지털 콘텐츠 자체가 곧 바로 플랫폼이 될 수 있는 ‘Digital Content = Platform’ 영역이라고 말했습니다. 그리고 이것의 전제는 웹과 같이 개방된 플랫폼, 개방된 통신망이라고 했습니다. 왜냐하면 디지털 콘텐츠를 어떤 온라인 서비스 사업자든, 통신사업자든, 가전 기기든 상관없이 무엇을 통해서도 볼 수 있어야만 이런 일이 가능하기 때문입니다. 그리고 “디지털 콘텐츠가 스스로 플랫폼이 될 수 있는 것은 예전의 콘텐츠들이 가지고 있던 형식들, 물질적이고 장인적이며 연속적인 아날로그적 속성과 그것을 보여주기 위해 필요했던 하나의 틀에서 벗어나 콘텐츠가 디지털화되면서 하나의 ‘수학적 알고리즘 덩어리-흐름’으로 변형되었기 때문”이라고 했었습니다.

<미디어2.0>은 뉴미디어 환경에서 전략적 다양성에 대한 이야기였지만, 통신사, 가전사, 그리고 포털과 같은 온라인 서비스 사업자들 사이에서 전통 미디어 사업자, 즉 콘텐츠 제작자의 입장도 있음을 주장한 것이기도 했습니다. 이 책에서 이야기 했던 대부분은 맞았지만 제게 가장 중요한 부분은 틀린 것 같습니다. 콘텐츠 사업자의 미래, SBS의 전략에 대한 부분입니다.

SBSi의 3가지 길

SBS, 디지털 콘텐츠 플랫폼 전략의 성과와 한계


<SBSi의 미래: 3가지 길>은  책을 쓰기 바로 전 해인 2006. 11월 <대한민국 동영상 컨퍼런스>에서 발표했던 내용 중 일부입니다. 인터넷 기반 기술회사가 되려고 각고의 노력을 해야만 겨우 인터넷 기반 뉴미디어 회사가 될 수 있을 것이라 생각했습니다. 책에서는 당연히 될 수 있다고 주장을 했겠죠. 하지만 생각처럼 되지 않은 것 같습니다. SBSi는 2009. 9월 유통 계열사와 합쳐져 SBS콘텐츠허브가 되었고, 그때부터 기술회사라기보다는 더욱 콘텐츠 유통회사의 성격이 강해진 것 같습니다. 이런 일 이전에 변화할 충분한 시간이 있었지만 ‘우리 스스로 그런 선택을 안 했다’고 생각합니다. 어찌 보면 핵심역량의 부족이 맞을 수도 있는데, 그것 때문이라고 말하고 싶지는 않습니다. 변하려는 의지가 부족했고, 따라서 진화하지 못했다고 말하고 싶습니다. 베르그송(Henri -Louis Bergson)의 말에 따르자면 변하고자 하는 의지가 없다면 진화도 없습니다.

“통신-방송되기는 쉽게 통신사의 DNA 일부가 바뀌어 새로운 형질을 갖게 되는 것으로 이해할 수 있겠다. 하지만 우리는 통신사업자들이 스스로 방송과 콘텐츠 산업의 ‘신체나 행동의 코드를 읽어내고 그것을 이용해 그것과 섞일 수 있는 조건을 만드는 것’보다는 손쉽게 이미지를 사들이고 있는 현상을 흉내라고 부른다.” <미디어2.0>에서 통신사들을 보면서 이런 이야기를 했는데 딱 저희 이야기였던 것 같습니다. ‘하는 척’은 하면서 진짜 실행을 못했고, 변하지 못했으니까요. 저는 ‘하는 척’의 전위였던 것 같습니다. 최근에 이것을 멋있게 ‘도상훈련’만 했다라고 말했습니다. 또 좀 더 그럴듯한 핑계거리를 찾았습니다. 책에서는 <디지털 콘텐츠 플랫폼 전략 모델>을 가지고 이렇게 이야기했습니다.
 
디지털 콘텐츠 플랫폼 전략

 
‘디지털 콘텐츠 유통시장이 커질수록 양질의 콘텐츠를 대량으로 제작해내는 기업의 경우 인터넷 플랫폼의 특성을 이용하여 이용자에게 직접 판매하거나 플랫폼 기업과 직접 거래가 시작되기 때문에 에이전트(agent)의 필요성이 낮아지고 스스로 콘텐츠 애그리게이터(content ag-gregator)가 된다. 애그리게이터 모델의 핵심은 이에 대한 대규모의 투자나 기술적 능력보다도 콘텐츠의 집적과 집중을 통해 단기간 내에 규모의 경제(economics of scale)의 달성이다. 따라서 방송 콘텐츠를 웹에서 서비스하기 위하여 만들어진 SBSi와 같은 회사는 사업적 기반이 확장되면서 통신사와 같은 자본, 기술 중심의 회사나 국내 최고 규모의 영화제작사보다도 더 쉽고 자연스럽게 애그리게이터 모델로 경쟁력을 가지고 진화해 나갈 수 있다. 이런 효율성과 규모의 경제는 영화, 음악, 해외드라마, 케이블 방송 등 다른 콘텐츠까지 확대할 수 있는 서비스 구조, 즉 범위의 경제(economics of scope)를 만들어 낸다’

 하지만 항상 통제가 안 되는 변수가 있기 마련입니다. (콘텐츠연합플랫폼을 하는 지금도 그렇습니다. 통제안되는 것을 통제하려는 발버둥보다 실력을 올리는 것이 더 나아보입니다. 실력이 올라가는 것이 통제력을 강화하는 지름길이니까요. 하지만  항상 격정에 휩싸입니다. 이러저러한 것(타사와의 계약 등등)을 막아야 하는데! 최선을 다하고 그대로 안되어도 '아 우리의 실력이 이정도구나'가 타인을 미워하는 것보다 났습니다.)


2005, 2006년은 우리나라에서 웹하드와 IPTV가 막 시작될 때입니다. 이것은 콘텐츠의 집적과 집중이 단기간 내에 방송사의 사이트(www.sbs.co.kr)에서 다른 곳으로 빠져나가기 시작하는 시점이라는 이야기이기도 합니다. 또 그 시점은 국내에서 새로운 매체가 등장하고 한류의 확산으로 해외시장이 커지는 시기이기도 합니다. 굳이 전략이 없더라도 시장의 트랜드만을 따라가도 성장이 보장되는 시기를 만난 것입니다. 하지만 웹하드와 동영상 포털들에 의해 SBS사이트의 성장 가능성, 규모의 경제에 다다를 수 있는 잠재역량은 갉아먹히고 있었습니다. 이 때문에 ‘기술회사로, 자체적인 디지털 콘텐츠 플랫폼 회사로 가기 위해 필요한 내적 역량들이 비용(cost)으로 보이기 시작했다’라고 한다면, 이것은 자기 방어적 망상일까요? 이렇게 피하고 싶어했던 길로 자기도 모르게 들어가고 있었던 것으로 보입니다.
 
디지털 해적과 착시효과
 

 
통신사의 IPTV와 모바일 서비스(June이나 Fimm)에서 빠르게 콘텐츠가 집중, 집적되었고, PC 웹에서는 무섭게 번져나간 웹하드에서 모든 종류의 디지털 콘텐츠가 ‘근(종량제)’으로 팔려나가고 있었습니다. 웹하드에 대한 법적 대응과 함께 합법적 유통을 시작하기 바로 전인2009. 8월에 지상파 및 관련사가 모여 콘팅(www.conting.co.kr) 서비스를 만들었습니다. 콘팅은 한국판 훌루모델을 만들기 위해 시작했는데 용두사미가 된 것처럼 보입니다. 하지만 그 안에는 미국과 다른 한국 방송사들의 뉴미디어 경험과 역사가 있습니다. 콘팅의 성과는 지상파 콘텐츠 다운로드 판매 매출 비중이 가장 크다는 계량적 지표보다도 지상파 콘텐츠의 다운로드 서비스 가격 기준이 되었다는 점에 있다고 생각합니다. 콘팅을 준비하면서 지상파 온라인 서비스를 표준화하여 API를 제공하는 방식으로 웹하드를 합법화는 방안과 N스크린 서비스를 만드는 것도 이야기되었지만 아직 때가 이른 것이었습니다.
 
훌루 like한 서비스 - 콘팅?
 

통신사와 웹하드 등으로 콘텐츠가 집중되고, SBS 콘텐츠의 외부유통이 확대되었습니다. SBS 자체적으로 규모의 경제나 범위의 경제에 도달하고 디지털 콘텐츠 플랫폼을 구축하는 것이 좀 더 어렵게 되어갔습니다. SBS는 콘텐츠를 생산하는 ‘여럿 중 하나(one of them)’일 뿐이었습니다. 서비스 환경을 개선하기 위한 투자도 거의 없었습니다.

이런 상황에서 2009년부터 지상파 콘텐츠들을 상호 개방할 수 있는 환경을 만들려고 노력했습니다. <지상파 연합 컨넥티드-TV 플랫폼>을 만들자는 이야기를 했고, 2010년 SBS TV포털 전략을 수행하면서 지상파 공동으로 IPTV 표준 애플리케이션을 만드는 작업을 시작했습니다. 폐쇄적인 IPTV와 SBS 웹서비스 시스템을 결합시켜 반-개방 플랫폼(Semi-Open Platform)을 만들기 위해 방송협회 내에 "TV포털 분과"를 설치했습니다.
    <tv포털 분과="">
TV포털 모델


콘텐츠 연합 플랫폼


<미디어2.0>에서 디지털 콘텐츠 플랫폼을 만들고 모든 콘텐츠에 대한 애그리게이터, 디스트리뷰터가 되겠다는 이야기는 ‘수사적’ 희망이었습니다. SBS 콘텐츠를 뉴미디어 환경에서 직접 서비스 하겠다는 생각이었다는 것이 더 정확합니다. 그렇게 된 후라면 그런 희망도 이룰 수 있다라고 말할 수 있었겠지요.
 
지금 보면 통신사, 포털 등과의 관계에서 ‘플랫폼 인 플랫폼(Platform In Platform)’을 만들려고 했습니다. 타 플랫폼과 협력, 활용하여 그것과 SBS 사이트의 웹 자원을 통합하는 것이 목표였습니다. 이런 목표가 구체화된 것이 “SBS TV포털 전략”입니다. 이 전략의 특별한 점은 특정 회사에 서비스나 가전 기기에 한정되지 않고 사용자 입장에서 서비스를 합쳐 제공하려고 했습니다. ‘한번 결제로 모든 플랫폼에서 사용(One Pay, Multi Device & Platform)’하도록 하는데 그 중간의 환전소, 사용자에 대한 인증기관 역할을 해보겠다는 전략이었습니다. 아래 그림을 보면 “사업자와 플랫폼은 달라도 동일한 서비스”를 제공하겠다는 내용이 보입니다. 하지만 혼자서 통신사와 힘을 겨루는 것은 힘들었고, 그런 과정에서 만들어진 것이 앞에서 이야기한 <지상파 TV포털 표준 애플리케이션>입니다.

플랫폼이 꼭 물리적인 시스템이어야 한다고 생각하지 않습니다. 어떤 사용자든, 파트너든 우리가 만든 규칙을 지키도록 하는 것이 중요합니다. 플랫폼의 힘은 전투의 규칙과 그곳에 주거하는 시민들이 따를 법을 만드는 것에 있습니다. 이것을 저희는 콘텐츠 리더십(contents leader-ship)이라 합니다. 이를 위해서 저희 입장에서는 콘텐츠가 여러 강력한 제국들로 이루어진 플랫폼을 자유롭게 통과할 수 있도록 만드는 것이 중요합니다. 이미 사용자 환경에서 플랫폼들은 파편화되었고, 이런 것이 더욱 심화될 것 같습니다. 인터넷은 망 중립성 논의를 볼 때 더 이상 자유롭게 여행할 수 있는 곳이 아닙니다. 여러 플랫폼으로 파편화되고, 네트워크의 개방성이 제한되려는 상황에서 통신사나 포털, 가전사가 아닌 콘텐츠 사업자에게는 이것을 파편화와 폐쇄를 막으려는 단일한 전략적인 목표 하에서 체결된 계약들이 아주 중요한 플랫폼의 시작일 수도 있습니다. 전략은 콘텐츠 시장, 뉴미디어 서비스에서의 거버넌스(governance)를 가지려면 무엇을 할 것인가에 답변 이니까요.

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NHN에서 N스토어를 준비하는 분을 만났습니다. N스토어는 PC, 스마트폰에서 네이버 (www.naver.com) 회원이 전자책, 음악, 동영상 등을 이용할 수 있도록 하는 것이 목표라고 합니다. 그분이 저희 이야기를 듣더니 ‘제휴가 되면 (네이버에서 지상파 콘텐츠를 사용하던) 네이버 회원도 연합플랫폼의 사이트인 POOQ(www.pooq.co.kr)에 로그인하여 똑 같은 서비스를 이용할 수 있겠군요. N스크린 서비스만이 아닌 N스크린의 모든 윈도우 통합까지 하려는 것이군요’라고 말씀했습니다. ‘윈도우 통합’이 무엇인지를 몰랐지만 이런 것이 콘텐츠 연합 플랫폼의 목표입니다. 또한 디지털 콘텐츠 플랫폼의 목표이기도 했습니다.

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콘텐츠들이 사용자들과 함께 플랫폼의 제국들을 가로지는 자유로운 상황을 만들 수 있다면 이것이 디지털 콘텐츠 플랫폼입니다. 하지만 저희 경험에 따르면 여러 제국들을 혼자 가로지르는 것은 위험하고 시간이 많이 걸리는 일입니다. 여행을 위해2010년 말부터 지상파 방송사들이 모여 콘텐츠 연합 플랫폼에 대한 이야기를 나눴습니다. 그리고 최근 SBS는 MBC와 함께 <콘텐츠연합플랫폼 주식회사>를 설립했습니다.

이미 충분한 도상훈련을 했습니다. 시작은 작지만 생각은 크고 움직임은 빠르게(Start Small, Think Big, Move Fast)! “콘텐츠 연합 플랫폼”의 지침입니다. 저희는 타 플랫폼을 활용하는 것, 독자 플랫폼을 구축 것, 또 연합하는 것을 가리지 않습니다. 전략적 목표는 제국의 병사들이 쌓은 성를 가로질러 초원을 마음껏 달리는 것이기 때문입니다. 현재 SBS는 이 길을 함께 갈 MBC란 ‘좋은 친구’를 만난 것입니다. 여행 동안 더 많은 새로운 친구를 만날 꿈으로 벌써 마음이 설렙니다.


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플랫폼을 말하다 V 1.5 - 10점
플랫폼전문가그룹 지음/클라우드북스
2013/02/24 02:55 2013/02/24 02:55
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2012.9.5일 DICON에서 발표한 자료이다. 7.24일 문화체육관광부와 한국콘텐츠진흥원이 연 콘텐츠미래전략포럼에서 <콘텐츠 유통환경 변화와 콘텐츠 생태계 건전화 시나리오>에서 일부 내용을 업데이트했다. <콘텐츠의 미래, 플랫폼과 스토리텔링>이란 제목을 달았다.

뉴미디어로 인한 "콘텐츠 비즈니스 환경변화"에서는 C-P-N-T모델을 가지고 플랫폼과 터미널의 역할 증대와 전통미디어의 '위기'에 대해 이야기했다. 모두가 플랫폼 사업자가 될 수 있는 기술적 '가능성'과 이 기술적 잠재력을 이용해 플랫폼을 구축한 사업자가 나오고 있다는 사실이 '위기론'의 핵심이다. 개인적으로 위기론의 많은 부분이 부풀려졌다고 생각한다. (<미디어2.0>의 첫번째 이야기였던 "경계없는 세계, 위기론과 대세론"에서의 생각이 유지되고 있다.)
 
새로운 병목

그런데 앞으로 시장에서는 '더 큰 위기'를 보게될 것 같다. (포털 중심의) 인터넷 환경에 길들여진 많은 사업자들이 무주공산이라고 여겼던 콘텐츠(Contents)와 네트워크(Network)가 새로운 병목이 될 확률이 높기 때문이다. 콘텐츠에 대해 이야기하면서는 러셀 뉴만(Russell Neuman)의 에서 "부족한 것은 기술적인 커뮤니케이션 수단이 아니라 대중의 관심이다"를 인용했다. 앞서 말한 '위기론'에 대해 부정적인 이유 중 하나이다. 플랫폼이 파편화되고 앞으로 정말 '관심경제'란 개념이 더 중요해진다면 뉴만의 91년 통찰이 맞다는 것이 증명될 것이다. 또 네트워크에서는 올해 2월에 있었던 KT에 의한 스마트TV 접속차단을 예로 들었다.
 
새로운 병목 -  content, network

 
새로운 소비 행태

N스크린 서비스를 <월인천강>에 빗대 설명했는데 '달-콘텐츠'는 '천개의 강-N개의 스크린'에 비춰질 것이라는 이야기다. 그래도달이 비친 강도 멋져보이지만  뉴만의 말처럼 '달'이 중요하다.

N스크린이 '밥벌이'와 관련 있다면 개인적 관심사는 새로운 미디어 환경에서 사람들에게 일어나는 변화들이다. 뉴미디어가 만들어내는 사회적, 미학적(?) 효과들과 이에 의한 미디어 자신은 어떻게 될까이다. 2007년 <미디어2.0, 새로운 공간과 시간의 가능성> 서문에서 이야기했던 '기술복제시대의 예술: 아우라의 부활'에 대한 연장선이다. 미디어에 의해 사람들의 '지각(perception)' 능력의 변화를, 좀 더 자세히 이야기하면 사람들에게 잠재해 있던 지각 능력이 활성화되는 현대적 조건을 알고 싶다. 이를 위해 라이프니츠의 "미세지각"이란 개념에 의지해서 몇년간 책을 읽고 주변에서 일어나는 일들을 살펴보고 있다.

같은 맥락이지만 또 다른 관심은 매스미디어의 사회적 역할이다. (어떤 시대의 매스) 미디어가 사회,문화적으로 어떤 역할을 했는지에 대한 이야기다. "공감"과 "스토리텔링"이란 키워드로 살펴보고 있다.

미세지각은 인터넷이라는 기술적 조건을 만나 사람들에게 잠재해 있던 '지각들'이 어떻게 집단화 되는지, 이런 것들이 현재의 민주주의, 정서적/윤리적 혼란과 어떤 관계가 있는지를 보는 하나의 관점을 제공한다고 생각한다. 또 매스미디어는 어떤 방식으로 '사회를 보호'하고 (지각 및 공감의 일반화를 통한) 새로운 지평을 열 수 있을까, 또는 그런 것을 막을까하는 생각으로 이어진다. (아래 장표)
 
미세지각과 공감, 개인매체와 매스미디어
  



미디어와 스토리텔링, 그리고 기술
 
미디어와 스토리텔링, 그리고 기술은 DICON을 위해 새로 작성했다. 앞에서 이야기한 개인적인 관심의 연장이다. 스피노자가 '종적인 특징들은 그것들이 동일한 정서(affection)들을 가질 수 있을 때이다'라는 말에서 이야기를 시작한다. 어떤 사물/사건을 보고 느끼는 것이 틀리다면 같은 종이 아니라는 이야기다. 스피노자의 시대에 종교전쟁에서 구교도가 신교도를, 신교도가 구교도를 죽일 수 있었던 것도 종이 틀리기 때문에 가능하다고 그는 생각한 것은 아닌가 생각해 본다. 그래서 그 시대의 철학자들은 공감(common sense)에 대해 이야기 한다. 홉스, 흄, 아담 스미스 등의 영국 경험론자들도 이런 대열에 세울 수 있다.

우리가 사는 현재는 인터넷 기반의 개인미디어에 의해 동일 사물을 보면서 다른 정서를 갖고, 이를 퍼브리싱(publishing)하고, 서로 확인하는 과정에서 정서적 폭발(다양한 지각들의 출현)에 따라 사람들이 경험하지 못한 일들이 벌어지고 있지 않는가 하는 질문을 할 수 있다. 이런 정서적 폭발에 대한 (형이상학적/인간학적) 전제가 앞서 이야기한 "미세지각"이다. 무한한 세계를 알 수 있는 무한한 지각들!
 
또 고대 그리스의 아테네는 '3일 간 지행된 연극 경영인 디오니소스 축제를 위해 대략 노동자 100가구 정도가 4년간 생활할 비용, 아테네가 일년 간 해군을 유지하는 비용의 10분의 1에 달하는 돈'을 왜 썼을까? 완전한 정치적 권리를 소유한 30세 이상의 남성이 모두 볼 수 있는 규모의 디오니소스 극장을 왜 세웠을까? 이런 질문을 한다. 공동체(사회)를 보호하기 위해서 정서적 연대감(공감)이 필요해서가 아닐까 질문을 한다.

18세기 <사회계약론>을 쓴 프랑스의 장자크 루소의 소설인 <신엘로이즈>를 살펴보면서 당시의 뉴미디어 기술인 인쇄술과 스토리(소설)이 만나 대중들의 특정 정서를 집단적으로 발전시켜 인권이라는 개념을 만들었는지, 또 '상상된 공감'을 통해 어떻게 '상상의 공동체'를 만들었는지를 살펴본다. 매스미디어가 현재의 사회를 만들고 또 보호(달리 보면 진보를 막고) 있다는 것이다.

현재의 TV가 "매순간 대규모의 대중 수용자로부터 인정을 얻고, 빠르고 예측 가능한 정서적 반응을 불러일으키는 것"이라면, 나쁘던 좋던 스피노자가 말한 '공통 정서'를 만들어내는 역사상 가장 발전된 형식의 미디어이다. 그리고 그 정서를 만들어 내는 것은 무엇보다도 먼저 '스토리'이다. 이 스토리 위에서 우리의 윤리적 감성이 공조하는 것은 아닐까? 그리고 언제나 미디어는 이를 위해 그 시대에 가장 발전된 배포 기술(또는 체계)을 이용했다.

정서적 연대감

이런 이야기들의 배경에는 2005년 시작한 SBS 뉴미디어전략, 그리고 그즈음 나온 BBC의 전략(Creative Future)가 있다. 국내에 소개된 BBC의 전략은 대부분 (눈으로 확인한 것은 모두) 기술환경의 변화, BBC의 (기술적) 대응과 그 결과에 맞춰져 있다. 하지만 개인적으로 충격적으로 다가온 것은 그들의 전략의 개념 셋 안에 있던 "강한 정서적 연대감(stronger emotional connections)이란 말이었다. 그리고 또 "젊은 세대(the yong)" 이야기.

개인적으로 하는 '쓸데없는' 고민들 중 하나가 왜 회사는 나에게 월급을 주는가? 또 왜 사회는 회사를 부양하는가이다. 우리가 생산적인 노동을 한다고 생각하지 않기 때문이다. 그런데 사회에서 미디어의 가장 중요한 역할이 '공감'을 만들고 사회가 유지될 수 있도록 (상상이든 어떻든) '공동체'를 만드는 것인듯하다. 이런 이유로 내가 월급을 받는다고 생각하고, 공동체를 위해서 일한다고 생각한다. 크게 마음에는 들지않지만 말이다. 왜냐하면 이것을 다른 말로 번역하면 '이데올로기적 국가기구' 내에 에이전트로 일하는 것이니. 하지만 공동체를 보호하는 것이 가치가 있고, 또 많은 사람의 삶을 위해서 더 났다고 생각한다.

BBC의 전략에서 가장 근저에 있는 것이 '강한 정서적 연대감'이다. 적어도 나는 그렇게 생각한다. 많은 사람들이 뉴미디어를 통해 방송을 넘어선 세계가 올 것이라고 이야기들 한다. 그말을 곧이 곧대로 믿지않는다. 방송이란 무엇인가? 왜 사회에 방송이 존재하는가? 방송은 우리가 살고 있는 세계에 어떤 효과를 만들고 있는가? 이런 질문에 대한 답이 먼저 있어야 한다. 이런 것이 더 이상 필요 없을 때가 온다면 그때야 현재적 의미의 방송이 없어질 것이다. 방송에 대한 기술적 접근이 아닌 본질주의적 접근이랄까. 이렇게 해야 과도한 기술주의자 - 자본주의적인 뉴미디어 테크노크라트들이 이야기하는 것에 맞서서 다시 생각해볼 수 있다. 힘의 균형이 깨져 한쪽으로 너무 쏠렸기 때문이다.

이런 과정에서 BBC 톰슨사장의 글을 2006년 읽었다. 어떤 분이 기사를 쓰면서 인용문으로 번역해 놓은 글이었다. 그리고 최근(벌써 1년이 되었나보다) 원문을 찾아 다시 읽었다. 원문과 번역되어 인용된 내용이 180도 달랐다. 원하는 대로 만들어놓은 '번안소설'이었다. 뉴미디어를 바라보는 과도한 '기술주의' 환경의 영향 때문이다. 머리 속에 먼저 자리 잡고 있던 '프레임(사고패턴)'의 힘이다. '존재의 이유' 중심으로 어떤 사물을 보려는데는 이런 이유도 있다. 왜곡과 이것의 확대재생산, 근원(origin)에 대한 무시와 가상(virtual)에 대한 열광 ......

우리가 해오던 것 ... 방송의 본질에 대한 질문

BBC의 전략을 원문 그래로 읽으면 디지털의 두번째 물결인 인터넷은 방송 영역 너머의 세상으로 방송을 데려다 줄 것이라고 예측한다. 스스로 만드는 것이 아닌 밀려가는 것이란 의미가 강하다. 이 새로운 환경에서 방송은 'Push Service'에서 'Pull Service'로, 즉 온디맨드 서비스로 바뀔 것이다. 그런데 BBC는 이 환경에서 새로운 서비스를 잘하겠다고 생각하지 않는다. 자신들이 해오던 것을 잘하겠다고 한다. 인터넷에 대한 대응은 "이는 새로운 서비스에 관한 것 아니라, 이미 우리가 해오던 것을 어떻게 달리하는가에 관한 것"이다.
"The second wave of digital will be far more disruptive than the first and the foundations of traditional media will be swept away, taking us beyond broadcasting. The BBC needs a creative response to the amazing, bewildering, exciting and inspiring changes in both technology and expectations. ... On-demand changes everything. It means we need to rethink the way we conceive, commission, produce, package and distribute our content. This isn't about new services it's about doing what we already do differently."
우리가 해오던 것이 무엇일까? 공공 서비스 콘텐츠(public service contents)를 수용자들에게 제공하는 것이다. 새로운 환경에서는 새로운 방식("어떻게 달리")으로 하는 것 뿐이다. 뉴미디어에 대한 접근이 '규범적'이다. 도구적이지 않고 당위적이다. '수용자들이 집에 있든 이동 중이든, 어떤 미디어 방식이든 어떤 디바이스 유형이든 그들이 필요로 하는 방식으로 제공'해야 한다. 이것이 그들이 사회에 존재하는 이유이다. 그리고 사회가 그들을 부양하는 이유이다. 그렇다고 왜 사회가 그들을 부양할까? '사회를 보호하기 위해서'인데 이에 대한 이야기는 다른 곳에서 다시 하겠다. 그런데 나는 사회 - 공동체를 유지하는 가장 기본적인 근거가 스토리(콘텐츠)가 만들어내는 '정서적 연대감'이라고 생각한다. 즉, 공감이다.

이런 까닭에 BBC 뉴미디어 전략의 핵심이 '강한 정서적 연대감'이라고 달리 읽는 것이다. 그리고 이것이 우리가 (적어도 내가) 뉴미디어 관련된 일을 '열심히' 하는 이유이다.

우리가 가는 길

2005~2006년 이후 '디지털 콘텐츠 플랫폼' 부터 지금의 '콘텐츠 연합 플랫폼'까지, 우리가 seamless('천의무봉'/끊김없는/이으매가 없는)한, 또는 유비쿼터한, 지금의 n스크린 서비스를 하는 이유이다.
"텔레비젼 프로그램은 매 순간 대규모의 대중 수용자로부터 인정을 얻고, 빠르고 예측 가능한 정서적 반응을 불러일으키는 것이 필요한 것 같다"
제이 데이비드 볼터와 리처드 그루신이 <재매개: 뉴미디어의 계보학>에서 한 말이다. 우린 텔레비젼과 같은 효과를 뉴미디어 속에서도 얻기 위해 분투할 것이다. 왜냐하면 그것이 바로 '지금의' 방송이기 때문이다. 우리는 지금 막 기술과 자본을 가지고 '뉴'미디어에 들어온 신참자들과 다른 Mission과 세계상을 가지고 '같은 일'을 한다. 정말 '같은 일'일까?

P.S. 정서적 효과를 어떻게 사용하는냐에 따라 어떤 사람이 좋아하는, 또는 싫어하는 미디어가 된다. 옳거나 그른 것이 아닌 ... 어떤 사람이 좋아하는 것은 어떤 사람은 싫어한다. 중립성이나 객관성 이전에 왜 미디어가 이 사회에 있는지를 생각한 후, 그것이 누구에 의해 어떻게 이용되는지를 살펴야한다. ... 미디어는 '이데올로기적 국가기구'임에는 틀림없지만 그 이상의 무엇이 있다고 생각한다면 환상일까? 소설이나 시, 문학처럼 말이다.

사용자 삽입 이미지



2012.10.04일 쓰기 시작하여, 12.22일 완료함

2012/12/22 19:59 2012/12/22 19:59
From. david Baik 2013/02/13 17:14Delete / ModifyReply
PDF 다운로드시 에러가 나오네요`
From. jjpark 2013/02/23 21:22Delete / ModifyReply
확인했는데 잘열리는데요! 다운받으면서 파일이 깨졌을 수도 있습니다. 다른 PC에서 받아보세요.
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2012.7.24일 문화체육관광부와 한국콘텐츠진흥원이 연 콘텐츠미래전략포럼에서 <콘텐츠 유통환경 변화와 콘텐츠 생태계 건전화 시나리오>라는 주제로 발표했다. 방송산업의 문제를 "초저가 수신료 시장 형성"이란 구조적 문제로 풀었다. 아래 "콘텐츠 비즈니스의 문제점(한국의 경우)"가 발표 내용이다.
 


 
씁쓸한 내용은 IPTV 가 초기 예상했던 것보다 더 많은 가입자를 모았는데, 실제 사업성에서는 초기에 이정도면 '비관적'이라는 수준의 매출을 달성했다는 점이다. 그리고 음악산업처럼 점진적으로 통신산업의 번들상품화가 되어가는 듯하다는 것이다. 음악산업에서 콘텐츠 홀더가 "100만명 구매, 3000만원 매출"이었다면, IPTV에서는 SVOD(1주일 PPV 판매 후 월이용료를 낸 가입자에게 추가 과금없이 제공하는 VOD)의 경우 "100만 뷰잉에 1000만원~2000만원" 수준으로 더 못하다. 그래도 콘텐츠 가격이 비싸서 IPTV 산업이 어렵다라고 이야기한다.

아래 그림은 작년말에 IPTV사업성이 '비관적'이란 것을 간략히 분석한 자료이다. IPTV 사업 예측과 현황에 있는 내용을 사후적 체크한 것이다.
 
IPTV 가입자 / 매출 (예상)
 
뉴미디어에서 "건전한 생태계"는 콘텐츠 사업자 스스로가 활로를 찾아 '힘의 균형이 찾아질 때'일 것이라고 이야기했다. 2007년 KT와 같은 통신사업자가 나서 "방송의 산업화에 대해 심각하게 고민"하다 보니 현재 이런 문제가 나지않았겠냐는 진단이다. 콘텐츠연합플랫폼(www.pooq.co.kr)을 하는 이유 중 하나도 늦었지만 '힘의 균형'을 맞추기 위한 것이 아닐까! (개인적으로는 방송이 산업화 된다는 것에 심리적 저항감이 있지만, 해야한다면 남의 손에 의해서가 아니라 스스로 결정해서 해야한다. 그럴 때 사회적으로도 더 나을 것이라고 생각한다.)
 
산업화에 대한 생각

 
작년말 자료를 만들면서 <미디어2.0, 새로운 공간과 시간의 가능성>에서 이야기했던 '흉내내기' 개념으로 돌아갔다. 기술적 융합이 아니라 현재의 성공은 '물리적 조합'처럼 보이고 '이종교배'한, 약속했던 새로운 서비스는 없지않았냐는 질문이다. 그렇게하다보니 디지털케이블과 동일한 사업구조를 '지향'하게 된 것은 아닌가라고. IPTV에서 KT의 선전도 Olleh TV Skylife(OTS)라는 물리적 조합의 결과가 아닌가! 상대적으로 훌륭하지만 말이다.
 
차별화 없는 서비스
 
초저가 수신료 시장과 콘텐츠산업의 통신산업 번들화를 제외하면 대부분 "우공이산의 정신, 디지털 콘텐츠 플랫폼 그리고 지상파 연합 플랫폼"의 첨부자료에 있는 내용들과 유사하다. 개인적으로 현재 케이블TV 내 지상파 재전송 문제도, 외주 프로그램 제작비 문제도 '초저가 수신료'에서 시작한다고 생각한다. N스크린에서의 협력과 경쟁도 이 틀 안에서 접근한다면 문제가 될까!
      
한국경제신문_콘텐츠산업의 문제점




 

2012/10/02 17:46 2012/10/02 17:46
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오늘 콘텐츠연합플랫폼(주)의 폭(pooq) 서비스를 오픈한다. 작년 이맘 때, 지상파 4사(KBS, MBC, SBS, EBS)가 TF를 꾸려 사업계획서를 쓰기 시작한지 1년 가까이 흘렀다. 우여곡절 끝에 회사가 설립되고 서비스를 개발하면서 모든 지상파의 콘텐츠 제공이 결정되었다.

이 회사의 모토는 "Think Big! Start Small! Move Fast!"이다. 작게 시작했지만 빠르게 움직여 큰 뜻이 이루어지기를 기원한다.





서비스 오픈 준비 중
서비스 오픈 준비 중

APPLE 폰용 어플리케이션 초기 공지 (등록 중)
APPLE 폰용 어플리케이션 초기 공지 (등록 중)

APPLE 폰용 어플리케이션 내 런칭 이벤트 화면
APPLE 폰용 어플리케이션 내 런칭 이벤트 화면

안드로이드 폰용 앱은 어제 밤에, 웹사이트는 오늘 10:00에, 애플 폰/패드용은 현재 등록 중이다.


2012/07/23 10:07 2012/07/23 10:07
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 지난 11.2~3일 코엑스에서 <스마트 콘텐트 2011 어워드 & 컨퍼런스>가 있었다. 이곳에서 <미디어 환경변화와 미디어 사업 대응 시나리오>란 제목으로 발표한 자료이다.

스마트 콘텐츠 2011
발표 글의 전체적인 내용은 SK경영경제연구소 수석연구원인 조영신박사의 <지상파 콘텐츠의 수익성 강화를 위한 온라인 플랫폼 확장 전략의 의미>를 따라가면서 작성했다. 왜냐하면 조박사의 글 중 많은 부분이 우리가 했던, 또는 지금 하고 있는 일들에 대해 의견을 밝히고 있기 때문이다.

 MBC에 계신 분이 메일로 보내준 링크를 따라 글의 내용을 보고 우리의 활동이 밖에 있는 분들께 어떻게 보이는지 알게되어 재미있었다. 하지만 글 재주가 그리 뛰어나지도, 국외자의 이야기에 일일이 대응할만큼 한가하지도 않아 그냥 넘기려고 했다. 속으로 "네 갈 길을 가라. 남이야 뭐라든."(단테, 신곡)을 되뇌이며......

그런데 알고지내는 KOCCA 관계자 분의 몇번이나 계속된 요청을 거절할 수 없어 <지상파의 생존전략>이란 가제를 받아들고 그분의 생각과 우리의 생각을 비교해보기로 했다. 하지만 처음 알고있던 발표시간 80분이, 실제 40분이라는 것을 알게된 후 많은 내용을 축약해서 발표해야만 했다. 이곳에는 축약되기 전, 전문을 올린다.

발표 내용 중 ①방송환경 변화와 인터넷(page.2), ②이용자의 변화(page.9), ③경쟁구도의 변화(page.18), ⑤대응방안(page.35)에는 <지상파 연합 플래폼 구축을 위한 제안> 내용이 포함되어 있다. 지난 8~10월 중에 합숙을 하면서 공동작업을 한 것이다.

환경에 대한 인식 이외에 발표된 내용의 상당 부분은 다른 이야기를 담고 있다. '커밍아웃이 필요한 방송사'(page.8)는 IPTV 이후로 어떤 측면에서는 기회주의적으로 보이는 방송사가 이젠 자기 지향성을 밝혀야 한다는 주장이다. (이글의 제일 아래쪽 EBS 서진수차장의 "처지가 비슷해 서로 최대 공약수를 빨리 찾을 수 있는 동종 사업자의 협력"이 커밍아웃의 주장과 겹쳐지는 부분이다. 하지만 커밍아웃은 쉽게 할 수 없는 듯하다. 용기가 필요하다. 또 절박함도!)

11.3일 발표자료에서는 확실하게 빠진 page.12~13은 2009년 이후 우리가 이야기했던 스마트TV 시장 예측이 맞지않았나를 증명해 주는 것 같아 넣은 장표이다. 하지만 앞서 말했듯이 '시간 관계상' 삭제되었다. 언젠가 이 이야기를 좀 더 상세하게 할 수 있었으면 한다.

<지상파 연합 플랫폼 구축 제안>에서 주로 다뤘던 주제는 N스크린 서비스이다. 이 문제를 함께 논의했던 분들과 차이점을 찾는다면 page.22~24까지가 아닐까 한다. 여기서 차이는 생각이 다르다는 것보다는 강조점(비중)이 다르다는 것이다.

나는 현재 디지털 케이블 지상파 재전송 문제가 초저가 수신료에 있다고 생각한다. 좀 더 나아가면 과포화 상태에 빠진 통신시장에서의 수익률 저하와 이를 극복하기 위해 타 산업군으로의 확장 및 기술지대를 구조화 과정에 콘텐츠 산업이 끌려들어가고 있기 때문이라고 생각한다. 여기에 정치적 변수에 의해 만들어진 종합편성 채널이 들어온다.

거대 통신자본 중심으로 추진되는 방송과 통신의 융합과정에서 초저가 콘텐츠 시장이 가속화되고, 여기에 모든 사업자들이 빨여들어 이전투구 상황에 빠진 것은 아닐까? 이에 대한 구체적인 증거가 KT 등에 의해 진행되는 IPTV 저가 경쟁이다. 2006년 우리나라의 콘텐츠 서비스 가격이 인도네시아, 필리핀, 스리랑카보다도 낮았다. 그런데 IPTV 서비스 출시 이후 유료TV 가격이 더 낮아졌고, 이런 상황이 현재 케이블과 지상파 사이에 발생한 분쟁의 핵심이라고 한다면 잘못된 말일까? 또 IPTV와 지상파 사이의 갈등 아래에도 동일한 문제가 깔려 있다고 한다면 과한 주장일까?

올레 TV 나우
N스크린 환경, 구체적으로 N스크린 묶음상품(TPS, QPS 등의 package 상품)에서 더욱 더 심화된 초저가 가격경쟁(마케팅)이 전개될 것이라면 허황된 주장일까?
그렇지 않다고 생각한다.

발표하려 했던 주요내용이 이것이다. 콘텐츠(미디어)를 초저가화 하면서 경쟁하는 통신, 케이블(MOS) 등의 가입자 경쟁의 소용돌이에 어떻게 하면 말려들지않을까? 지상파 연합 플랫폼이 필요한 이유를 개인적으로는 이것에서 찾는다.

스마트폰 이후 휴대전화료가 2~3배 이상 올랐다는 것은 모두가 아는 사실일 것이다. LTE(4G) 망을 채우기 위해 대용량 콘텐츠가 필요한 것도 사실이다.

고객 유치를 위한 마케팅을 위해  N스크린으로 묶인 콘텐츠의 가격은 더욱 더 떨어져야 한다고, 떨어뜨리겠다고 이야기할 것이다. 그리고 가격을 떨어뜨리고 타 사업자의 고객을 끌어오고 ... (플랫폼 전쟁이 끝난 후, 독과점적 상황이 된 후 다시 가격이 오를지 모를 일이지만)

하지만 콘텐츠(미디어) 영역에서 지상파 방송사의 욕심 때문에 적자이다! 콘텐츠 조달비용이 너무 많이 든다고 말하지않을까? 망 환경을 개선하는데 천문학적인 비용을 들이고 있는데 이들이 자기 욕심만 채우려고 한다 등등 .... IPTV에서 우리가 겪고 있는 일이다. (아래 조영신박사의 인용문을 볼 것)

앞으로 <olleh tv now>와 같은 서비스가 이런 길을 가지않을 것이라고 누가 보장할 것인가? 이것이 플랫폼을 이용하여 기술지대를 편취하는 대표적인 방식 아닐까? 데이터는 비싸게 팔고 그곳을 채울 콘텐츠(미디어)는 공짜로 만들고 ... 경쟁 사업자를 궁지로 몰아넣고 ... 또 두 사업(미디어와 데이터 사업)을 분리시켜 한곳은 적자로 만들어 파트너를 압박하고 ...

조영신박사는 지상파가 어렵다는 것을 잘알고 있다. 그것을 걱정하면서 다음과 같이 이야기한다.
지상파 방송사업자들도 이러한 변화를 읽고 있다. 지상파의 광고 점유율은 하락하고 반면에 경쟁이 치열해지면서 프로그램 제작비는 증가하고 있다. 콘텐츠의 지배력은 여전하지만 지배력만큼 콘텐츠 사용료를 받지 못하고 있는 상황이다. 의무재송신 문제가 복잡하게 얽히면서 1천5백만명의 가입자를 가지고 있는 케이블사업자로부터 재송신료(일종의 프로그램 사용료)를 받지 못하고 있고, 이를 일부라도 만회하기 위해서 오히려 위성이나 IPTV와 같은 후발 사업자한테 가입자 당 비싼 가격으로 징수하고 있다. 단순히 정리하면 콘텐츠의 수익화가 정체되어 있다는 의미다. (조영신, <지상파 콘텐츠의 수익성 강화를 위한, 온라인 플랫폼 확장 전략과 의미>, 강조는 필자)
사실상 현재, 조박사의 글을 보면 케이블과 지상파의 싸움을 부추기며 즐기는 곳은 통신사들이라고 할 수도 있지않을까 생각된다. 위의 글을 보면 "1천5백만명의 가입자를 가지고 있는 케이블사업자로부터 재송신료"를 받아야 한다고 주장하는 것처럼 보인다.

또 "위성이나 IPTV 같은 후발 사업자한테 가입자 당 비싼 가격으로 (콘텐츠 대가를) 징수"하는 것은 불만이다. 앞으로 이런 걱정은 없어도 될 듯하다. 비싸지든 싸지든 모두 다 콘텐츠 대가를 내야하는 상황이 오고 있으니 말이다.

"콘텐츠의 수익화가 정체되어 있다"는 그의 판단에 우린 이렇게 말하고 싶다. 왜 수익화가 정체된 미디어산업에 들어오려고 하는가? 수익화가 정체되었다기 보다는 많은 부분의 수익이 플랫폼을 통한 기술지대를 통해 케이블사업자(MSO)에게로 가고 있었고, 이젠 통신사가 이것을 노리고 들어오는 것 아니냐고. 앞으로 지상파라는 공적인 영역이 통신사에 의해 더욱 더 빨리 사유화되지 않을까 걱정이다.
우공이산

④SBS의 뉴미디어 대응 스토리는 블로그에 많이 포스팅된 내용이다. 하지만 조영신박사의 뼈 아픈 지적에 감사를 드리고자 첨부했다. 발표자료를 만들며 하고 싶었던 말은 아래와 같다. 하지만 발표 때는 시간에 쫓겨 제대로 말하지 못한 것 같아 아쉽다.

조영신박사는 "초기 IPTV가 등장했을 때, SBS는 Open API 방식 등을 통해서 일종의 PIP (Platform in Platform)의 형태로 지상파를 IPTV 플랫폼 내에 안착시키고자 했었다. 그러나 반응 속도나 수익 배분 등의 문제로 현재까지도 제대로 구현되고 있지는 못한 실정이다."라고 말씀 하신다. 맞다!

하지만 우린 PIP 계약을 지속하면서 될 때까지 땅을 팔 것이다. SBS 디지털 콘텐츠 플랫폼을 만들 것이다. 이것이 마지막 page.51에 있는 우공이산의 뜻이다. 1차적으로 안되는 것을 될 것이라고 꼬드기며 계약을 하자했던 분들의 책임이 크다. 그분들은 지금 한분도 안계신다! 우리의 문제는 '그런 것(STB 사양, 폐쇄적인 IPTV 플랫폼을 개방시키는 어려움)'을 몰랐다는 무지함일 것이다. 그런데 몰라서 다행이었다고 생각한다. 알고 물러섰더라면 우린 어떤 꿈도 꾸질 못했을 수도 있으니 말이다.

(최근 우리가 억지로 SBS TV포털 계약을 체결하도록 했다는 말씀하시는 분을 만났다. 언젠가 이곳에 그분이 다니시는 회사에서 제안한 TV포털 제안서를 공개해야 할 것 같다. 매번 새로운 분이 오실 때마다 이런 이야기 듣는 것도 힘들고 불쾌하다. 공개를 위해서는 법적 검토를 먼저 받아야하나! 6년 가까이 지났는데 ... )

땅을 파면서 우린 깨달은 것이 많다. 우리에게 아주 시간이 많고 PIP가 될 때까지 땅을 팔 준비가 되어있다. 땅을 판만큼 돌아올 것도 클 것이라고 생각한다. 우린 지구전을 하려고 한다. SKB, LGU+, 그리고 디지털 케이블까지 합쳐 끈질기게 SBS TV포털을 만들 것이다. (또 KT와 몇개의 산을 넘어 9부 능선까지 왔다.)

콘팅 이야기도 말씀을 하시니 한마디 더 해야겠다. 콘팅이 우리에게 준 가르침이 무엇인지를.
이와는 별도로 기생하지 않는 독자적인 플랫폼을 염두에 두고 수차례의 시행착오를 겪어왔었다. 2009년 8월 15일 지상파 3사가 공동으로 출범시켰던 콘팅(conting)은 Hulu(훌루. Fox, Disney-ABC 등 거대 미디어 그룹이 공동 소유한 동영상 서비스 업체) 와 마찬가지로 온라인 시장을 겨냥한 통합 플랫폼이었다. 그러나 Hulu가 JV(Joint Venture)를 통해서 모회사와 배타적 거래 관계를 갖는 독립 사업으로 시작한 것이라면, 콘팅은 개별 지상파 방송사업자가 콘팅이라는 브랜드명만 공유한 채 독자 사업을 하는 형태를 지니고 있었다. 결국 현재까지 콘팅은 지상파 방송사업자의 위상에 걸맞지 않게 가입자는 물론이고 이용 규모도 변변치 못한 상황이다. (조영신, <지상파 콘텐츠의 수익성 강화를 위한, 온라인 플랫폼 확장 전략과 의미>)
IPTV보다 콘팅은 더욱 큰 깨우침을 주었다. page.34에 있는 지상파간의 파트너십, 그리고 그 파트너십을 만들고 유지하기하기 위한 헌신과 열정, 양보와 신뢰, 그리고 시간에 대한 것이다. 또 조박사께서 생각하는 것보다 콘팅의 성과는 훨씬 크다. 100여개의 웹하드 사이트와 비교해서 콘팅에서 발생하는 지상파 콘텐츠의 매출 비중이 가장 크다는 것이 작은 성과라면, 웹하드를 합법화하는 과정에서 시장구조를 재편하는데 콘팅이 한 역할이다.

2009.8.15일 시작된 콘팅이 지상파 콘텐츠의 다운로드 가격을 지킬 수 있도록 만들었다면 믿겠는가? 몇십원짜리 콘텐츠를 200원정도에 유통하자는 웹하드사의 주장을 한방에 날릴 수 있었던 것은 콘팅의 출시 때문이었다라고 우리는 생각한다. 그때 우리도 몰랐지만 말이다.

또 지금 우리가 N스크린 대응을 위해 <지상파 연합 플랫폼>을 구축하려는 것도 이런 경험에 바탕을 둔 것이다. (적어도 내게는 ...)


2011.11.3일 발표문 (발표하면서 축약하기 전의 발표문을 그주에 올리기로 했으나 바로 올리지 못했다. 이제 알았는데 10M 이상은 첨부가 안되는데 발표문이 11M가 넘었다. 혹시 발표문을 기다리신 분이 계셨다면 사과드린다. apple keynote로 작성해 pdf로 저장했는데 사이즈가 너무 컸다. pdf 파일 화면을 캡춰잡아 MS ppt에 붙인 후 pdf로 저장했다.)

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발표자료와 함께 관련된 자료를 올린다. EBS 서진수차장님의 발표문이다. 한국방송기술인연합회, 한국방송협회, 미래방송연구회가 11.4일 '2011 가을 디지털 방송 컨퍼런스'를 개최했고 이곳에서 서차장님이 발표를 했다. 서차장님은 <지상파 연합 플랫폼 구축 제안> 작업에 함께 참여하셨다.

블로그에 게제를 허락해주신 서진수차장님께 감사를 드린다. 아래 글은 서진수차장님의 발표 내용에 대한 신문기사 내용 중 일부이다.
EBS 한국교육방송공사 뉴미디어기획부 서진수 차장은 "131년 기업의 코닥은 아날로그뿐 아니라 디지털 기술까지 다 갖고 있었지만 전략을 잘못 짜면서 시대에 뒤떨어지게 됐다"며 지상파TV들의 연합 전략을 지상파 TV의 생존 전략으로 내세웠다. 플랫폼 주도권 전쟁에서 콘텐츠 사업자들만 분산돼 '각개격파' 당하고 있다는 것이 서 차장의 진단이다.

서 차장은 "지난 과거 국내 신문사들이 포털에 대항해 자사의 닷컴을 만들었지만 '한 곳에서 모든 것을 이용하고자 하는' 이용자의 요구를 수용하지 못해 포털에 주도권을 빼앗겼다"고 지적했다.

서 차장은 "미디어 생태계에서 처지가 비슷해 서로 최대 공약수를 빨리 찾을 수 있는 동종 사업자의 협력이 먼저 이루어지면 규모를 기반으로 2차, 3차 협상의 주도권을 확보할 수 있다"고 설명했다.

다만 서 차장은 "지상파끼리 논의를 통해 공동 서비스 플랫폼 확보의 필요성을 공감하고, 운영방식 재정 등 구조적 결합 틀을 마련한 뒤 실제 서비스의 성공 가능성이 입증되면 신뢰도 확보가 가능하다"며 파트너십을 구축하는게 중요하다고 밝혔다.(CJ 헬로비젼 VOD 이용건수 3년만에 4배 급증 / [디지털 방송 컨퍼런스] 지상파 TV의 생존 전략은? 미디어오늘, 2011.11.4)


(서진수, <플랫폼, 방송 그리고 전략>(2011.11.4, <2011 가을 디지털 방송 컨퍼런스> 발표문)

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☞ 제목을 <.... 디지털 콘텐츠 플랫폼 그리고 지상파 연합 플랫폼>이라고 잡았다. 왜 디지털 콘텐츠 플랫폼의 논리적, 경험적 귀결이 지상파 연합 플랫폼인지 후에 시간을 내어 쓸 예정이다.


전자신문 지상파 내년 초 N스크린 서비스 위한 합작사 설립(12.8)
2011/12/05 00:24 2011/12/05 00:24
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2009.4월 작성한 글이다. OTT(Over The Top) 이야기가 막시작될 때이다. 그리고 <방송사의 디지털 콘텐츠 플랫폼 전략은 무엇일까? - 네트워크 없는 플랫폼 사업자가 되는 것>이란 글을 6.12일 블로그에 올렸다. 4월에 작성된 글의 일부를 발췌한 것이다. 그때 작성된 전문을 다시 올린다. 시간도 지났고, 그때와 상황도 변했다. 복기를 해볼 때다. 개념은 그때나 지금이나 그대로이지만 시간과 변화된 상황때문에 그사이 내용(현실적 가능성)은 더욱 풍성해졌다.

preconnected-TV의 가능성
ㅇ connected-TV Platform SET UP 후 Platform 임대 사업
     – 방송사 = Network 없는 connected-TV SO (System Operator)
        • ISP 사업자 대상 Platform Open
        • Channel 당 1억/년씩
        • 기타 Revenue의 10~20% R/S
    – 유료 VOD 서비스
※ "사업모델" 첨부파일 참고

오늘(5.24) <2011 Smart TV 및 관련종목 세미나>에서 발표할 내용도 복기의 결과물 이다. 또 <스마트TV 비즈니스 모델 및 향후전망>도 그렇다. 첨부한 문서 내용 중 지상파 직접수신 가구의 비율에 대해서는 주의해서 볼 필요가 있다. 조사 결과를 그대로 "인용"했지만, 이 조사가 사실에 근접하라고 생각하는 분을 만나보지는 못했다.

2009년 초(아니면 2008년 말), 어제(5.23) 세미나에서 발표한 유재구이사가 MS의 OTT 기술방향, 지원 등에 대해 이야기를 하는 것이 계기가 되서 작성한 것인데 ... 나름 마음 속 느낌이 이리저리 솟아 무량하다.

디지털 전환, K-View(converter box), 웹TV, 스마트 디바이스와 애플리케이션, 직접수신 환경 등과 함께 다시 2년전으로 돌아가 "연합 플랫폼"을 생각해 본다.




2011/05/24 09:42 2011/05/24 09:42
From. 고찬수 2011/05/31 14:31Delete / ModifyReply
안녕하세요, 쇼피디 고찬수입니다.
글 잘 읽고 갑니다.
성함은 듣고 있었는데 블로그는 처음 방문했네요.
항상 멋진 일 가득하세요.

www.showpd.pe.kr 쇼피디 고찬수
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스마트TV 비즈니스 모델에 대한 글을 썼다. 아래 모델을 단독, 결합, End to End 사업모델로 나눠 이야기 했는데 좀 와닿지가 않는다. 그러다 지난주말 좋은 정리를 찾았다. case②,③가 단독사업모델이고, case①이 복합사업모델, case④는 단독과 복합이 혼재되어있다.

CNPT 모델과 OTT 전략 방향들
참고: http://www.kobeta.com/news/articleView.html?idxno=1848

그리고 다시 case③에서 case②형태의 플랫폼을 구축하는 경우가 있다. Hulu가 그렇다. 이것을 도식화하면 아래와 같다. 많은 경우 모델들이 실제 고정된 형태로 있지않다. 사업모델들이 살아 움직인다. 따라서 모델은 처음 이해를 위해 필요하고, 그 다음엔 비트겐슈타인 말처럼 '사다리를 걷어차야 한다.' 그리고 기고문에서 이야기했던 Netflix에 대한 경영자료를 추가한다.
넷플릭스와 훌루
참고: Netflix , Q410 Letter to Shareholders (2011.1.26)

훌루로 시작해서 넷플릭스로, 그 다음 YouView로 확대되는 시나리오에 마음이 끌린다. 다음주 화요일에 <2011 Smart TV 및 관련종목 세미나>에서 한국에서 어떤 시나리오가 가능한가, 가능하다면 왜, 어떻게 해야하는가 등을 주제로 발표한다. 훌루나 넷플릭스를 능가하는 서비스를 만들 수 있다고 생각한다. 가능성이 현실화 되려면 난제를 해결해야 하지만 문제를 함께 머리를 맡대고 푸는 것도 재미있지 않을까!

<III. 스마트TV 사업모델 검토 시 주의사항>을 넣은 이유는 IPTV, D-CATV 그리고 스마트TV를 비교하면서 잘못된 이해를 확산시키고 있다는 생각 때문이다. 초고에는 그런 혼란을 초래시킨 아래 그림이 있었는데 지면 관계로 제외시켰다. 따라서 이곳에서 '주의사항'에 대한 맥락이해를 위해 해당 그림을 올린다.

IPTV, D-CATV, 스마트TV의 비교 (사실과 다른 정리가 들어있음)
출처: 유선실, <스마트TV 등장에 따른 유료방송 사업자의 대응>, 정보통신정책연구원(2011.1)
원문: 송민정, <스마트TV로의 진화에 따른 미디어시장 변화 동향 및 시사점>, 스마트TV 세미나 2010 발표자료(2010.6.25)

위 그림은 유료TV사업자, 특히 IPTV사업자의 입장에서 정리되면서 국내 시장상황(사실)과 다른 부분이 있다. 아니면 '추상화(모델)'의 수준이 너무 높아 오해의 소지가 있다. '주의사항'과 함께 표를 비교해서 살펴보길 바란다.

스마트TV 비즈니스 모델 및 향후전망


I. 스마트TV 정의

지난달 6일 지식경제부, 방송통신위원회, 문화관광부 등 3개 부처는 스마트TV산업 발전에 관한 정부정책을 발표했다. 이곳에서 정부는 스마트TV를 “지상파 방송시청은 물론 인터넷에 연결되어 VoD, 게임, 영상통화, 앱 활용 등 컴퓨터 기능이 가능한 TV”라고 정의하고 있다. 그러면서 “일반TV로도 셋탑박스 연결을 통해 스마트TV 기능을 활용할 수도 있으며, TV 교체주기가 긴 점 등을 고려할 때 스마트TV와 셋탑박스 시장이 공존”할 것이라고 전망한다. IPTV나 디지털 케이블TV(D-CATV)의 진화를 염두에 둔 말이다. 또 스마트TV가 “점차 인터폰•에너지 제어와 같은 스마트홈 기능까지 수행”할 수 있다는 점을 들어 앞으로 진화시킬 정책 방향을 제시하고 있다.

다시 정리하면 스마트TV는 컴퓨터와 같이 운영체제(OS: Operating System)를 가지고 있어 시청자가 소프트웨어나 어플리케이션을 설치•삭제하면서 새로운 서비스와 기능을 사용할 수 있도록 해주고, 어플리케이션의 배포와 서비스의 제공 등이 초고속 인터넷 망을 통해 이루어지는 TV이다. 스마트TV를 정의하는 가장 필수적 요소는 운영체제의 기본 탑재와 인터넷 접속 기능의 제공이다. 그리고 스마트TV는 기존 IPTV, D-CATV 등과 상호보완적이면서 경쟁적인 관계를 가질 수 있다.

II. 스마트TV 사업모델

1. 단독사업모델

뉴미디어 산업 분석 시 많이 사용하는 <콘텐츠-플랫폼-네트워크-터미널 모델(CPNT Model)>을 이용하여 스마트TV에서의 사업모델을 살펴보면 <그림1>과 같다. CPNT모델 상의 서비스 가치사슬(Service Value Chain) 중 한 부분에 집중하는 단독사업모델이 가능하다.

<그림1> 스마트TV 사업모델

<콘텐츠-플랫폼-네트워크-터미널 모델(CPNT Model)>

이들 중 가장 주목 받는 부분이 <플랫폼 모델>이다. PC분야의 마이크로소프트사의 윈도우 운영체제가 스마트폰의 애플이나 구글과 같은 플랫폼과 운영체제를 갖춘 사업자들의 위협을 받듯이, 스마트TV가 성장하게 되면 하드웨어적 발전이 아닌 소프트웨어적 발전이 중요해지기 때문이다. 2010년 세계 TV시장 점유율에서 삼성전자가 22.3%, LG전자가 13.5%로 우리나라가 1위를 달리고 있지만 웹과 모바일 플랫폼에서의 지배력이 TV로 확장되면 시장 주도권을 빼앗길 수도 있다.

하지만 PC와 스마트폰에서의 양상이 TV에서도 일어날 것이라고 단정할 수 없다.

구글은 2010년 5월 20일 구글TV 키노트(keynote)에서 주장하는 것 과는 달리 아직까지 시청자들이 TV를 스마트화하고자 하는 욕구를 찾기 어렵다. 아직까지 스마트TV는 구글의 사업적 관점과 마케팅, 기술이 만들어낸 틀 안에서 움직이고 있으며, 스마트TV에서 이야기되는 플랫폼은 TV의 실시간 콘텐츠(Live Channel)를 담지 못하는 아주 부차적인 서비스일 뿐이다. <플랫폼 모델>은 구글TV로부터 시작되었지만, 애플의 스마트폰에 의해 강화된 운영체제와 마켓이 포함된 TV에서의 “플랫폼 모델”은 장기적인 관점에서 살펴볼 필요가 있다.

현시점에서 스마트TV가 시청자의 욕구를 자극할 것이며, 시청자들이 TV 내 서핑이라는 새로운 이용방식을 빨리 받아들일 것이라는 전망에 동의하기는 어렵다. 또한 케이블TV, IPTV라는 기존 경쟁자들의 대응들도 간과할 수 없다. 스마트TV가 제시하는 비전이 유료TV가 제공하는 무료셋탑박스 내에 부가서비스로 들어갈 확률이 높기 때문이다. 또 구글의 TV 내 광고사업 진출로 실시간 채널 화면 위를 덮는 OTT(Over The Top) 서비스를 두고 전통 미디어들과 법•제도적 갈등에 빠져들 수도 있다.

현재 스마트TV 단독사업모델 중에는 넷플릭스(Netflix)가 구축한 사업모델이 가장 매력적으로 보인다. 장기적인 투자가 필요한 OS 기반의 플랫폼적 접근이나, 단말에 대한 비용(셋탑박스 무료제공)을 감내해야 하는 유료TV사업자, 치열한 경쟁에 직면해 있는 제조업체와 달리 뉴미디어 <플랫폼 모델>을 이용해 기존의 오프라인 DVD 대여사업을 성공적으로 온라인 사업으로 전환시키고 있기 때문이다. 넷플릭스는 콘텐츠 사업자와의 제휴관계를 통해 총 3만 건의 온라인 콘텐츠를 가지고 있으며, 최근에는 Epix, Liongate Unite, CBS, ABC 등과의 계약과 온라인 판권 독점 계약을 통해 콘텐츠를 강화하고 있다. 또 삼성전자, LG전자, 소니(Sony) 등과 같은 글로벌 기업들과의 제휴하여 스마트TV를 포함한 모든 커넥티드 디바이스(Connected-Device)에 자사의 어플리케이션을 올리며 (Opt-In Netflix Service On all Digital Device) 플랫폼의 전후방에 튼튼한 파트너십을 구축하고 있다. 그리고 넷플릭스의 플랫폼은 VoD 스트리밍 서비스에 최적화된 고객추천시스템, 콘텐츠 카탈로그 등 효율적인 백오피스와 표준화된 API(Application Programming Interface)를 가지고 총 200여종이 넘는 다양한 단말에서 서비스 공급이 가능하도록 되어 있다.

5월 3일 미국 디지털엔터테인먼트그룹(DEG)의 발표에 따르면 올 1분기 DVD 및 블루레이 디스크 등 영화 관련 패키지 상품 매출은 20.7억 달러로 2010년 같은 기간의 25.8억 달러에 비해 20%가량 급감했다. 이와 반대로 넷플릭스가 포함된 온라인 스트리밍 가입 서비스의 경우 6.95억 달러로 전년 동기 대비 33%가 급성장 했다.

네트워크와 단말이 개방된 환경에서는 넷플릭스와 같이 PC웹에서 시작한 콘텐츠 애그리게이터(aggregator)•온라인서비스 제공자(online service provider)가 다른 매체를 위한 N스크린 플랫포머(platformer)로 전환하는 것이 용이해 보이지만 그것이 다는 아니다. 넷플릭스의 서비스가 플랫폼이 된 것은 강력한 오프라인 DVD 대여사업 때문에, 이미 많은 콘텐츠사업자와 제휴관계를 갖고 있었기 때문에 전환이 가능하였다.

콘텐츠 사업자들은 자신이 아닌 특정한 플레이어가 플랫폼을 장악하는 것을 반기지 않기 때문에 처음부터 온라인 시장 내에서 콘텐츠 애그리게이터 모델(contents aggregator model)을 시작했다면 실패했을 것이다. 이런 점에서 애플사의 아이튠즈(iTunes)와 넷플릭스는 일반화하기 어려운 성공사례이다.

뉴미디어산업의 발전으로 매체가 다양화되면서 “콘텐츠가 왕(Content is King)”이란 말이 회자되고 있지만 콘텐츠 자체가 갖는 다양함과 장르적 속성, 지역적이면서도 국제적인 제작•유통 환경 때문에 플랫폼이나 터미널(가전기기) 영역처럼 특정회사가 주도하는 콘텐츠 중심의 사업모델을 찾기는 어렵다. 국내 지상파 방송사와 같은 규모의 경제를 이룬 회사들도 자사 사이트에서 다른 방송사의 프로그램, 영화•음악•게임 등과 같은 다른 장르의 콘텐츠를 모두 모아 서비스하지 못함으로써 플랫폼으로 전환될 가능성은 낮다.

그리고 미디어의 파편화에 따라 자사 ‘온라인 서비스(web site)’ 기반을 확대하여 여러 인터넷 접속 디지털 미디어 기기에 직접 서비스를 제공하기 힘들어진다. 예를 들어 하나의 단말에 서비스를 제공하기 위해 한 사람이 한 달간 이용할 시간이 들어간다고 하면, 넷플릭스 처럼 200여종의 단말과 인터페이스 하기 위해서는 17명이 일년간 일해야 한다. “플랫폼모델”은 규모와 범위의 경제가 필수적이다. 따라서 콘텐츠사업자들은 결합사업모델에 대해 관심을 갖게 된다.

2. 결합사업모델

콘텐츠사업자의 사업 모델 중심에는 다수의 콘텐츠사업자가 참여해 플랫폼을 공동으로 구축하여 서비스하는 것이다. 2007년 8월 설립된 훌루(Hulu)가 대표적이다. 2008년 3월 정식 서비스를 시작한 훌루는 NBC유니버설, 뉴스코퍼레이션 등이 참여하여 만들어진 합작법인이다. 광고 기반 무료서비스에서, 유료서비스로, 그리고 최근에는 스마트TV를 포함한 N스크린 서비스를 제공하는 미디어 플랫폼으로 전환되고 있다. 훌루모델은 콘텐츠 사업자들이 연합한 합작법인이란 점을 제외하면 큰 틀에서는 넷플릭스와 같다.

우리나라의 경우 2009년 8월 지상파 3사가 연합하여 만든 콘팅(www.conting.co.kr)이 유사하지만 공동 서비스 패키지와 이에 대한 마케팅을 위해 공동 브랜드를 만들었다는 것 이외에 공동 플랫폼으로까지는 발전하지 못했다. 또 PC웹에서의 다운로드 서비스 이외에 스마트TV나 스마트폰으로의 확장까지 가지 못하고 있다. 훌루 사례를 통해 보면 콘텐츠사업자에 의한 <콘텐츠+플랫폼 모델>을 위해서는 지상파 상호 간에 합작법인 설립과 같은 수준의 협력 강화가 필요하다.

일정 규모 이상의 PC웹 기반 온라인서비스 사업자들이 직접적인 서비스를 준비한다면 <콘텐츠+플랫폼 모델>을 추구한다고 할 수 있다. TV에서도 웹에 있는 방대한 양의 모든 콘텐츠를 ‘보여주겠다(검색하겠다)’는 구글 비전의 구현은 시간이 걸릴 것이다. 현재는 유튜브(동영상), 피카사(사진), 검색 등이 플랫폼과 결합되어 서비스로 제공되고 있다.

국내에서 이런 접근법을 사용하는 것은 SBS로, PC웹을 기반으로 IPTV, D-CATV 및 모바일에서 SBS홈페이지 내의 콘텐츠와 자원들을 직접 이용하여, 모든 스크린에서 SBS의 콘텐츠의 이용자를 통합하여 서비스 및 광고를 제공하는는 디지털 콘텐츠 플랫폼 전략(Digital Content Platform Strategy, DCP)을 추구한다. <그림2>는 그 전략에 따라 커넥티드TV 부분에서 진행 중인 TV포털 모델이다. SBS는 2009년부터 삼성전자 스마트TV 내에서 VOD서비스를 제공하고 있고, KT 올레TV에서 TV포털을 구축 중이다.

<그림2>SBS 디지털 콘텐츠 플랫폼 전략 중 TV포털 모델

SBS 디지털 콘텐츠 플랫폼 전략 중 TV포털 모델

출처: 박종진 (2010.11)

<플랫폼+터미널 모델>은 삼성전자가 스마트TV와 함께 바다 OS, 앱스토어인 ‘삼성 앱스(Samsung Apps)’를 만들어 내놓은 것이 예로, 이는 애플사의 아이팟 OS, 앱스토어/아이튠즈와 같은 모델이라고 할 수 있다. 하지만 앞에서 살펴본 구글TV와 같은 이유로 TV에서 플랫폼을 기반으로 한 서비스에서는 장기적인 난항이 예상된다. 하지만 제조업체로서 좀 더 고가의 TV를 생산하여 매출을 확대할 수 있다는 장점은 충분하다. 애플사의 매출구조를 보더라도 플랫폼은 디지털 기기의 판매를 위해 고객을 유인하고 충성고객화 하려는 수단임이 분명하다. 다만 기기에서 기술적 수준의 보편화, 글로벌 부품 소싱의 일상화로 더 이상 차별성을 찾기 어려워 플랫폼•서비스•브랜드의 중요성이 커지고 있다는 것이 이전과 다른 점이다.

올해 국내에서 출시된 스마트TV에서 삼성전자는 NHN이 제휴하여 지상파 데이터 방송을 막고 실시간 방송 위에서 네이버의 방송관련 검색을 할 수 있는 어플리케이션을 제공하고 있다. 이런 제휴가 TV에서 가장 중요한 영상 콘텐츠를 쥐고 있는 방송사와의 관계에 어떤 영향을 미칠지 지켜볼 필요가 있다.

TV 제조업체가 주도하는 <플랫폼+터미널 모델>에서 콘텐츠사업자 및 이용자가 가장 우려해야 할 점은 매년 출시되는 스마트TV의 종류가 달라짐에 따라 앱스토어 내의 어플리케이션 설치가 제한된다는 점이다. 예를 들어 올해 나온 NHN의 검색 기능이 들어간 어플리케이션은 작년에 출시된 스마트TV에서는 설치할 수 없다. 이것은 스마트TV에서 사업을 하려는 콘텐츠 및 서비스 사업자에게 <표1>에서 보여주는 누적판매량의 의미를 반감시킨다. 스마트TV 역시 스마트폰처럼 플랫폼 별로, 또 같은 플랫폼 내에서도 기종 별로 파편화되어 규모의 경쟁에 도달하는 것이 어렵다. 그리고 TV의 교체주기를 생각하면 더욱 문제가 커진다.

<표1> 국내 커넥티드TV 판매 추정치 (단위: 만)

국내 커넥티드TV 판매 추정치
 출처: 배한철 외 (2010.4)

<콘텐츠+터미널 모델>의 경우 중간에 반드시 플랫폼을 경유해야 한다는 점 때문에 규모의 경제가성립하기 어렵다. 다만 야후의 경우 미국에서 <콘텐츠+플랫폼 모델>에 바탕을 두고 TV제조업체와 제휴를 통해 야후TV를 내놓은 바가 있다. 플랫폼을 TV제조업체들에 개방하고 강한 자사의 온라인 브랜드를 이용해 TV 제조사가 야후 브랜드 TV를 판매하도록 한 것이다. 우리나라에서는 KBS가 추진하는 ‘K뷰 프로젝트’가 이와 유사하다. 다만 VoD를 기본으로 하고 실시간 다채널방송을 지원하려는 점이 다르다.

3. 엔드투엔드(End to End)사업모델

실질적으로 <콘텐츠+플랫폼+터미널 모델>을 구현할 수 있는 사업자를 찾기 어렵다. 우리나라에서는 OTT 환경에서 새롭게 TV사업을 준비하고 있는 다음TV 정도가 이에 가까울 것이다. 하지만 다음TV 역시 다음의 콘텐츠만으로 자기완결적인 OTT 서비스를 제공할 수 없으며, K뷰 프로젝트 참여나 지상파들과의 제휴를 검토해야 한다. 자체적인 셋톱박스를 준비하는 것보다는 구글과 야후처럼 플랫폼을 개방하고 제조업체와 제휴하여 브랜드 TV를 만들어 나가는 것이 현실적인 답일 듯 하다. 하지만 한국의 시장규모와 다음의 브랜드로 볼 때 현실화되기 어렵다. 오픈IPTV를 추진했던 전력을 보면 일정량의 OTT 셋탑박스를 무료로 제공하면서 시장기회를 살필 가능성이 커 보인다.

영국에서는 BBC, ITV 그리고 BT가 함께 IPTV 시장을 겨냥한 단일 오픈 프로젝트 캔버스를 2008년 가을 공개하고 오는 2012년 서비스를 시작하려고 한다. YouView 셋탑박스는 특별한 계약 없이 한번만 구입하면 되고 브로드밴드 서비스에 가입하면 완전한 VoD 및 양방향 서비스를 이용할 수 있다. 초고속통신망 가입 없이도 셋탑박스 내의 PVR(Personal Video Recorder)과 TV 멈춤 기능(Time Shift), 시리즈 녹화기능 등을 이용할 수 있다. 이 프로젝트는 스마트TV의 활성화를 위해서는 <CPNT모델> 상의 주요파트너 간의 협력이 필요함을 보여준다.

우리나라에서도 지상파 수준에서 VoD 및 웹TV(QoS 보장없이 제공되는 라이브 스트리밍 서비스) 서비스에 대한 API 및 서비스 표준을 만들고, 이 표준을 준수한 단말을 제조업체에서 생산하여 양판점에서 판매하는 것을 추진할 수 있다. 이렇게 되면 자연스럽게 스마트TV까지 지상파 콘텐츠에 대한 범용적인 서비스가 가능해져 앞서 언급한 미디어의 파편화를 최소화 할 수 있고, 뉴미디어 내에서 지상파의 영향력을 유지할 수 있기 때문이다.

미국 FCC(Federal Communications Commission)는 지난 1월 컴캐스트(ComCast)가 NBC유니버설 인수를 허가했다. 컴캐스트는 케이블TV 및 ISP(Internet Service Provider)사업자로 케이블 분야에서 2,300만 명, 인터넷 분야에서 1,700만 명의 가입자를 가지고 있다. NBC유니버설은 26개 지역 TV방송국을 보유하고 앞에서 살펴본 훌루 합작법인에도 참여하고 있다. 이번 일은 M&A에 의한 미국식 <엔드투엔드 모델>로 나아가는 모습을 보여는 것이 아닐까 한다. 국내에서는 CJ헬로비전이 컴캐스트의 사업방향과 비슷한 길을 가려고 하는 것처럼 보인다.

III. 스마트TV 사업모델 검토 시 주의사항

우리나라의 스마트TV에 대한 논의에서는 자주 IPTV, D-CATVTV, 스마트TV를 비교한다. 이때 주의해야 할 몇 가지가 있다.

첫째, 스마트TV에서는 실시간 방송(Live채널)이 제공되지 않고, IPTV나 D-CATV의 셋탑박스에 연결해야 제공된다 것은 틀리다. 서울 등 대부분의 대도시 지역 시청자들은 스마트TV에서 지상파 디지털 방송을 직접 수신할 수 있다. 현재 우리나라에서 전체 TV 시청가구 중 10% 정도의 지상파 직접수신 가구를 제외하고 대부분은 스마트TV를 구매하더라도 실시간 채널을 보기 위해 케이블TV나 IPTV 가입을 지속할 수 있다. 하지만 미국의 예에서 보듯이 TV가 브로드밴드에 연결되면서 OTT 서비스가 케이블TV 및 IPTV 시청자 기반을 잠식할 수 있다. 지상파 직접수신과 VoD서비스를 이용하면서 유료방송에 대한 코드 컷팅(cord cutting)이 나올 수 있다.

둘째는, 일부에서 IPTV와 스마트TV에서는 VoD가 상대적으로 많이 제공되나 D-CATV에서는 일부만 제공된다는 평가도 있다.  적어도 국내에서는 스마트TV보다 D-CATV가 더 많은 프리미엄 VoD 콘텐츠를 제공하고 있다. 스마트TV에서 제공되는 YouTube 등의 웹VoD(클립VoD)의 경우 양적인 측면을 빼놓으면 아직까지는 PC나 스마트폰을 넘어선 TV용으로는 적합하지 않다. 여하튼 스마트TV에 대한 기대로 유료TV 사업자들의 대응을 간과해서는 안 된다.

세 번째는 TV 상에서의 앱스토어, 사용자 인증과 과금 주체 등도 조금씩 상이한 데, 약간의 차이점이라 하더라도 전략적 수준에서 살펴보아야 한다. 개방된 플랫폼에서 최종적인 목표지점이 바로 이곳이기 때문이다. 수익을 누가, 어떤 경로를 통해 받는냐가 중요하다.

 마지막으로 스마트TV가 모두 Connected-TV라는 카테고리 안에서 통합될 수 있고, 현재 보이는 차이점들이 점점 작아지고 서로가 서로를 닮아갈 것이라고 판단하는 편이 나을 듯하다. 또 가장 중요한 것은 전통적으로 폐쇄적 플랫폼(Walled Garden)인 휴대폰과 TV가 개방되면서 더 이상 개별적인 서비스로 살펴볼 수 없다는 점이다. PC, TV 그리고 모바일을 이용한 3스크린 논의가 갑작스럽게 N스크린까지 확대되는 것도 이런 까닭에서이다. 스마트폰의 보급 확대로 스마트TV 시청자들은 함께 보는 TV화면에서 정보를 검색을 하지 않을 수 있다.

<표3> 모바일 인터넷 활용시간

모바일 인터넷 활용시간
 출처: 박종진 (2010.11)

<표3>를 보면 주요 TV시청 시간과 스마트폰을 이용한 웹서핑의 최고 이용시간이 겹친다. 네이버의 실시간 급등검색어가 그 시간대의 TV편성과 동조화되는 것처럼 모바일 인터넷도 그런 것이다. 이제 시청자들은 TV를 보다가 궁금한 것을 거실이나 침대에서 바로 스마트폰을 이용해 검색한다. 어떤 한 개인을 둘러싸고 있는 기기들이 모두 스마트화된다고 할 때, 그 사람이 그 기기들이 가진 모든 기능들 골고루 쓸 이유는 없다. 사람들은 그 상황에 그 기기에 최적화된 기능•서비스만을 이용할지도 모른다.

TV에서의 검색이 아닌 손 안에 있는 스마트폰에서 검색을 생각해봐야 하는 이유이다. 또 이것이 논리가 맞다면 스마트TV 서비스에 대한 시나리오를 재검토해야 한다. 이런 측면에서 ‘끊김 없는(seamless)’으로 계속 회자되어 온 N스크린 서비스도 다른 생각해볼 필요가 있다. 우리가 만든 디지털 환경이 너무도 복잡하여 난마처럼 얽혀있지만, 또 기술의 발전속도를 그것을 개발한 당사자들조차 따라잡지 못하고 있지만, 이용자들은 사업자들보다 더 현명하게 자기 갈 길을 가고 있을지 모른다.

세상이 너무 복잡해져 한 기업이 모든 것을 다할 수 없다면 가장 강력한 파트너십이야 말로 가장 훌륭한 사업모델이다. 따라서 스마트TV 및 N스크린사업에서 성공하려면 자사가 아닌 다른 회사를 이해하는 자세가 필수적이다. 또 기술에 대한 믿음보다는 이용자에 대한 이해가 선결되어야 한다. 이미 이용자들은 웹하드의 다운로드 서비스, 외장하드, 노트북, 스마트폰 등을 이용하여 TV를 스마트하게 사용하고 있을지도 모른다.

참고자료

김문구 외, <스마트TV 글로벌 주도를 위한 국내산업 역량강화 방향>, 한국전자통신연구원 (2010.10)
박종진, <IPTV 서비스의 성과와 과제>, 방송공학회지(2011.3)
           <connected-TV, 현재와 미래에 대한 질문>, 산업교육연구소 발표자료(2010.11)
           <Hulu – Watch your favorites, Any time, For free> (www.dckorea.co.kr/tt/200)
           <스티브 잡스의 성공 – 들뢰즈의 ‘되기’> (www.dckorea.co.kr/tt/87)
배한철 외, <커넥티드TV로 인한 미디어 시장 변화 동향 및 시사점>, kt경제경영연구소(2010.4)
송민정, <스마트TV로의 진화에 따른 미디어시장 영향 및 시사점>, ‘스마트TV세미나 2010’ 발표자료(2010.6)
신호철, <YouView의 탄생과 영국 VOD 시장의 경쟁구도>, 정보통신정책연구원(2010.11)
아이뉴스24, <미국 1분기 DVD 판매량 20% ‘뚝’> (2011.5.5)
유선실, <스마트TV 등장에 따른 유료방송 사업자의 대응>, 정보통신정책연구원(2011.1)
이경남, <동영상 서비스 환경 변화에 따른 케이블 방송사업자 대응전략>, 정보통신정책연구원(2011.5)
지식경제부, 방송통신위원회, 문화체육관광부, <스마트TV 산업 발전전략> (2011.4.6)
ZDNet Korea, <美 FCC, 컴캐스트 NBC유니버설 지분 인수 허용> (2011.1.19)

VCPE monthly


2011/05/18 19:56 2011/05/18 19:56
[로그인][오픈아이디란?]
오늘 "스마트TV의 콘테츠 시장 트랜드 및 신비즈니스 수익모델"이란 제목으로 발표를 했습니다. connected-TV, 현재와 미래에 대한 질문 내용에 최신 자료와 의견을 추가했습니다.

<TV-PC웹- Mobile웹>의 동조화 현상 (또는 융합 현상)
추가된 내용은 "Google TV’s Programing Partners"(p.24)의 성과와 "디지털 콘텐츠 플랫폼 전략" 관점에서 본 스마트TV, 또 태블릿PC나 스마트폰들이 융합되는 현상에 대한 내용(pp.38~41)입니다.

여기서 말하는 융합은 일반적인 방통 '융합'에서 말하는 융합과는 다른 차원입니다. 이용자의 몸을 중심으로 이뤄지는 융합인데, 들뢰즈가 말하는 접속/접합(connection)되면서 두 대상의 관계가 함께 변하는 것과 같은 것 아닐까 생각합니다. 아기의 입이 엄마의 젖을 빨 때와 어떤 성인 남성이 애인의 가슴을 빨 때를 비교하면 같은 입과 젖 가슴이지만 용법/관계가 변하고, 의미도 변합니다. 또 입이 어떤 적을 만나 물어뜯는데 쓴다면, 또는 욕하는데 쓴다면 칼보다 무서운 무기가 될 수도 있겠죠. 이런 것처럼 이용자가 어떤 매체를 만날 때, 또 그런 만남이 중첩될 때 우리가 생각지 못한 효과들, 사용법들이 나옵니다. 저는 이런 의미에서 융합을 이야기하려고 합니다. 이것은 들뢰즈 개념으로 하면 "되기(becoming)"라고 말할 수 있습니다. 제 책이나 들뢰즈의 글, 이 블로그 여기 저기에서 이 단어를 찾으실 수 있습니다.

결국 TV가 PC, 스마트 폰을 만나면서 용법이 바뀌고 있고, 바뀔 것이라는 것입니다. 이젠 모두 아는 이야기죠! 하지만 이때 굳이 TV가 "스마트"해야 할까가 제가 던지는 질문입니다. 다른 것과의 관계 속에서 TV가 그냥 "스마트"해져 있지 않을까하고 묻는거죠. TV가 스마트폰이거나, 태블릿, PC일 수 있습니다. TV의 데이터가 이런 기기들과 동조화되고 있습니다. TV의 일부가 된 것입니다.

이전 글에서 말씀드렸듯이 스마트TV를 살펴보면서 스마트TV보다는 이용자를 둘러싼 뉴미디어 매체 환경에 대한 이해가 좀 깊어진 것 같습니다. 이용자들은 이미 3, 4, N스크린 방식으로 사용하고 있는데 사업자들만 몰랐다는 것입니다. 왜냐하면 자기 것만 보고 이용자를 안보았다고나 할까! 적어도 제게는 그랬습니다.

대한민국이 스마트TV 산업의 강자가 되려면
IPTV를 준비 하면서 발생한 문제들을 pp42~43에서 개괄적으로 정리하고 있습니다. 왜냐하면 IPTV에서 일어난 일이 스마트TV에서 '다시' 일어나고 있기 때문입니다. p.7에서 2013년 국내 스마트TV 판매대수가 300만대 정도라고 이야기하고, 제일 밑에 줄에서 구글TV 댓수는 얼마일까 묻고 있습니다. 이 질문의 요지는 스마트TV라고 해도 표준화가 안되어 있어 콘텐츠 사업자 및 서비스 제공자들은 더 잘게 쪼게진 시장을 갖게 될 것이기 때문입니다. 다시 표준화 문제를 이야기하는 배경이죠.

저는 스마트TV 산업(아니 삼성전자와 LG전자의 TV 수출)을 위해서 정부가 정말 역할을 하고 싶다면 삼성과 LG가 손잡고 구글TV OS와 같은 것은 함께 만들고 그것을 수출할 수 있도록 하는게 최상책이라고 생각합니다. 안드로이드 OS는 되는데 삼성, LG의 합작품이 안될 이유도 없습니다. 또 일정 부분 (삽질 같았지만) 모바일에서 WIPI 같은 사례도 있으니까요. TV시장을 약 36% 차지하는 두 회사가 같이 간다면 구글 할아버지가 와도 무서워할 이유가 없습니다. 또 방송사와 같은 콘텐츠 사업자 팔을 꺽어가면서 상생을 하라고, 아니면 분위기로 어쩔 수 없이 따라가게 할 이유도 없습니다. 그 정도 사이즈가 되면 알아서 하겠죠.

pp.44~49에서는 스마트TV에서 방송화면 훼손 문제를 다루고 있습니다. 채널과 비채널을 나눠 채널은 방송법으로 비채널은 인터넷과 동일하게 규제를 했으면 한다는 의견입니다. 또 망중립성이나 늘어나는 트래픽 문제에 대한 제 나름의 해답도 이야기하고 있습니다.

신비즈니스 모델 = 융합에 대한 이해
발표가 끝나고 한분이 오셔서 "신비즈니스 수익모델은 어디에 있냐?"는 듯한 질문을 하셨습니다. 제 발표문과 실제 고지된 제목이 틀린점에 대해 사과를 드립니다. 질문은 애플과 구글의 TV 비즈니스 모델이 뭐냐였습니다. 언제 시간이 되면 정리하여 올려놓겠습니다.

제가 생각하는 방송사와 같은 콘텐츠 홀더의 사업/서비스 모델은 pp.40~41을 보십시오. 콘텐츠 애그리게이터들의 사업모델과 같게 될 것입니다.

"스마트TV 서비스/사업을 스마트TV 안에서만 찾지 마세요. TV가 다른 디지털 매체들, 또 인터넷 클라우드들과 어떻게 관계를 맺는지 살펴보세요. 또 사람들이 어떻게 이것들을 사용하는지 살펴보세요. 이미 여러분들은 그렇게 사용하고 있지않나요?" 강의 마지막에 했던 말을 정리하면 이정도가 되겠네요.

스마트TV 앱을 만들지 않아도 TV와 관계를 맺을 수 있고, "스마트"TV 사업을 할 수도 있다고 생각합니다. 우리를 둘러싼 사물들의 관계 속에서 생각한다면





2010/11/11 22:35 2010/11/11 22:35
From. manga0713 2010/11/15 13:07Delete / ModifyReply
좋은 글과 자료 감사합니다. ^^
From. 박일우 2010/12/09 13:04Delete / ModifyReply
그동안 궁금했었던 내용이었는데 정말 도움이 많이 되었습니다.
귀중한 자료 공유 감사드립니다.
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오늘(2010.8.20)일 <Open IPTV 워크샵>에서 “connected-TV, 현재와 미래에 대한 질문”이란 발표를 했습니다. 지난 6.25일 <스마트TV 세미나 2010>에서 발표했던 “구글TV와 홈 미디어 시장의 미래”를 버전업한 내용입니다. 그리고 발표시간을 고려해서 25일 발표내용 몇 페이지를 뺐습니다. 버전업된 내용은 다음과 같습니다.

  • 2010. 06. 25 K모바일, '스마트TV 세미나 2010’ 발표 (구글TV와 홈 미디어 시장의 미래)
  • 2010. 07. 12 업데이트 (pp.28~32: TV-Smart Phone Usage, pp.37~39: TV Portal)
  • 2010. 07. 16 업데이트 (pp.33~34: Data Broadcasting Issue)
  • 2010.7.22 업데이트 (p.22: YouTube Lean-Back)
  • 2010.7.29 업데이트 (p.23: YouTube 4K, Partner Grant Program, p.13: 종량제, 망중립성)
  • 2010.7.30 업데이트 (p.12: KT 무선데이터 통신 성과)
  • 2010.8.10 업데이트 (p.20: 3D TV와 connected TV 비교)
  • 2010.8.11 업데이트 (pp.35~36 connected-TV, 현재와 미래에 대한 질문)

7~8월 일어난 일들, 깊어진 생각들을 좀 더 정리했습니다. 업데이트된 내용에서 재미있는 부분은 구글의 가정과 YouTube의 TV 서비스 방향이 배치된다는 것입니다.

구글은 ‘사람들이 TV리모콘 사용법보다 웹브라우저 사용법을 더 잘 알고 있다’고 합니다. 하지만 YouTube는 TV를 위한 Lean Back 서비스를 발표하면서 ‘no browsing, no searching, no clicking’을 강조합니다. 그냥 가만히 앉아서 YouTube에서 선택하여 제공하는 비디오를 보기만해도 된다는 말을 합니다. YouTube의 Lean Back 서비스는 한계가 많습니다. 상하좌우 키로 조정하도록 했지만 동일한 콘텐츠가 연이어 나올 수도 있고, 화질이 안 좋습니다. TV는 하루 평균 300분의 콘텐츠를 보는데 YouTube는 15분을 소비합니다. 강점도 있죠. Unique Visitor가 월 2.5억명입니다. 미국 3대 네트워크 방송(ABC, CBS, NBC)의 Unique 시청자가 월 0.1억명이라 하니 커버리지면에서 25배나 됩니다. 미디어에서 가장 중요한 것 중 하나가 커버리지란 점을 생각하면 미래 가능성 커보입니다. (20페이지)
  

YouTube Leanback Service

또 하나는 구글의 미디어 퍼블리셔(Google Media Publisher)입니다. 구글의 이 정책은 ‘수많은 웹콘텐츠가 있어 구글TV, 또는 스마트TV에서 채널이 무한해질 것’이란 말 대한 반증처럼 보입니다. 미디어 퍼블리셔는 YouTube 플랫폼을 화이트 라벨(white label)로 방송사 등에 제공하겠다는 것입니다. 방송사는 자체 서비스용으로 YouTube가 시간과 비용을 들여 만들어놓은 미디어 스트리밍 플랫폼을 ‘무료’로 사용할 수 있습니다. 광고 등의 사업모델을 적용하면 수익 중 일부를 제공하면 됩니다. 이 플랫폼 안에는 CDN 서비스가 포함됩니다. 구글 퍼블리셔는 인터넷 상에 TV에서 볼만한 프리미엄 콘텐츠가 없다는 것을 반증합니다. YouTube가 없다면 웹 어디에서도 찾기 힘들겠죠. 방송사들이 화이트 라벨 플랫폼을 사용하면서 방송사가 원하면 YouTube를 통해서도 콘텐츠를 퍼블리싱할 수 있다고 하는데, 고가의 플랫폼을 대어줄 테니 YouTube에 콘텐츠를 좀 주세요라고 말하는 것 같습니다. (19페이지)
 

Google Media Publisher

이런 프리미엄 콘텐츠에 대한 부족을 우회적으로 드러내는 정책들이 YouTube 4K나 YouTube Partner Grant Program입니다. 동의 안하시는 분들이 있으실테니, 저는 그렇게 생각합니다. 4K는 현존하는 어떤 TV에서도 필요하지 않는 4096 x 2304 해상도의 콘텐츠를 웹에서 제공하겠다는, 이야기 거리(marketing)만을 생각한 것이죠. YouTube의 화질에 대한 열등감의 표현으로 보입니다. 파트너 그란트 프로그램은 500만불을 동영상 콘텐츠 제작에 지원하겠다는 것입니다. 하지만 마케팅 효과 이외에 아무런 의미가 없어 보입니다. SBS TV 드라마 한편 정도의 제작비입니다. 또 저예산 영화 1~2편 제작비정도 입니다. 이렇게 해서 프리미엄 콘텐츠를 얻을 수 있을까요? 구글 검색과 YouTube 편성력을 이용해서 기금을 조금 받은 영상물들이 이슈가 될지 모르지만 문제가 해결되진 않을 것 입니다. (21페이지)
 
YouTube 4K, Partner Grant Program

정작 하고 싶었던 이야기는 TV-스마트폰-태블릿PC로 이어지는 하이브리드(hybrid)한 ‘융합서비스’였습니다. 하지만 앞에서 말이 많아 뒤에서 듬성 듬성 이야기하면서 지나갔습니다. IPTV 초기 서비스 모델을 모면 메신저와 영상을 한 화면에 나오도록 하겠다는 시나리오가 있습니다. 요즘 스마트TV에서는 트위터와 연동하는 모습이 나옵니다. 저는 한 TV 화면에 영상과 개인적인 대화가 함께 나오는 서비스에 대해 ‘안될 것이라는 악담’을 퍼부었습니다. 왜냐고요? 월드컵, 네이버의 실시간 급등 검색어 등을 보면 사람들은 다른 방식으로 이미 그런 경험을 하고 있기 때문이죠. TV를 보면서 스마트폰으로 친구들과 이야기하고, 트윗을 날리고 의견을 말하고 있었던 거죠. 아니면 넷북을 끼고 네이버에서 검색을 하면서 TV를 보고 있었습니다.

망 개방 이슈 등이 있는 데이터 방송을 버리고 저는 TV 방송 위에 데이터를 올리지 말고, 그 시간에 싱크를 맞춰 스마트폰 어플이나 태블릿 PC 어플에 맞춰 데이터 방송을 해야겠다고 했습니다. 어플리케이션 안에 VOD도, T커머스도 올리면 왜 안될까요? TV의 실시간성과 연동된 서비스가 왜 꼭 TV 안에 있어야 합니까? 저도 TV 안에 모든 것이 들어가야 한다고, 그렇기 때문에 쌍방향 서비스가 안될 것이라고 생각을 했습니다. 하지만 조합을 바꾸니, 시각을 바꿔보니 이것이 아닌 것 같습니다. TV는 TV대로 가면서 TV가 스마트폰을 만나고, 태블릿 PC를 만나면서 서로 영향을 주고 받을 것 같습니다. 아니 이미 영향을 주고 받고 있었는데 ‘고정관념’이 그것을 관찰하지 못하게 했을 뿐입니다. 그 관찰의 결과가 26~29페이지까지 추가된 부분입니다.
 

TV와 스마트폰을 함께, 동시에 즐기기

TV와 PC를 함께, 동시에 즐기기


제가 위에서 구글TV 전제에 대한 반증으로 YouTube 이야기를 했습니다. 마침 어제 밤 포퍼(Karl Popper)에 대한 책을 읽었는데 ‘반증주의’에도 문제가 있습니다. 제가 YouTube나 구글에 대해 반증사례를 모을 수 있는 것도 그 문제를 안고, 그 문제 위에서 접근했기 때문입니다. 반증주의의 문제는 ‘명확한 반증사례’로 제시한 것이 정말(true)인가 하는 것입니다. 이것 역시 이론 의존적인 관찰, 쉬운 말로 ‘제 눈의 안경’일 수 있다는 것이죠.

제가 생각하는 융합이 뭔지 아십니까? 세계의 다양성에 대한 인정입니다. 서로 다른 세계가 합쳐지는 것이 아니라, 세계는 하나이고 세계에 대한 서로 다른 시각, 해석, 사용 등이 합쳐져 좀 더 온전한 세계를 만드는 것이지요. (스피노자의 존재의 일의성에 대한 생각...)

구글도, 제 이야기도 맞을 수 있다는 전제 하에서, 모두 아마추어라는 것을 인정해야 한다는 것입니다. 이것은 민주주의의 전제이기도 합니다. 전문가가 존재한다면 그 사람이 결정하는 것이 맞습니다. 하지만 모두 아마추어라면 이야기가 달라지죠. 기술 기반에서 발전된 문명, 기술 기반에서 발전하는 미디어의 문제는 전문가 주의입니다. 기술 전문가가 모두 지배하고 진실을 말한다고 생각하죠. 하지만 세계는 기술만 존재하지 않습니다. 세계는 다양합니다. 우리는 하나의 미디어 현상 중에서 자기가 서있는 쪽만 보고 있습니다. 이것을 인정할 때 융합이 이루어질 것입니다. 하나의 세계가 다양한 의미를 내포하고, 표현하고 있다는 것을 서로 알고 이해하려고 해야 융합이 일어납니다. 융합은 기술적인 테제가 아닙니다. 언제나 그렇듯 이야기가 옆으로 샜네요.

그 다음 “Convergence of Smart TV & Devices”이란 퓨처워커님의 발표를 들었습니다. 황병선님이 제가 위에서 TV 실시간 방송과 네이버 실시간 급등 검색어, 월드컵 TV 중계와 스마트폰 응원 등을 관찰하면서 제가 이야기했던 서비스에 대한 구체적인 상을 보여주셨습니다. 아전인수인지는 모르겠네요.

저는 현재의 하이브리드한 미디어 소비 현상을 보면서 앞으로 주류가 될 미래를 예측했습니다. 그러면서 ‘단말의 성능, 기능이 아닌 이용자의 몸, 경험을 중심으로 고찰’해보자고 제안했습니다. 또 이미 이용자들의 몸은 3스크린 서비스로 융합형 서비스로 여러 종류의 뉴미디어 기계들과 결합하여 진화했다고, 진화하고 있다고 말하고 싶었습니다. (33페이지)
 

이용자의 몸과 결합된 뉴미디어 기계들 - 이미 Seamless하다!


퓨처워커님의 발표를 들으면서 비슷한 생각에 전율도 느꼈습니다. 개념을 캐낸 후 사례를 늘어놓느라 너무 발표가 장황하고 정리가 안된 듯한 느낌을 주는 것이 제 글이라면, 퓨처워커님은 동영상 사례를 보여주면서 직관적으로 이해시키려는 접근법을 보여줍니다. 당연히 말 많은 저보다 났겠죠. YouTube를 접속해 사례를 보여주시면서 한마디로 정리해주시네요. “대화형 콘텐츠 소비”

퓨처워커님의 관련 글: "Android Tablet으로 보는 N-Screen의 미래




업데이트 페이지 쪽수가 안맞네요. 2페이지를 삭제해서 그렇습니다. 업데이트 내용을 확인하시려면 빼기 2페이지하면 됩니다. 어쨌든 TV가 모두 네트워크에 연결되면 다르게 쓰이겠죠. 하지만 종의 변화라기보다는 TV, 방송의 진화로 보고싶습니다. 돌연변이가 아닌 진화를 위해서는 시간이 생각보다 많이 걸릴 것 같습니다.

2010/08/31 19:16 2010/08/31 19:16
From. manga0713 2010/09/01 11:38Delete / ModifyReply
좋은글 잘 보고 갑니다. 감사합니다. ^^
From. 퓨처워커 2010/11/07 22:58Delete / ModifyReply
훨씬 저보다 깊이있는 내용을 고민하고 계셨군요. 역시 제가 배울게 있는 내용들입니다. 감사합니다.
jjpark 2010/11/09 10:03Delete / Modify
지난주 강의 감사드립니다. 칭찬이 자자하시네요.
From. James 2012/11/10 18:08Delete / ModifyReply
짧은 시간 올려 놓으신 글들을 보며 많은 생각들이 정리되었습니다. 음원, 영상, 전자책 결국 하나의 스트림으로 가고 있다는 생각이 듭니다. 감사합니다.
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오늘 KOBA에서 발표한 자료입니다. 제목은 <지상파 방송사 뉴미디어 서비스 전략>인데 실제는 SBS 온라인 서비스 전략에 가깝습니다.

발표자료에는 음악산업이 디지털화 과정에서 어떻게 가치를 통신사업자들에게 빼앗겼는지, 기술지대와 혼잡문제를 가지고 이야기하고 있습니다. 또 2005년 이후 웹하드의 등장과 함께 동일한 일이 방송, 영화 VOD시장에서 나타나고 있다는 것을 SBS를 실례로 들어 설명합니다.
기술지대에 의한 가치 전이 - 음악산업
그리고 웹하드 서비스는 "실제" 합법화 되기 어렵다는 음란물/성인물 위주의 매출구조를 통해 이야기합니다. 방송, 영화 콘텐츠는 이런 '원초적인 불법콘텐츠'를 포장하기 위한 들러리이라는 것이죠. SBS사이트는 웹하드로 인해 2005년 이후 VOD 매출 70%가 하락하고, 또 그 기간 동안 동영상 광고 등의 매출은 90% 상승했습니다.

50원, 70원짜리 웹하드와 경쟁해서 이기려면 무료까지 가야합니다. 훌루(Hulu.com)류의 광고모델이죠. 이런 모델을 만들기 위해 웹에서 어떤 서비스를 할 것인지 이야기합니다. 콘텐츠를 개방해서 접근성을 강화하고, UCC 콘텐츠의 업로드를 허용하면서 거버넌스를 어떻게 만들까, 또 뉴미디어 환경에서 브랜드란 무엇인가 등이 주제입니다.
온라인 서비스의 전략방향
SBS 동영상 아카이브 개방

포털, 동영상사이트, 온라인 뉴스사이트 등에 SBS 콘텐츠를 개방하겠다는 것이 첫번째 이야기입니다. 포털에는 SBS 브랜드관으로 입점해서 온라인 브랜치를 만들 것입니다. 미디어의 가장 중요한 가치는 많은 소비에 있고, 소비하면서 브랜드를 알게 만들려는 것이 브랜드관입니다. 예전 Digital Content Platform사업의 연장입니다.
디지털 콘텐츠 플랫폼, SBS 동영상 아카이브 개방
이젠 좀 많은 콘텐츠가 개방형 API를 통해 전달되고, 그곳에서 반응이 다시 SBS사이트로 돌아오도록 만들어야 합니다. 이용자들은 클립을 포털이나 동영상사이트를 통해 SBS에 업로드할 수 있도록 허용됩니다. 그 다음 해당 클립은 아웃링크로 포털, 동영상사이트에 임베디드되죠. 광고가 붙고, 광고 수익은 서로 나눠갔습니다.

온라인 뉴스사이트들도 원하는 영상을 잘라서 기사의 참고 영상으로 쓸 수 있고, 해당 뉴스를 SBS사이트에 전달하여 추가적인 트래픽을 받아갈 수도 있습니다.

지상파 TV포털 서비스 표준화

동영상 아카이브를 개방화하는 것과 함께 또 하나는 TV플랫폼을 개방적 환경으로 바꾸는 것입니다. IPTV에서 먼저 시작합니다. TV에서 쌍방향 서비스의 문제점을 말하고 이를 극복하기 위해 지상파들이 모여 진행한 표준화에 대한 이야기가 있습니다.

SBS TV포털 이야기는 이 블로그에서 많이 했습니다. 이런 방향이 전체 지상파의 기본적인 방향으로 되었습니다. 또 함께 쌍방향 서비스의 문제점을 해결하기 위해 1년 정도 표준화된 서비스, 기술에 대해 이야기한 결과를 아마 처음으로 밝히는 것 같습니다.
지상파 TV포털 표준 어플리케이션 개념도
그리고 이전에 이야기 했던 네트워크 없는 콘텐츠 플랫폼 이야기로 connected Device에서의 비전과 P2P에 대한 관심을 담고 있습니다. 마지막으로 답 없는 모바일 서비스 이야기로 마칩니다.

발표자료를 올릴려했는데 업로드가 안되네요. 내일 올려놓겠습니다. 파일 사이즈가 너무 커 안올라갔네요. PDF 변환기를 웹에 있는 무료버전을 썼더니 ...


2010/06/16 09:03 2010/06/16 09:03
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2005년 말부터 가다듬어 지금까지 밀고 있는 "디지털 플랫폼 전략"이 앞으로 한발 나갔다. 2006년 사업계획과 동영상 포럼 발표문에 아래 모델이 있었다.

모델은 콘텐츠 집산자(Content Aggregator)로 SBS 미디어 그룹 내의 콘텐츠 자산을 디지털화하여 www.sbs.co.kr에 모으고, 또 SBS사이트를 통해 집중된 콘텐츠를 직접 서비스하거나 유통한다는 것이다.

5년만에 SBS 미디어 그룹 웹 사이트 통합

2010.1.1일부터 SBS미디어넷(케이블TV)의 웹 자산과 인력이 SBS콘텐츠허브와 합쳐졌다. 그리고 며칠 전인 3.5일 SBS 사이트 글로벌 네비게이션(대메뉴) 상단에 SBS golf, SBS sports, SBS plus, SBS CNBC, E!이 반영되었다. 1.1일부터 www.sbs.co.kr의 서브 도메인으로 등록된지 2개월이 지났고, 전략을 세운지 거의 5년이 지난 시점이다.

디지털 콘텐츠 플랫폼 모델-aggregator & distributor


SBS 미디어 그룹 온라인 서비스 통합

작년 말, 2012년까지 전통적인 미디어 사이트들 중에서 1등을 하겠다며 벌인 일이다. 지난 주 연예뉴스 서비스를 개시했고, 스포츠 뉴스 서비스를 만들 예정이다. 새로 시작하는 뉴스 서비스는 E!의 연예 프로그램과 sports, golf 중계방송과 궁합을 맞춰야 한다. 1월에는 SBS-CNBC를 통해 경제 뉴스를 시작했다. 모바일 서비스, SNS 서비스 등으로 포털이 없어진다고들 말하는 이때! 이제 준포털이 되려는 길로 들어선 것 같다.

합법적인 웹하드 유통이 늘어나면서 회사의 매출은 늘었지만 SBS 사이트 내의 동영상 이용은 제자리 걸음(또는 전반적 하락추세)이다. 또 방송 프로그램 내의 트래픽은 2005년 이후 계속 감소 추세이다. 유료매출은 새로운 매체와 웹하드 등으로 빠졌고, 사이트 트래픽은 포털들의 방송/연예 커뮤니티 서비스와 경쟁을 하는 것처럼 보인다. SBS 사이트만의 더 이상 독점적 콘텐츠/서비스가 없다.

안밖으로 어려운 상황에서 새롭게 변화해야 하는데 현재의 서비스는 '남을 흉내 내려는 수준'이다. 방송사라는 카테고리의 규정력 때문에 양질 전화를 위한 '양'적 확대도 어렵다. 이런 시점에 이루어진 서비스/사이트 통합이다. 하지만 같은 SBS이지만 지상파와 케이블이라는 벽도 높아 보이고, 조직적인 협조 이전에 초기의 어수선함과 불협화음이 걱정된다.

규모를 넘어서기 위해 필요한 혁신

먼저 2012년 미디어 카테고리 내 1위를 위해서는 신문사를  뛰어넘어야 하는데 기자수, 콘텐츠 생산수, 서비스 커버리지에서 상대하기 어렵다. 모두 <텍스트+사진>으로 동영상보다 접근성이 높다. 여기에 좀 있으면 동영상까지 있는 종합편성 PP가 된다고 한다. (최근 J사는 포털을 기반으로 하는 M과 서비스를 합친다고 한다.) 포털이야 말할 것도 없다. 그래도 우리가 우리의 문제를 아는 한 답도 알고 있다. 혁신을 해야 한다, 규모를 이기기 위해서. 우리 스스로가 관성에서 빠져나야 한다. 규모가 안되기 때문에 조직 전체가 새로와져야 하는 것이다.

"이런(17세기 초 네덜란드 군대와 같은) 혁신의 중요성은 이것이 에스파냐(네덜란드가 민족독립을 위해 투쟁 중 이었던 당시 유럽의 최강국)가 누리던 규모의 우위를 무력화하였고, 따라서 유럽 내에서 상대적 군사 역량을 평준화시키는 경향이 있었다는 점이었다."
네덜란드인이 이룬 혁신의 내용은 '전쟁형성 기술'이 숫자(규모)의 문제가 아님을 알려준다. 그리고 혁신은 개인의 창의성에 기반하기 보다는 조직의 구성방식에 있는 듯 하다. (개인의 창의성은 네덜란드 사례에서는 마우리츠의 리더십, 조직화 역량으로 달리 읽을 수도 있긴하다. 하지만 현대 조직에서 모두 장군이 될 수 있는 것은 아니다. 그런 의미에서 조직의 구성방식, 운영방식이 중요하다.)
네덜란드인들은 자본축적의 선도자였을 뿐 아니라, 군사기술 합리화에서도 선도자였다.
오랫동안 잊혀졌던 로마의 군사 기술을 재발견하고 완벽하게 만듦으로써, 오라녜 가의 왕자인 나사우의 마우리츠는 두 세기 후 미국 산업이 과학적 관리를 통해 얻어 낸 것을 17세기 초 네덜란드 군대에 안겨 주었다. 공성(siege) 기술은 (1) 군사 노동력의 효율성을 증가시키고, (2) 사상자 비용을 감소시키며, (3) 사병들의 규율 유지를 촉진시키도록 변환되었다. 진격과 총의 장전 및 사격이 표준화되었고, 훈련이 정규 활동이 되었다. 군대는 작은 전술 단위로 쪼개졌고, 장교와 하사관의 수가 늘어났으며, 지시 계통이 합리화 되었다.
이렇게 해서 군대는 중추신경계를 갖춘 유기체가 되어, 전장에서 예기치 못한 상황이 생기더라도 즉각적으로 그리고 어느 정도는 지능적으로 대처할 수 있게 되었다. 모든 부대행동은 훨씬 더 정확하고 신속해졌다. 전장을 종횡으로 누비는 각 대대의 움직임뿐 아니라 사격이나 진격할 때 병사 개개인의 움직임도 전례없이 잘 통제되고 예측할 수 있게 되었다. 잘 훈련된 전투 단위는 모든 동작을 계산하여, 전투에서 적에게 발사하는 분당 총탄 수를 늘릴 수 있었다. 보병 개개인의 기민함과 용맹성은 이제 별로 의미가 없어졌다. 무용담이나 개인적 용맹성은 군대의 짜인 일과 속에서 거의 사라져 갔다. ...... 마리우리츠식 훈련을 받은 부대는 전장에서 어김없이 우세한 위력을 보였다."  pp.102~103
          
장기 20세기 - 10점
조반니 아리기 지음, 백승욱 옮김/그린비
우리에게 팀이나 조직의 합력이 필요할 때가 아닌가 싶다. 하지만 개인으로 찢어져 힘도 못써보고 뒤로 밀려가고 있은 것 같다. 각개약진에 각개격파! 몇 년 전부터 이런 생각이 떠나질 않는다. 서로 협력하는 훈련(노력)이 필요하다. 이것 자체가, 유기체화 되는 것이 혁신일 수도 ...

요즘 아리기의 책을 읽고 있다. 베네치아(에스파냐/포르투갈)에서 헤게모니를 넘겨받은 네덜란드는 모두 알듯이 영국에 헤게모니를 넘겨준다. 영국, 미국 다음에 아리기는 동아시아, 특히 중국을 주목하고 있다. 세계체제 내에서의 경쟁하는 국가 간의 헤게모니의 변화에 대한 글을 읽으면서 가끔 어떤 산업 내에서 경쟁하는 기업들이 어떻게 헤게모니적이 될 수 있을까를 생각해 본다.
2010/03/14 04:41 2010/03/14 04:41
From. 비밀방문자 2010/03/15 09:47Delete / ModifyReply
관리자만 볼 수 있는 댓글입니다.
From. karisina 2010/04/03 13:33Delete / ModifyReply
서로 협력하는 모델.. 그것은... 해야 한다는 당위성만 가지고는 구성원간의 협력이 이루어진것은 너무 요원한 생각이 듭니다.. 협력을 했을때 누가 위에서 진두 지휘를 하고 누구 이름으로 프로젝트가 돌아가든.. 그 참여자들이 프로젝트에 참여한 기여 만큼의 동기 보상 (이것은.. 인사 평가 일수도.. 상사나 동료로 부터의 인정 등등..) 이 시스템화되어 동기부여가 되어야 되겠죠.. 그리고 개개의 각개격파.. 그렇담 그 개개인의 각계격파를 위한 스스로의 경쟁력 향상을 위한 내공을 갖추고 각개 격파를 하고 있는가 하는 부분도 냉정하게 봐야 하지 않을까 하는 생각이 듭니다.

그 두가지가 선행되어야 팀장님이 말씀하신것들이 되지 않을까합니다. 서로 협력하는 노력..
누가 혼자가 노력해서 되는것은 아니거든요.. 협력시 카운터 파트의 태도가 후지다면..
그리고 협력을 해도 내게 남는것이 없다고 판단되면.. 그럼에도 불구하고.. 그 후진 카운터 파크가 결국 모든것을 다 가져가는 구조라면...어떤 동력을 가지고.. 먼가를 협력하기는 어렵습니다..

물론.. 이부분은 어느 조직이나 마찬가지입니다.. 어느 회사나.. 다 그런애기를 하구요.
그리고.. 저도 또는 그 누구도. 그 후진 카운터 파트 였을수도 그리고 현재 일지도 모릅니다..

하지만 팀장님이 이러한 고민을 계속 하고 계시다느것 자체가.. 전 긍정적이라고 보구요..얼마나 머리가 복잡하실까 싶기도 합니다..

단지 그 안의 선결되어야 하는 것들에 대해서도 고려가 되어야 하느것이
더 중요하다라고 봅니다..

팀장님의 말씀 100% 동의합니다.. 단지 그 전제만 두고는 협력의 사이클의 수레 바퀴가 돌아가지는 않는다는 전제 조건을 우선 팀장님이 인지해주시고..
그러면서 팀원들의 협력을 끌어내주셔야 한다고 봅니다..

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스토커라는 팀장님의 오해를 풀어드리고자 공개로 다시 수정합니다 ^_^
jjpark 2010/03/15 10:18Delete / Modify
동의합니다. 먼저 평가제도를 고쳐야 합니다. 직급이나 나이때문에 어떤 일의 명목상의 책임자가 되고, 그것(자리,위치) 때문에 눈에 띄어 평가받고 .. 개인독립채산제식의 챔피언십이 협력을 좀 먹는 듯합니다. 제가 입사한 7년 전과 똑같은 것 같아 서글픕니다. 같이 고생하고도 같은 평가를 받지 못하고 남의 일로 치부되면 누가 같이 일할까? 누가 협력할까? 아무도 안하죠. 하지만 현실입니다. 윗사람이 후배를 위해 물러설 줄 알아야하는데 .. 그리고 공을 함께 나눌 줄 알아야 하는데 ... 저부터 죄송합니다.

또 다른 하나는 협력하는 사람들도 문젭니다. 이런 평가구조를 알고 '우리가 남이냐!'가 아닌 '내 일이 아닌데' 하면서 주인의식 없이 행동합니다. 스스로 나서 의견을 말하고 끌고나갈 생각도, 끌고나가기 위해 노력(기획자가 뒷담화 논평꾼이 아니라면 의견을 자신의 생각이 깃든 기획서로 말하는, 선배를 넘어서려는 당돌함)도 없습니다.
 
민주적인 의사소통 구조는 없고 '봉건적'인, 의례화된 예의바름만 있죠. 이것이 우리가 부딪히고 있는 회사 문화/문제가 아닐까요? 과례(過禮)는 비례(非禮)만 못할 때가 있죠. 저는 문화/문명을 좋아하면서도 싫어합니다. 사람 사이, 조직 안에서는 예의와 격식이 필요할 때가 있죠. 하지만 어떤 때는 '야만스러움'으로 표현되는 패기가 필요할 때도 있습니다. 혁신을 위해서는 이런 용기(만용일지라도)가 필요합니다. 기존의 권위를 떨어뜨리고 말할 수 있는 권리를 평준화할 필요가 있습니다.

저는 이 모든 것을 개인의 문제로 돌리고 싶지않습니다. 누구를 비난하고 싶지도 않습니다. 어떤 특정한 개인을 이야기하는 것이 아닌 조직 전체를 이야기하고 있기 때문입니다. 훌륭한 사람을 버스에 태웠는데 이기적인 선배/고참과 열정없는, 의기소침한 후배/사원으로 만드는 '버스'를 문제삼고 싶습니다. 버스가 협력을, 합력을 내는 것을 막을 땐 어떻게 해야 할까요? 너무 어려운 문제네요. (사실 저는 제가 이 버스에 타고 있다는 사실 자체가 두려울 때도 있습니다. 아, 나도 저렇구나! 나도 똑같구나! 세월이 무섭구나! 이런 생각이 들 때 말입니다. 반성을 해도 몸에 밴다는 피할 수 없는 사실은 무섭고도 두렵습니다.)

저는 서태지와 아이들의 교실 이데아 중 이 구절을 제일 좋아 합니다. "왜 바꾸지 않고 남이 바꾸기만 바라는가?" 저부터 변하려고 노력하겠습니다. 

그리고 마르크스는 이런 말을 합니다. "인간은 자기가 해결할 수 있는 문제만을 제기한다." 우리가 본 문제가 맞다면 우리가 풀 수 있습니다. 버스의 방향을 돌리는 것은 혼자 할 수 없고 모두 함께 해야합니다. 앞서 버스가 문제라고 했지만 버스를 그렇게 끌고 가는 운전사가 우리니까요.

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문제가 많다고 생각하는 이 버스가 저와 동료들 모두가 즐겁게, 함께 생활할 수 있게 하기 때문에, 또 (상대적이지만) 남들처럼 힘들지않게 일을 하면서도 현재 성과를 내고 있다는 사실에 감사합니다. 이렇기 때문에 현재의 이 회사를 지키고 싶습니다. 또 미래에는 더 좋은 회사로 만들어 더 많은 사람들과 함께 일을 하고 싶습니다. 하지만 제 운전 실력은 여전히 미숙하군요. 팀만으로도 헉헉대고 있으니 ... T.T
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2007년 SBS 프로그램을 이용한 UMC(User Modified Content) 서비스 모델 관련된 논의를 진행했다. SBS 이외의 다른 사이트에서 관련 콘텐츠에 대한 업로드(upload)를 허용하여 불법적인 콘텐츠 이용(유통) 환경을 개선하고  협업적인 서비스 및 사업모델을 만들자는 내용이다. 이를 통해 이용자들에게 콘텐츠를 이용할 수 있도록 하여 콘텐츠 소비, 유통을 늘리려했다.

불법적 이용 환경, 침해 사업자(OSP)와 관계가 정리되기 전에 시작했을 때 발생할 위험, 더 나아가 수익성이 낮다 등의 반대 의견들이 있었다. 2007년을 시작으로 거의 매년 한번씩 재논의를 했지만 그때마다 부결됐다.

그리고 회사 안에서 '좋은 트래픽 vs. 나쁜 트래픽'이란 논쟁도 있었다. 2007년 뉴스를 맡으면서 사이트 순위(트래픽)이 올라가면서이다. 사이트 트래픽을 올려 무엇을 할 것인가? 트래픽이 의미있는 매출이 될 수 있나, 아니면 비용으로 전환되는가를 두고 상반된 의견들이 있었다. 이 안에 NeTV, 뉴스 서비스 등이 포함되었다.

그런데 1월 4일 UMC 서비스하기로 결정하고 관련 기술협의를 진행했다. 2007년, 2008년 N, D사 등과도 진행을 했었는데 최근엔 이야기를 하지 못했다. 서로의 관심이 달라서일까? 아니면 힘의 밸런스 때문일까? 이런 것 이외에도 right person을 못만나서가 더 큰 이유가 아닐까?

이번 서비스는 2007년 그렸던 <UMC 서비스 모델>에서 약간 변형된 모델로 서비스를 시작한다. P사부터 시작하여 몇개의 동영상 서비스 사이트로 확대할 예정이다. 1월 4일 만났던 P사의 이사분이 지난해 말 있었던 <디지털 미디어 메가트렌드> 콘퍼런스에 참석한듯 싶다. "이번 서비스 협의를 하면서 디지털 콘텐츠 플랫폼이 무엇인지 알게되었다"고 말씀하신다.

이번 서비스가 시작되면 작은 파문이 생길 수도 있다. 콘텐츠사업자가 이용자들에게 UCC 사이트를 통한 부분적인 업로드를 허용하고, 수익을 나누는 모델이 시작되기 때문이다.
 
UMC 서비스 모델 (2007.9)
(password: opensbs)

UMC 서비스 모델은 아래 동영상 광고모델(hulu like한 서비스 모델)과 함께 살펴보아야 한다. 아래는 2008년말 Hulu모델을 검토하면서 작성했던 내용이다. 그리고 방송사 및 영화사등이 모여 한국에서 Hulu Like한 모델을 검토했다. 결과가 http://www.conting.com/이라는 유료 다운로드 사이트이다.
 
Hulu Model 검토 (2008.12)
(출처: http://dckorea.co.kr/tt/220, 첨부파일 비밀번호 : hulu)

conting 서비스를 준비하면서 광고모델과 관련된 서비스 모델을 상호 검토하기로 했었으나 파트너 간 서로 바라보는 방향, 서있는 위치가 달라 진행하지 못했다. 콘팅(conting) 다음에 클립광고 모델이 있는데 <UMC 서비스 모델>을 염두에 둔 것이다. 아래를 보면 "Clip 광고 기반, 포털 UMC 제휴"라는 내용이 있다. 다른 지상파 및 콘텐츠 홀더를 설득할 수는 없을 듯하다. 말이 아닌 시간과 성과가 필요하다.

Hulu Like Service Road Map (2009.1?)
(출처: http://dckorea.co.kr/tt/226, 비밀번호: media)

<Open SBS 계획>을 수립하면서 핵심사항은 2가지이다. 하나는 다른 회사의 플랫폼을 개방시키는 것이다. 통신사업자나 케이블 사업자의 Delivery Network(IPTV, Digital CATV 플랫폼)과 포털 등이 대상이다. 또 하나는 콘텐츠 자체가 이리 저리 이용자가 원하는 곳으로 흘러갈 수 있도록 방송사(방송사의 웹사이트, 디지털 콘텐츠 플랫폼)를 개방하는 것이다.

통신사, 케이블 및 포털에게 단순히 콘텐츠를 판매(신디케이션, syndication)하지 않고 개방시키려는 것은 콘텐츠에 대한 거버넌스(governance)를 갖기 위해서이다. 콘텐츠에 대한 정책 결정권이 없는 상태의 방송사는 단순한 CP(content provider)일 따름이다. 신문사가 인터넷 포털과의 관계에서 갔던 길을 따라 갈 수 없다.

그러다 보니 모든 판단의 제약사항으로서 콘텐츠에 대한 통제(control)를 전제되고, 이 위에서 어떻게 개방적 환경을 만들까하는 모순적인 상황에 직면하게 된다. 이 상황을 극복하는 방식은 머리가 아닌 몸에 있다. 먼저 행동하는 것!
개방의 두가지 의미
출처: "미디어 콘텐츠 성공전략 컨퍼런스 2009"으로 작성된 <sbs.co.kr newmedia service strategy>의 내용 일부. 컨퍼런스가 취소되어 발표하지 않음. 미발표 내용 중 일부는 "디지털 미디어 메가트랜드 2009"에서 사용했다. 메가트랜드는 좀 실행하고 있는 일들의 내용 중심이었다면 성공전략에서는 아주 이론적인 문제를 중심으로 발표를 준비했었다.

한국에서 Hulu Like한 모델이 어려운 이유에 대해서는 "한국의 온라인 VOD 서비스의 특수성"을 볼 것. <UMC 서비스 모델>에 대한 보고서는 karisina님이 작성했다. 이 일을 하면서 매번 논란에 휩싸여 마음 고생이 많았는데 ... 좋은 결과로 그 선도적 입장에 대한 보상을 받을 수 있기를!

관련기사: SBS 프로그램, 자유롭게 퍼나른다
관련 블로그 포스트: SBS 영상 서비스 시작
2010/01/11 20:54 2010/01/11 20:54
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오늘 디지털 미디어 메가트렌드2009에서 <SBS 디지털 콘텐츠 플랫폼 전략과 3스크린 서비스>란 제목으로 발표를 하였다. 발표문을 올린다. pdf파일을 열기 위한 암호는 "media"이다. 자료 받아보시면 의견 댓글 한줄씩...^^




SBS TV포털 (삼성전자 위젯TV)

이 그림은 삼성전자 위젯TV에 올라가 있는 개방형 SBS TV포털 스크린 샷이다. 지금 KINTEX에서 하는 한국전자산업대전(2009.10.13~16)에 가면 볼 수 있다. 1차적으로 드라마, 예능 프로그램을 500K, 2M VOD 서비스로 제공한다. 유료모델이 조만간 런칭할 예정이고, 12월 정도에는 무료광고모델이 오픈된다. (발표문 p.15를 볼 것)

다른 발표들을 들으면서 들었던 생각을 시간을 내어 업데이트 할 예정이다.

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통신에서는 KT·SK텔레콤의 멀티스크린 전략이, 방송에서는 SBS의 전략이 소개됐다. 이들은 멀티 스크린을 통해 각자의 영역을 넘나들며 소비자층을 확보해 간다는 계획이다.

-- 중략 --

방송분야에서는 SBS의 3스크린 전략에 대해 논의됐다. SBS의 3스크린 서비스 전략은 개인 컴퓨터 중심의 서비스에서 텔레비전과 모바일로의 확장을 들 수 있다. SBS 인터넷서비스를 제공하는 SBS콘텐츠허브는 디지털 콘텐츠 플랫폼 전략을 다음과 같이 요약했다.

우선 방송 콘텐츠 사업자가 아닌 TV 데이터베이스 서비스 사업자로 진화해 웹에서 TV로 서비스를 연계하는 역할을 맡겠다는 포부다. TV서비스는 홈페이지 내에 모든 콘텐츠를 웹TV·인터넷TV·위젯TV에서 서비스할 수 있는 오픈TV 환경과, 클로즈드 TV 환경을 구분해 구현한다. TV서비스를 넘는 모바일 서비스 구현 전략으로는 홈페이지에 있는 콘텐츠를 모바일에서 스트리밍 서비스를 제공하는 것을 들었다. 지상파 DMB 데이터 방송의 BIFS, BWS 서비스 연계도 좋은 사례가 될 전망이다. <끝>

관련기사: http://search.etnews.co.kr/search_new/Search.html?mc=m_000_00006
행사홈페이지: http://www.fkii.org/new/common/Event_Master_Read.asp?word=&page=1&EM_Code=446&Price_YN=

2009/10/14 18:50 2009/10/14 18:50
From. 격물치지 2009/10/16 09:42Delete / ModifyReply
컨퍼런스에서 가장 인상적인 세션이었습니다. 꿈과 열정도 느낄 수 있었구요. 저도 잡다한 블로그 하나 운영하고 있고, 미디어 산업에 관심 많이 있습니다. 자주 놀러오겠습니다. 반갑습니다. ^^ 자료 잘 보겠습니다.
From. 제너두 2009/10/16 13:08Delete / ModifyReply
강연하시느라 수고 많았습니다. 강연도 듣고 마우스도 획득했네요^^;;
온라인에서 들을 수 없었던 방송사만의 고민이 담겨있던게 참 좋았습니다.
From. 킹덤오브갓 2009/10/21 16:07Delete / ModifyReply
자료 잘 받아갑니다. 강연하느라 수고 많으셨구요~블로그를 운영하고 있지는 않지만, 방송통신 미디어 산업에 관심이 많습니다. 자주 방문하면서 많은 배움을 얻겠습니다. 감사합니다.
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벌써 출판한지 2년이 된 <미디어2.0, 새로운 공간과 시간의 가능성>에서 "검색, 디지털 콘텐츠가 아닌 데이터베이스"에서 이용자들에게 접근성을 높여주기 위해 검색을 강화해야 한다고 했다. 그러면서 앞으로 아래 그림과 같은 과정으로 검색서비스를 만들 것을 제안한 바 있다.

동영상 검색 서비스를 위한 로드맵
비디오 하이퍼 링크 참조연계 서비스
이중 "비디오 하이퍼  링크 참조연계 서비스"는 UCI 기반 참조연계 비디오하이퍼링크 및 배포․검색서비스에서 방법론을 이야기 했었다. 그런데 참조연계라는 것이 특정한 사이트 내로 제한될 수 없다는 점에서 전체 웹 환경에서 이를 지원(연동)할 수 있는 인프라가 확보되어야 가능하다는 문제가 있다. 물론 우리는 이미 링크나 영상을 퍼다 씀으로써 참조연계를 하고 있다. 이글에서 말하는 참조연계는 '비디오 내 직접 링크를 붙이는' 방식을 의미한다.

영상 DNA 추출 방송 워터마킹
"영상 DNA 추출 방송 워터마킹" 중 "DNA 추출"은 지금 국내에서 불법 콘텐츠를 막기 위한 기술적 보호조치로 활용되거나 검토되는 '영상 내 특징점 추출'을 기반으로 한다. 하지만 이런 특징점에 기반한 솔루션은 단기적으로는 사용가능하지만 장기적으로는 사용하기 어려울 것으로 판단된다.

이 기술은 1G정도의 영상(원본)에서 20~30K 정도의 패턴이 추출되고, 이 결과물과 원본의 일부라고 생각되는 콘텐츠에서 추출된 패턴을 비교하는 방식을 취한다. 이 기술의 취약점은 다음과 같다.

1. 원본 영상에서 패턴을 추출할 때, 추출방식에 따라 결과물들이 달라진다. 결국은 복수개의 솔루션이 존재할 때, 복수개의 추출물들이 관리되어야 함에 따라 패턴관리 데이터베이스에서 부담이 생긴다. 여기에다 인코딩(encoding, codex) 방식에 따라 특징점들이 변경된다.

2. 영상 패턴을 추출하기 위해서는 원본 영상이 외부로 유출(?)되어야 한다. 이 기술이 불법 디지털 영상물을 위한 기술적 보호조치의 일환으로 검토되고, 이 기술을 도입하여 사용해야 할 주체가 OSP(online service provider, 웹하드 등)라는 점에서 콘텐츠 홀더(content holder)는 걱정할 수 밖에 없다.

3. 단기적인, 즉 오늘 방송되어 며칠동안 불법적으로 올라오는 콘텐츠를 추출하기 위해서는 효과적일 수 있어도, 장기적으로 유통되는 콘텐츠에 적용하기에는 효율성이 떨어진다. 1년에 수천시간 이상 만들어지는 방송 콘텐츠에 대한 패턴을 추출, 색인해 놓고 이것과 UCC(user created content, UGC)를 실시간(real time) 비교 검색하겠다는 것은 Google 정도의 경제력을 갖춘 회사에서나 생각할 수 있지 않을까?
따라서 2008년부터 다른 접근을 하고 있다. 방송을 송출할 때(쏠 때), 영상 프레임에 UCI(ubiquitous content identifier) 기반의 숫자, 문자조합의 워터마킹을 삽입하는 방식이다. 그리고 이 워터마킹을 추출할 수 있는 방법과 추출된 워터마킹과 이와 관련된 메타데이터를 맵핑(mapping)하여 사용할 수 있도록 API를 제공하려한다.

국가표준콘텐츠식별체계를 이용한 방송콘텐츠 유통 서비스 프레임워크 기술 개발
2008년 지상파들의 차세대방송포럼에서 제안을 했고, 2008년 말ETRI와 협력하여 연구과제를 만들어 SBS, TJB, ETRI가 함께 추진 중이다. 내년(2010년) 정도에 시범 서비스를 할 수 있지 않을까 생각된다. 단기간 내 특징점 추출 방식과 워터마킹 방식이 함께 결합되어 갈 수 있도록 환경을 만드는 것이 목표이다. 2006~2007년경부터 간헐적으로 현재 과제를 책임지고 있는 분과 이야기를 시작했었다.

콘텐츠 프로파일(content profile)
"콘텐츠 프로파일"은 아주 장기 과제인데, 콘텐츠가 사용되는 상황에 대한 데이터베이스를 구축하겠다는 것이니 특정 상황과 이용자의 활동(action)이 결합되어 상호 피드백(feedback)되는 구조를 전제한다. 요즘 3 스크린 동영상 광고(advanced video advertising)에 관심을 두면서 크로스 플랫폼(cross platform)한 상황에서의 방법론을 찾고 있다.

SBSi의 경우 이를 위해 두가지 사업을 하였는데, 첫번째는 2005년 한국전산원-현재의 정보사회진흥원-과 함께 UCI (universal content identifier, 디지털 콘텐츠 식별, uci.or.kr) 사업을 했다. UCI사업을 통해 SBS.CO.KR 내에서 서비스 중인 방송 콘텐츠 및 각 VOD 회차들에 관한 메타데이터-프로그램명, 전체 프로그램 및 VOD 회차별 내용 요약, 출연자 및 극중 인물, 콘텐츠 재생시간, 전송속도(bitrate) 등에 대한 기초정보-를 정비하고 콘텐츠별로 고유의 식별자를 부여하였다.

두 번째는 2006년부터 내티비(NeTV, netv.sbs.co.kr) 서비스를 시작하면서 네티즌들이 동영상 콘텐츠를 보면서 10초 이상 5분 이내의 특정 장면에 대한 키워드나 태그(tag)를 붙이고 해당 장면의 내용을 설명하거나 보면서 받은 느낌 등을 등록하여 장 ‘면 검색(scene find)’을 위한 데이터베이스(database)를 구축할수 있도록 했다.

구축된 메타데이터들은 네이버(naver.com), 엠파스(empas.com), 야후(yahoo.co.kr), 다음(daum.net), 네이트(nate.com) 등의 포털에 피딩되어 네티즌들이 쉽게 SBS 콘텐츠에 접근할 수 있도록 돕고, SBSi가 운영하는 SBS.CO.KR, WAP(wireless application protocol, 무선인터넷) 포털, IPTV 포털 등에서 많은 콘텐츠 중에서 이용자가 원하는 콘텐츠를 바로 찾을 수 있도록 검색 서비스를 지원한다.

앞으로 방송 콘텐츠의 동영상 검색은 프로그램의 장면(scene)이 촬영된 위치정보(location)와 대사·자막 등에 대한 데이터베이스까지 구축되어 유비쿼터스 환경에서의 상황인식(context-aware) 서비스까지 확대되면 텔레메틱스(telemetice) 등 여러 분야에서도 이용되고 디지털 콘텐츠가 다양한 서비스 플랫폼들을 넘나들 수 있도록 만드는 핵심 기반이 될 것이다.

<미디어2.0, 새로운 공간과 시간의 가능성>, pp.138~140에서 인용
대사, 자막 검색
2005년부터 생각하기 시작하여, 2007년에 약속했던 자막검색을 오늘(2009.8.11) 서비스로 적용했다. 2006년 NeTV에서 시작된 장면검색(scene find)의 반환점을 도는 셈이다. 아직도 지도 서비스와 메쉬업(mesh up)될 수 있도록 장소(location, 위치정보)를 넣는 것과 2007년부터 고심하고 있는 "Open SBS Plan"까지 가야 종착역이 아닐까 싶다.

자막검색 결과 페이지
"드림1회"라는 키워드로 검색한 결과 페이지이다 (위 그림). <자막영상> 카테고리에서 30여개가 좀 넘는 클립이 검색되었는데 평균 2분 정도의 길이로 서비스가 제공된다. 정확하지는 않지만 대략 대사(scene) 단위로 나뉘어 있다. 그리고 대사를 기반으로 검색이 된다. 아래 그림은 검색 결과 중 한 장면을 선택한 것인데 해당 장면에 있는 대사 전체를 볼 수 있다.

이후 뷰어를 개선해 한 장면을 검색한 후 연달아 다음 장면을 이어볼 수 있도록 서비스를 제공할 예정이다. 현재는 sbs.co.kr 내에서만 서비스되는데 조만간 검색 사이트에 피딩할 예정이다. 2005년 하반기 NeTV를 기획하면서 생각했는데 이제야 개발, 적용하였다. 항상 2~3년씩 걸리는 것 같다. 이 서비스는 최근 특허출원된 NeTV 관련 서비스에도 포함되어 있다.

영상과 함께 제공되는 대사
이미지 뱅크
자막 검색을 준비하면서 10~60초 마다 TV화면 정도 사이즈의 이미지 추출을 시작했다. 이미지도 역시 대사, 프로그램명 등과 맵핑되어 있다. 또 자막 검색을 사용하면서 해당 장면의 이미지 별도로 찾거나, (현재의 NeTV 편집기에서처럼) 캡쳐를 뜰 수 있도록 지원될 예정이다.

이미지 뱅크를 만드는 이유는 저작권, 초상권 등의 법적 문제와 관련이 있다. 현재 이용자들이 캡쳐를 떠 이용하는 방식에 최대한 근접하게 서비스를 제공하여 관련 법적 이슈를 피해 갈 수 있는 있는 환경을 제공하려는 것이다.

개방 환경에서의 SBS (Open SBS Plan)
이미지 뱅크는 장기적으로 퍼가기 서비스 형태로 제공된다. 그리고 퍼간 블로그나 사이트의 해당 페이지를 크롤링하여 해당 장면의 상황(context, 맥락) 정보로 이용될 수 있도록, 다시 해당 이미지나, 특정 장면에서 그 사이트로 링크를 보낼 수 있도록 할 예정이다. 이런 시나리오는 NeTV나 자막검색 등 모든 퍼가기 기능이 제공되는 서비스에서도 동일하다. 이런 시나리오를 확대하여 구조화시키는 것이 앞에서 말한 Open SBS Plan의 목표이다.

이 시나리오에서는 많이 본 장면, 많이 퍼간 이미지 등이 있는 지점(time point of VOD)에 어떤 의미있는 정보가 있다고 가정한다. 또 그 장면과 관련된 이용자들의 감상, 평가글에서 중복된 키워드를 추출하여 관리하고, 다시 서비스에 반영한다.

뉴미디어 전략

크로스 플랫폼(3 Screen) 전략 방향
이런 과정이 PC(웹사이트)에서 일어나고 결과물들이 TV에서 서비스 될 것이다. <웹/PC → interactive TV, connected TV>가 크로스 미디어(cross media) 환경에 대한 대응 방향이다. 데이터베이스는 웹 기반으로 만들고 TV에서는 이것에 기반한 쌍방향 서비스를 만들자는 것이다.

위, 아래 그림은 <미디어 콘텐츠 성공전략 컨퍼런스 2009>에서 발표하기 위해 작성했던 글의 일부이다. 하지만 경기가 안좋아 컨퍼런스는 취소되어 PC 속에서 잠자고 있던 내용 중 일부이다. 개인 의견이 많이 녹아 있는 것은 사실이지만, SBS라는 조직에 속해 있고, 뉴미디어 관련된 일을 맡고 있는 한 앞으로도 계속 달려갈 것이다.

향후 3~5년 안에 이런 방향에서 구체적인 성과가 나와야 한다. 앞으로 할 이 부분에 대한 계획은 <미디어2.0, 새로운 공간과 시간의 가능성>의 133~137 페이지 "폐쇄된 플랫폼들과 유목적 콘텐츠의 출현" 부분과 관련있다.

SBS 사이트 개편의 의미
이번 www.sbs.co.kr 개편(2009.8.11)은 뉴미디어를 고려한 최초의 개편이 아닐까 생각한다. 이것과의 관련성은 눈에 잘 띄지는 않지만 목적의식적으로 이후 TV 환경을 지원한 기반 서비스, 시스템을 마련하기 위해 노력했다.

뉴미디어 전략
뉴미디어 전략
뉴미디어 전략

자막 검색 관련 포스트 --------------------------------------------------------------
  1. 2008년 06월 25일 UCI 기반 참조연계 비디오하이퍼링크 및 배포․검색서비스
  2. 2008년 05월 02일 본인확인 서비스 이용 사이트 내역
  3. 2007년 11월 01일 유튜브의 미래 – 살아남을 것인가, 사라질 것인가
  4. 2007년 10월 13일 왜 전략은 널리 알려야만 하는가?
  5. 2007년 09월 12일 콘텐츠를 이용하는 방식의 변화
  6. 2007년 09월 09일 동영상 검색 기반 서비스 로드맵
  7. 2007년 09월 03일 거래인증 관련 디지털 콘텐츠 법제 현안 연구반 토론자료
  8. 2007년 08월 26일 개인미디어 / 방통융합 시대의 웹캐스팅(인터넷 방송) 지원
  9. 2007년 07월 28일 디지털 콘텐츠 플랫폼
  10. 2007년 07월 08일 Web2.0에서의 식별체계 활용 - 2007년 UCI 이용자포럼 발표
2009/08/11 06:56 2009/08/11 06:56
From. 권영만 2010/12/07 14:22Delete / ModifyReply
안녕하세요.. 님의 글 잘 읽었습니다.
헌데.. 지금 그런 프로그램이 있을까요?
자막으로 영상을 찾아서 해당 영상을 바로 캡쳐할 수 있도록 하는 그런 프로그램이 있을까요?
jjpark 2010/12/08 09:49Delete / Modify
그런 프로그램을 준비하고 있습니다. 자막을 이용해서 영상을 찾는 것은 이미 sbs.co.kr에 반영되어있습니다. sbs 사이트 검색을 이용하시면 됩니다.

영상을 캡쳐잡는 것은 쉽습니다. <자막이용 검색 --> 영상이동 --> 영상을 보면서 뷰어 기능을 이용 캡쳐> 이런 프로세스로 진행됩니다. 뷰어 내에서 이미지 캡쳐하는 것은 지금도 지원하는 뷰어들이 많이 있으니 된다는 것은 아시겠죠!
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social network service에 대한 메모 1
먼저 한국에서 SNS 서비스가 성공 가능할까?
7월 20일 SNS 이야기(회의)를 하면서 일어나는 심상을 노트에 적어보았다. 여기서 성공은 "지속 가능한 성장"이란 의미이다. 이런 의미로 '한국 내 SNS 서비스'는 힘들다는 생각이다.

  1. 시장 크기(market size)문제가 가장 크다. 서비스 시장이 너무 작다는 뜻이다. cyworld가 오픈 플랫폼 이야기를 하면서 회원수 2,300만을 이야기했다고 한다. 아마 웬만한 한국의 온라인 사이트는 2,000만 안밖의 회원을 가지고 있을 듯하다. 활동성엔 문제가 있지만 말이다.
  2. 오프라인에서의 인맥관계(혈연, 지연, 학연 등등)가 너무 잘 짜여져 있어(!) 온라인의 인맥에 대한 의존도가 낮을 수 밖에 없다(iloveschool 등을 보면 점차 낮아질 수 밖에 없다). 온라인은 보고 싶던 사람을 찾기 위한 출발점이지만 어느 시점이 지나면 이 태줄(line)에서 떨어져나가(off) 오프라인에서의 독립적 개체들(무리들)로 돌아간다.

시장 크기 문제는 언어의 문제와도 연관된다. 한국적 인터넷 서비스(www.naver.com과 같은)가 가능하도록 만들어준 한글이 시장의 확대, 즉 글로벌화(globalization)의 문제에 직면하면 대립물로 전화된다. 지금도 늘어나고 있는 facebook의 2억명 이용자, 린든렙의 세컨드 라이프의 가능성, myspace, twitter 등 모든 서비스가 적어도 수억명 이상의 영어권 이용자가 타깃이다.
 
SNS가 네트워크 비즈니스라고 한다면 통신산업에서 적용되는 네크워크 효과가 가장 극명하게 적용되는 온라인 서비스가 SNS일 것이다. 2의 n승 형태로 무한 증식되는 효과를 감안할 때 한국에서 거대한 SNS 플랫폼이 나올 가능성은 아주 희박하다.

오프라인에서의 인맥 문제는 국민적 특성과 함께 지역적 협소성에서 기인하는 듯 하다. 지역적 협소성이란 대도시에 집중된 인구분포를 말한다. 한국의 아파트 단지가 초고속통신망의 보급을 위한 토대였다면 이런 특성이 SNS의 필요성을 감소시켜나간다.
 
문을 열면 무슨 무슨 먹거리 집이 있다는 것을 아는데 굳이 전화번호부를 찾거나, www.citysearch.com과 같은 지역정보 사이트를 찾을 필요성을 느끼지 못하는 것과 같다. 따라서 객관적인 먹거리 집 정보보다 계량화되지 않은 분위기, 경험 등이 잡다하게 섞여있는 블로그성 (비전문가) 품평에 더 관심을 갖는다. (또 '따라하기'일 경우가 많을 것이라는 생각도 있다.) 

맛집 문제처럼 사람 문제도 마찮가지이다. 새로운 사람을 만난다고! 사회 초년병 시절에는 몰라도 어느 정도 수준에 오르면 그 사람이 그 사람이고, 한 두다리 거치면 모두 알 수 있다. 그런데 어느 친절한 분이 사회 초년병과 친구를 맺고 관계 - 지속적인 관계를 맺을까!

한국에서 facebook과 같은 것을 꿈꾸지 말기를 권고하고 싶다. 꿈꾸려면 미국이나 어디 영미권으로 가서 시작하는 것이 맞을 듯 하다. 그렇다면 SNS를 어떻게 하지? 그렇다고 사회적 관계라는 강한 접착력을 가진 서비스를 만들지 말자, 만들 수 없다고 주장하진 않겠다. 한국적 특수성을 감안하고 미국사례를 일반화시키지 말아달라는 이야기이다.

레드오션(red ocean) vs. 블루오션(blue ocean) 이야기는 작은 어플리케이션, iPod 터치류의 단말에 올리는 어플리케이션(특히 www.zinga.com과 같은 서비스)등과 관련된 생각이다. 예를 들어 SBSi와 같은 회사 차원에서 SNS 플랫폼에 서비스 프로바이더, 또는 어플리케이션 프로바이더의 입장에서 접근하는 것이 괜찮을까하는 질문이다. 답은 '아니다'이다. 레드오션이기 때문이라기 보다는 회사의 사이즈에 이런 모델에 적합하지 않다.
 
우리가 www.com2us.com 등과 같이 이런 비즈니스 모델로 시작하여 성장한 회사라면 괜찮을 수도 있다. 깊은 생각이 있겠지만 이찬진씨가 하는 드림위즈(www.dreamwiz.com) 같은 회사도 적합할까 의문이 든다. 팀을 만들어서 대규모(!)로 하는 것이 어려워 보인다.

개인/소규모 단위 어플리케이션 제공자/개발자들에게 SNS 플랫폼, iPod류의 플랫폼은 매력적인데, 그 포인트는 마케팅 플랫폼으로서이다. 몇 명 수준의 작은 회사, 또는 한두명의 개발자가 큰 비용을 들이지않고 서비스를 출시하여 크게 확산을 시킬 수 있다. 그런데 이런 확산은 수만에서 수십의 개발자 중 탁월한 몇명에게 주어지는 기회일 뿐이다. 플랫폼 사업자의 입장에서는 수익의 반을 주든 70%를 주든 남는 장사이고 개인적으로 취미삼아 한다면 위험이 없지만 회사는 수십만 중에 하나가 되어야 한다는, 더 큰 경쟁이 도사리고 있다.

social network service에 대한 메모 2
이런 모델은 플랫폼 사업자가 수십만의 개발자를 고용하지도 않고 (부불노동을 통해) 이익을 착취하는 구조라고 생각이 든다. (이 블로그의 어딘가 웹2.0 자체가 이런 것 아닌가 의문시했던 글도 있다.) www.zynga.com, 특히 iPod 터치 이야기를 들으면서 갖게 된 생각이다.

zynga는 www.facebook.com 플랫폼에서 제공되는 아주 중독성이 높은 매니아성 게임이다(이라고 한다). 게임을 하면서 Social한 관계를 만들어 내도록 디자인되어 있다. 대충 2억명의 facebook 이용자 중 300만 정도가 즐긴다고 한다. 1.5% 정도이다. 그리고 게임을 잘하려면 아이템을 구입해야 하고, 게임을 위해 conntion/fellower/관계를 '구걸'하도록 만든 것이다. '구걸'의 본뜻은 게임에서 이기려면 어떤 방식으로든 관계를 무한 증식시켜야 한다는 의미다.

zynga-facebook모델은 SBSi와 같은 게임 퍼브리싱 업체에게는 위협적일 수 있다. facebook과 같은 플랫폼 사업자가 퍼브리셔를 대체하기 때문이다.

만일 우리회사가 충분히 마케팅할 여력이 없을 정도로 작거나, 영미권으로 진출하겠다는 생각이 있다면 zynga 모델이 괜찮게 보인다. 그것이 아니라면 ...... (개발자들에게도 이런 이야기를 해보고 싶다. 헛된 꿈에 사로잡혀 Apple과 같은 거대다국적 기업의 무임금 노동자가 된다는 것, 또 자신이 수십만명 중 1인이라는 것, 그 1인이 될 수 있다고 생각하고 또 자신이 현재 회사에 다니고 있다면 차라리 회사에 충실하라는 것. 무직이라면 몰라도! 내가 꿈도 없고 너무 현실적인가! 개발자가 아니라 그런지도 모르겠다.)

여하튼 SBSi가 플랫폼 사업자가 되도록 만드는 것이 우리의 목표이다. 디지털 콘텐츠 플랫폼(digital content platform) 전략 자체가 가리키는 곳이 이 지점이다. 그렇게 하려면 어떤 것이 필요할까? conTing 서비스에 관련하여 포스팅하면서 붙였던 VODML과 같은 구조의 표준화, 또 content aggregation 또는 연대, 그리고 요즘은 P2P, 채팅 등에 대해 생각하고 있다. 우리가 만드는 DCP 플랫폼은 결국 VOD Service Delivery Platform 형태를 띨 것이기 때문이다. (요즘 좋은 P2P 관련 협력업체를 찾고 있다. 괜찮은 것들은 모두 CDN회사가 먹어치워 늦은 감이 있다.)

미디어형 SNS 및 채팅서비스에 대해 의견을 나누며 이런 이야기가 나왔다. "드라마와 같은 프로그램을 실시간으로 보면서 하는 참여형 서비스를 만드는 것은 힘들다. 왜냐하면 (지독한 놈들이) 화장실에도 못가게 하겠다고 생각하면서  만든 것인데 그리 쉽지 않다"는 것이다. 오랜 세월 PD 생활을 하신 대표이사 말씀이다. 고개가 끄덕여진다.

시사, 보도(afreeca와 같은 서비스를 이용하는 오마이뉴스의 경우)나 스포츠(WBC를 중계한 mgoon의 경우) 관련 콘텐츠와 드라마 콘텐츠는 DNA가 틀린 것이다. 우연성과 치밀한 계산의 차이라고 할까! SBS는 현재 향후 10년 동안 주요 국제 스포츠 이벤트에 대한 한국 판권을 가지고 있다.

위에서 말한 맥락에서 보면 요즘 KT, SKT 등에서 이야기하는 iPod류의 모델(App Store Model)의 성공가능성도 낮아진다. 수십만명의 무임금 노동자/개발자를 이용하는 곳과 많아야 수천에서 수만명의 무임금 노동자/개발자를 이용할 수 있는 한국시장을 비교하여 생각해보면 된다. 그리고 통신사들이 오픈에 대한 철학이 있어보이지도 않는다. 남이 돈벌었다고 하면 먼저 냄비처럼 끓어 오른다. 정부도, 기업도, 개인도 그런 것처럼 보인다. 씁쓸하다.

2009/07/22 20:34 2009/07/22 20:34
From. 일편단심 2009/08/05 18:20Delete / ModifyReply
Hi5 수익모델이 미니 flash game의 코인인것과 같아지는군요!
From. 랜디리 2009/10/26 15:02Delete / ModifyReply
검색 중에 우연히 들어왔다가 좋은 글을 많이 읽고 갑니다. 저는 모바일 하드웨어 제조사를 거쳐서 In Game Advertisement (게임 내 광고) 업체에서 일하고 있습니다만, 컨텐츠 생태계라는 데서 고민해야 할 부분이 많은 것 같습니다.

종종 찾아뵙고, 기회가 된다면 제가 생각하는 방향에 대해서도 간략하게나마 글을 써 볼까 합니다. 잘 부탁드립니다.
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지난 1월부터 추진했던 지상파 공동 콘텐츠 서비스 제휴 계약 조인식 날이다. 매주 1회씩 정기회의를 했고 필요할 때마다 추가회의를 하면서 서로 노력한 결과이다. 세상/환경이 바뀌면 모두가 바뀌기 마련이다. 다만 그에 대한 반응의 완급이 있을 뿐이다.

아마 70~80번은 만나지 않았을까? 함께 한 시간이 많은 만큼 서로에 대한 이해와 신뢰도 높아졌다. 이제 첫 단추를 끼웠고 가야할 길은 멀다. 그래도 먼길을 함께 가기로 결정하고 한걸음을 내디뎠다는 것이 감격스럽다. 그렇다고 걱정이 없는 것도 아니다.

서비스를 함께 시작하면서 서로 장미빛을 꿈꾸는 것도 아니다. 명시적인 매출 목표도 없다. 함께 가면서, 새로운 환경에 슬기롭게 대처하자는 정신만 있다. 각사(KBSi, iMBC, SBSi)가 지상파 방송사(KBS, MBC, SBS)와 맺고 있는 조건이 다르고, 따라서 방향도 생각도 조금씩 다르다. 지난 시간은 최소 합의점을 찾는 과정이었다.

이젠 이것을 발판으로 최대공약수를 찾아야 한다. 단순히 'i3사'라고 불리는 회사들만의 공약수가 아닌, 전체 방송 관련 회사들의 방향이 되었으면 한다. 넘어야 할 산들이 보이는 듯해서 발걸음이 가볍지는 않지만, 어렵게 하나를 시작했으니 그 다음은 더 쉬울 것이라는 낙관적 자세를 갖기로 했다.

오늘 조인식을 하면서 발표한 자료이다. 마지막까지 발표내용에 대한 범위, 향후 방향에 대한 조정이 있었다. 안한다, 못한다가 아닌, 서로의 조건을 이해하고 맞춘 것이다. 서로 양보한 것도 아니다. 전제가 "최소 합의점"이었기 때문이다.

작은 시작에서 성공사례가 만들어지고 신뢰 속에 더 좋은 서비스로 발전했으면 좋겠다. 그 바램을 담아 성경구절을 한번 되뇌여본다.
 
"네 시작은 미약하였으나 네 나중은 심히 창대하리라" [욥기8:7]

첨부파일 비밀번호 : conting

오늘 조인식은 2009. 1. 23일 콘텐츠 홀더들에게 Hulu모델 검토를 제안하면서 시작되었다. Hulu모델에서 우선 "최소 합의" 가능한 서비스를 검토하기로 했다. 23일은 금요일이고 바로 뒤가 설연휴였다. 아래 파일은 그때 발표했던 제안서의 일부이다. 사전모임을 하기전에 이런 내용을 이야기하겠다고 요약한 편집본이다. 따라서 내용은 더 많고 여러가지 이야기가 들어있다. 왜 만들었는지 정확게 말하지는 않았지만 내용 일부를 포스팅한 바 있다. (아래 링크)

첨부파일 비밀번호 : hulu

  1. 2009년 04월 01일 온라인 동영상 광고사업 KEY SUCCESS FACTOR
  2. 2009년 04월 01일 한국의 온라인 VOD 서비스의 특수성
  3. 2009년 04월 01일 Media Site Trend - Hulu or YouTube
  4. 2009년 04월 01일 GooTube - 유튜브와 구글 경쟁력의 확장 가능성
  5. 2009년 03월 31일 YouTube - Broadcast Yourself.
  6. 2009년 03월 31일 Hulu - Watch your favorites. Anytime. For free.

conTing 서비스로 이제 서로가 한발작 더 "디지털 콘텐츠 플랫폼"으로 다가선 것은 아닌가하는 생각이다.

아래 그림은 최근 "방송사의 디지털 콘텐츠 플랫폼 전략은 무엇일까? - 네트워크 없는 플랫폼 사업자가 되는 것"에 추가한 것이다. 지난주 이 내용을 포함하여 TV포털을 주제로 방송사 분들과 회의를 했다. 방향성보다 서로 처한 여건 때문에 이야기 겉도는 느낌이다. "SBS(또는 SBSi)와 처한 상황이 다르다"고도 하고, "방향에는 찬성하니 먼저 시작하고, 여건이 되면 뒤따르겠다"는 말씀도 있다.

conneted TV 서비스 개념


만일 connected TV 같은 이야기가 명분도 있고 최신 트랜드(유행)이거나 장기적으로 서비스가 그쪽으로 진화한다고 해도 지금 이것을 안한다고 섭섭해 할 이유도 없다. 이런 생각을 한다면 상대도 섭섭해 할 수 있다. 어떤 선택에 진리가 있는 것은 아니다.

상황/환경의 변화니, 웹2.0 시대니 하는 말들은 서로 다른 고유성과 다원성을 무시하고 단순히 자신과 같은 유사성으로 변화시키거나(이데올로기적으로 위협하거나 고무시켜 동일화하거나), 애써 구체적인 차이들을 배제하려는 논리이다. 이렇게 함으로써 자신의 영역으로부터 (차이가 나는) 다른 것들 몰아낸다. (상대를 이해하지 못하고 비난하기도 한다.)

이런 측면에서 보면 개방, 공유, 참여 이런 말들은 한갖 개념/명분일 수 있다. "(connected TV와 같은) 개념은 불가피하게 일반적이고 (KBS, MBC, SBS와 같은) 사물은 완강하게 구체적"이다. 구체적인 조건들을 무시하고 개념을 들이댄다면 (진리를 위장한) 전체성의 독재일 따름이다. 최소한의 공통점이 있고 여기서 시작한다면 더 큰 합의까지 갈 수 있을 것이라는 "가냘픈 희망"에 대한 긍정 속에서만 (구체적 조건의 차이에 따른) 여러 목소리 속의 한 목소리가 가능할 것이다.[footnote]테리 이글튼, <이데올로기 개론>, 한신문화사, pp.170~171을 볼 것[/footnote] 이번 conTing 서비스가 나오게 된 과정이 이것을 웅변해 주는 것은 아닐까?
2009/07/09 11:00 2009/07/09 11:00
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